第六章
兵家的“為將之德”與管理者的理想人格

兵家對將帥的作用極為重視，《孫子兵法》論將有40多處，也可說它是一部論將之書，內容極為豐富。要塑造兵商和現代管理者的品格，除了依靠管理實踐和自我修養外，還可以從《孫子兵法》中吸收“為將”智慧，以提高現代管理者的素質。無論是在將帥的價值取向和內在素質上，還是在將帥的情操和性格上，都可以把《孫子兵法》作為塑造兵商和現代管理者人格的重要文化資源。

一、“利國保民”與管理者的價值取向

俗話說：“千軍易找，一將難求。”孫子在《孫子兵法·作戰篇》中指出：“故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。”孫子把知兵將帥看成是掌握人民生死命運、決定國家安危的人。也就是說，將帥的優劣，是直接關系到國家和民眾生死存亡的大問題。所以，“明君慎之，良將警之”（《孫子兵法·火攻篇》），以實現安國全軍的目標。孫子在《孫子兵法·計篇》中把將帥視為決定戰爭勝負的“五事”之一，把“將孰有能”看作“七計”中的一計加以論述。在孫子的戰略結構中，將帥是一個極其重要的能動因素。

現代企業的將帥，主要是指企業集團的董事長、總經理、廠長等高層經營管理人員。他們素質的好壞，直接影響著企業的興衰成敗。鄧小平曾指出：辦好企業，首先必須建立一個堅強的領導班子。市場經濟的競爭，從本質上說是企業之間的人才競爭。近年我國企業的發展證明：如果能夠選用一個德才兼備、智勇雙全的企業家，企業必興旺發達，有時衰敗的企業也可以起死回生；如果選用了一個以權謀私、昏庸無能的人，則興旺的企業也會衰敗。“擇人授任，不可不慎”的道理就在于此。

以成敗論英雄

在將帥選擇標準上，孫子贊成“以成敗論英雄”的觀點。認為選擇將帥不但要“聽吾計”，即看將帥是否能理解并且堅決貫徹執行“廟算”的必勝之計，聽則任之，不聽則去之；還必須堅持“必勝”的原則，即要看將帥能否打勝仗，用之必勝留之，用之必敗去之。中國古代周武王任用姜子牙為將，是以“必勝”為標準，而不計其年過八十；劉邦任用韓信為將，也是以“必勝”為標準，而不計其職卑。

在現代管理中，選任各級管理人才，是為了提高企業的經濟效益和社會效益，保證企業在市場競爭中獲勝。“必勝”是目的，是選用人才的基本原則。日本著名管理學家土光敏夫曾指出：“撐竿跳的橫竿總是要不斷上升的，不能跳躍的人，就應該盡快離開競技場。”日本日立公司選用人才以工作效益為主要標準，成績突出的可以晉升，連續兩年出現赤字的就要被革職，這也是以成敗論英雄的例證。

以成敗論英雄，要求成事而不是做事，即他做成了什么而不是他做了什么。在其位而不謀其政，無功也是過。以成敗論英雄，既不同于論資排輩，也不同于偏重學歷。其選將雖不排斥個人的資歷、學歷，但這不是主要的。用人的主要標準是德才兼備和優異業績。根據這一選將原則，日本管理學家占部都美主張“公司的經營管理人員最好在自己的心里把職工的履歷表銷毀”。

以成敗論英雄的選將原則，實際上就是“貓論”，不論是白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。“貓論”是“以成敗論英雄”思想的一種形象說明。孫子的“以必勝論英雄”的觀點，在企業選擇人才上，仍具有現實的指導意義。

“利國保民”的價值觀

一個合格的企業家，如同一個合格的將帥一樣，必須具備“利國保民”的正確的價值觀念。孫子在《孫子兵法·地形篇》中指出：“故進不求名，退不避罪，唯民（人）是保，而利合于主，國之寶也。”這就是說，作為國寶的將帥不但要智勇雙全，還必須具有“利國保民”的價值觀念。

這種崇高的價值觀念主要表現為：進不貪求個人功名，退不因“利國保民”而回避違抗君命的罪責，一切以保全民眾士卒和符合國君的根本利益為準則。在處理個人與集體、集體與國家的關系上，始終應把集體和國家利益放在第一位，任何時候都不要因謀私利而損害國家和集體的根本利益。這是將帥應具備的高尚情操，也是企業家的核心價值觀念。

軍事指揮員與現代企業家在人生價值取向上是相通的，可以把將帥的這種“利國保民”的核心價值觀念轉化為現代企業精神，使之成為激勵企業家和全體員工奮發向上的內在精神動力。大慶油田提倡“三老”、“四嚴”的精神，正是這種“利國保民”的價值觀念在現代企業中的轉換。大慶企業家的座右銘是：“領導心里要裝著工人。”大慶石油管理局黨委書記曾說過：“企業領導要過好 ‘權力不濫用，見錢不眼紅，美色不動心’三關，也要脫下西服，換上工作服；脫下皮鞋，換上工鞋；到基層去，到群眾中去了解和關心群眾，也讓群眾了解自己。”

辦企業固然應當追求企業的利潤，但它的最終目的是最大限度地滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，即想國家和人民之所想、供國家和人民之所需。這才是企業家真正的生產目的和社會責任。一個情操高尚的企業家在處理“利國保民”與企業求利的關系時，總是堅持人民和國家利益為先的人生價值取向，提倡“取之于社會，還之于社會”的奉獻精神。只要堅持這一正確的價值觀，企業的利潤自然就在其中了。

中國清朝初期創立的同仁堂藥店，是以“藥乃養生濟世”為自己的經營理想。被毛澤東譽為中國實業界四個不能忘記的人物之一的盧作孚，也把他創辦的民生實業公司的價值觀念定為“服務社會，便利人群；開發產業，富強國家”。深圳康佳集團股份有限公司，提出了“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家”的口號。華北制藥集團有限責任公司，提出“好藥治病，劣藥致命”，把“人的健康至上，質量永遠第一”作為企業精神。河南省書刊印刷廠把“坦誠求實”作為自己的企業之魂。廠長張歌偉說：“辦企業，不為名，坦坦蕩蕩干事業；不圖利，實實在在走人生。”陜西省著名企業家來輝武也把“發揚人道主義，急患者之所急，想患者之所想，艱苦創業，積極進取，為人類康復事業做貢獻”作為咸陽505集團的企業精神。香港著名企業家曾憲梓說過：“祖國有恩于我，我必須終生回報祖國。只要金利來不破產，曾憲梓不死，我對祖國的回報就不會停止。”日本和亞洲四小龍的經濟騰飛，在某種程度上也是依靠這種“利國保民”的企業精神的。

“君命有所不受”

在企業經營中，最能體現這種“利國保民”價值觀念的，莫過于在緊急情況下實施“君命有所不受”的指揮原則。在一般情況下，“將受命于君”（《孫子兵法·九變篇》），即將帥一定要聽從君命。但在特殊情況下，因“將在外”來不及請示，或者君命不符合實際情況而照辦有害時，就應從對人民和國家負責的態度，從實際情況出發，向上級領導申述自己的觀點和新方案。如果情況十分緊急，來不及請示，也可臨機自行處理，“先斬后奏”或“邊斬邊奏”，可以不必拘泥于君命，這叫“君命有所不受”（《孫子兵法·九變篇》）。

當“實際”與“君命”產生矛盾，或情況緊急而危害國家時，如果只從個人得失出發，不管實際情況如何，置國家利益與集體利益于不顧，不負責任地“受命于君”，對于個人來說，是最無風險的；但是，一個對社會和國家利益有責任心和使命感的將帥和企業家，都不會采取這種“唯上不唯實”的錯誤態度，而是采取“唯實不唯上”的正確態度。

孫子根據他的“進不求名，退不避罪”的人生價值取向，在管理上提出了一條重要的指揮原則：“故戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。”（《孫子兵法·地形篇》）這就是說，將帥依據戰場實際情況和戰爭規律，認為有必勝的把握，即使君主決定不戰，那也應該戰而勝之；當將帥依據戰場實際情況和戰爭規律，認為戰必敗無疑，即使君主叫你打，你也可以不打。“與其從令而敗事，不若違制而成功。”

《三國演義》中有一段司馬懿擒殺孟達的故事，說的是劉備舊將孟達降魏后，密謀配合諸葛亮伐魏而舉事。當時平西都督司馬懿遠在宛城，離魏都還有800里，即使知道孟達謀反，光請示魏王也需要一個多月的時間。但是，殊不知當聽到孟達欲反時，深諳“君命有所不受”的司馬懿，當即決定討伐。有人提醒司馬懿應急寫奏表請示魏王，他說：“若等圣旨，往返一月之間，事無得矣。”最后，孟達在司馬懿的討伐中謀反失敗而死于馬下。這是一則“將在外君命有所不受”的典型戰例。相反地，南宋抗金名將岳飛雖在戰場上能通九變之形，節節勝利，但在官場上卻不懂“君命有所不受”的道理，以至于被秦檜借機殺害。

“弦高犒師”也是一則有名的故事。春秋時，鄭國有一位愛國的大商人，名叫弦高。有一次他趕著牲畜去西周販賣，在途中突然遇到秦兵偷襲鄭國，而鄭國卻毫無準備。在此關鍵時刻，弦高假托君命，以12頭牛犒勞秦師，秦兵遂因此以為鄭國早有準備，只好放棄襲擊鄭國的計劃。

不管是在兵戰還是在商戰中，實施“君命有所不受”的指揮原則，對個人來說，存在著極大的風險性。也許會引來各種流言飛語，也許會受到紀律處分，甚至坐牢殺頭。所以，只有那些具有“利國保民”、“進不求名，退不避罪”的崇高情操的人，才敢在特殊情況下承擔各種風險和社會壓力，去實施“君命有所不受”的指揮原則。從一定意義上講，敢不敢在特殊情況下實施“君命有所不受”的指揮原則，是檢驗將帥和管理者是否具有崇高情操和正確價值觀念的試金石。只有那些出于公心、敢于承擔風險、善于處置特殊情況而卓有成效的人，才是最具道德情操和崇高理想的人。

二、“為將五德”與管理者的理想人格

在孫子看來，合格的將帥除了具備崇高的道德情操和正確的人生價值取向外，還必須具有“五德”。什么是合格將帥必備的“五德”呢？《孫子兵法·計篇》指出：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”在《十一家注孫子·計篇》中，王晳對它注釋曰：“智者，先見而不惑，能謀慮，通權變也；信者，號令一也；仁者，惠撫惻隱，得人心也；勇者，徇義不懼，能果毅也；嚴者，以威嚴肅眾心也。五德相須，闕一不可。”宋代梅堯臣亦釋曰：“智能發謀，信能賞罰，仁能附眾，勇能果斷，嚴能立威。”《孫子兵法》中關于合格將帥的人格要素論，對于塑造現代兵商和管理者的理想人格，具有重要的歷史借鑒意義。

“智”

所謂“智”，是指智謀、知識和實際能力。孫子不同意儒家把“德”規定為人格的第一要素的看法。《禮記·大學》云：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有財，有財此有用。德者，本也；財者，末也。”孫子不同于儒家，他明確地把“智”放在“五德”之首，古人云“孫武尚智”（如杜牧云：“兵家者流，用智為先”），這是符合孫子思想的。在《孫子兵法》中，孫子不止一次地論及“智”的重要性，如《孫子兵法·地形篇》云：“料敵制勝，計險阨（厄）遠近，上將之道也。知此而用戰者必勝，不知此而用戰者必敗。”《孫子兵法·九變篇》亦云：“故將通于九變之利者，知用兵矣；將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。”

孫子把這種超越眾人的指揮者稱之為“智將”、“圣智”、“上智”和“智者之慮”。在《孫子兵法》中多次推崇將帥的超凡智力。如“善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微（微妙）乎微乎，至于無形；神（神奇）乎神乎，至于無聲，故能為敵之司命（主宰命運命者）”（《孫子兵法·虛實篇》）, “非圣智（智謀高深者）不能用間”, “故惟明君賢將，能以上智為間者，必成大功”（《孫子兵法·用間篇》），等等。西方兵學奠基人克勞塞維茨亦指出：“如果我們進一步研究戰爭對軍人的要求，那么就會發現智力是主要的。”無論是中國的孫子還是西方的克勞塞維茨，都要求戰爭指揮員必須具有高于民眾的智慧和指揮才能，必須具有淵博的知識。這是由戰爭的變動性、復雜性和重要性所決定的。

對于現代管理者來說，“智”至少有三層含義：一是淵博的知識，二是哲學智慧，三是自知之明。

市場競爭，說到底是企業家之間“智”的競爭。要保證在市場競爭中取勝，企業家就必須具有淵博的知識。列寧指出：搞管理必須要內行。這就要求企業家必須精通生產的一切條件，懂得最先進的生產技術，具有較高的科學修養，掌握企業經營活動所需的各類知識，懂得現代企業管理和經營的各種理論和方法，了解本行業的最新信息和科技發展方向，懂得現代市場經濟規律和商品經濟的理論知識，懂得價格理論、金融知識和外貿知識，懂得中國古代和外國的管理之道，懂得與企業經營有關的法令、法規和制度等。在掌握淵博知識的基礎上，企業家還應在經營活動中培養自己的經營決策能力、組織用人能力、協調溝通能力、創新冒險能力和隨機應變能力。是否具備這些社會實踐能力，也是衡量一個企業家是否合格的重要標志。現代企業家不只是理論家，更是實踐家，只有把理論與實踐有機結合起來，才稱得上是一位優秀的企業家。

成功的企業家不僅要具有淵博的知識，還要有一顆充滿智慧謀略的哲學頭腦。中外企業發展史證明，哲學家不一定是企業家，而企業家一定要有精通管理的哲學頭腦。如日本的松下幸之助、臺灣的王永慶、香港的李嘉誠等，都是精通管理哲學的著名企業家。《孫子兵法·九變篇》指出：“是故智者之慮，必雜于利害。雜于利而務可信也，雜于害而患可解也。”在孫子看來，任何事物都有兩重性，所以智者之慮必須堅持兩點論：既要考慮到利的一面，又要考慮到弊的一面，還要進一步分析利與害在矛盾中的主次地位以及主次地位轉化的條件。當“利”占據矛盾的主導地位時，不要因“利”沖昏頭腦而忽視“害”的一面，應考慮到利中有害，并要預先采取防害措施，這樣才能確保企業順利發展，取得成功；當“害”占據主導地位時，不要因“害”悲觀泄氣而忽視害中有利的一面，應該千方百計地利用害中之利，這樣才能轉危為安，化患為利。這種兼顧利害的辯證思維方法，也就是將帥和企業家必須具備的辯證思維方法。

公元200年，曹操與袁紹相持于官渡，曹操兵少糧缺，士卒疲憊，后方不穩，處境困難，害大于利，故曹操擬退保許昌。此時，他的謀士荀彧卻在危局中看到了有利因素，認為袁紹氣勢已衰，有可能發生轉機，曹操能以一對十的劣勢與袁紹相持半年之久。曹操按此建議，出兵偷襲，出奇制勝，果然贏得了官渡之戰的勝利。

廣西北海市要搞開發區，有利條件是一城系“五南”，即大西南、中南、海南、越南、東南亞；一口通“六西”，即陜西、山西、豫西、鄂西、湘西、廣西。不利條件是無資金、無技術、無人才。在這種利害相雜的情況下，北海市領導以智慧的哲學頭腦，將“筑巢引鳳”改為“引鳳筑巢”的政策，很快就把海內外大批企業家的資金、技術、人才和項目引進了北海，使北海成為企業家的伊甸園。

兵商和管理者成為具有哲學頭腦的智者，要求管理者在管理活動中多一些唯物論和辯證法，少一些唯心論和形而上學。在考察客觀事物時，既要看到前因后果，又要看到利害成敗；既要看到事物的多種聯系，又要看到它們的主次輕重，力避主觀性和片面性。只有真正懂得唯物辯證法的人，才能成為具有哲學頭腦的現代管理者。

俗話說：“人貴有自知之明。”一個成功的管理者必須具有“自知之明”的美德。是否具有自知之明，是衡量管理者素質高低的重要標準之一。所謂自知之明，即要求管理者要明白自己和自己企業的長處和短處、有利因素和不利因素，要善于不斷地取人之長，補己之短。即使失敗了，也要在逆境中看到自己的長處和優勢，善于發揮自己的優勢和長處，變逆境為順境。還要求企業家要正確對待自己的功與過，努力做到有功不獨攬，有過不推諉，這樣才能不斷進取。只有學會正確地對待自己的名譽和地位，成功和失敗，才能走向成功。自作聰明、自命不凡、盛氣凌人、獨占功勞的人，是必然要失敗的。

“信”

“信”是一種美德，也是一種有效的管理手段。按唐代杜牧的說法：“信者，使人不惑于刑賞也。”（《十一家注孫子·計篇》）王晳把“信”解釋為“號令一也”（《十一家注孫子·計篇》）。以上說法都把“賞罰有信”規定為“信”的內涵，即在兵戰中，要求將帥說話必須要講信用，該賞的就賞，該罰的就罰，努力做到賞罰公正，取信于民。“信”是用以整合軍力、形成合力、克敵制勝的主要手段。

如果把孫子講的“信”運用于現代企業管理，至少要有三方面內容：一是自信于己，二是施信于人，三是任人以信。

（1）自信于己。

企業家在市場競爭中身負重任，責任重大，其精神狀態如何，關系到企業的生死存亡。在闖市場的過程中，隨時都會遇到各種風險和困難，隨時都有可能陷于逆境，這就要求企業家必須樹立戰勝困難的必勝信心。所謂“自信”，就是相信自己的知識結構和組織才能，相信自己的長處和優勢，相信自己的優良品質和成功經驗，相信企業的物質資源和優勢，相信企業全體員工的智慧和力量。不管是個人還是企業，遇到困難而處于逆境時，總是要有幾分精神才好，最重要的是預防“精神虧損”癥，克服自卑心理和畏難情緒。從某種意義上，企業家的“精神虧損”要比企業的物質虧損更為可怕。因為企業家一旦精神防線崩潰，就會垂頭喪氣，失去信心，怨天尤人，束手無策，不戰而敗，把企業拖入死亡境地。

在逆境中，企業家要有一股戰勝困難的勇氣，要有一種奮發向上的斗志，要有戰勝一切困難的必勝信心。企業在物質虧損之時，只要企業家的精神不垮，其實業報國的信念不倒，就一定會想出辦法，依靠全體員工戰勝困難，開創新局面。正如一位廠長所說：“年年難過年年過，日子過得還不錯。只要精神不疲軟，辦法總比困難多。”要保證企業在競爭中立于不敗之地，自信于己是十分重要的。在挫折和失敗面前，只要內心永遠沒有失敗的陰影，就會創造出人間奇跡。

（2）施信于人。

施信于人，即要求管理者在企業內外“以誠實待人，切忌欺騙”。這是企業家必備的一種美德。英國管理學家羅杰·福爾克說過：“世界上最容易損害一個經理威信的，莫過于被人發現在進行欺騙。”這是一句至理名言。

在企業內部，不管是各部門經理還是普通員工，都要努力做到“號令一也”,“使人不惑于刑賞”，努力做到“信賞必罰”。就是要求嚴格執行賞罰條例，有功必賞，賞不遺其賤；有過必罰，罰不避其貴。賞罰要合理合法，公正無私。管理者切不可以輕諾騙人。老子說過：“輕諾必寡信。”（《老子》六十三章）這是千真萬確的。企業內外的許多糾紛與不和，多起于經營管理者的“輕諾寡信”，這一點應引以為戒。在與企業的合作者和顧客交往中，也要注意企業的信譽度，切不可任意撕毀合同，欺騙合作者和顧客，必須樹立企業在市場和消費者心目中的良好信譽形象。企業信譽形象永遠是企業的無形資產，也是一種核心競爭實力。北京老字號同仁堂、天津狗不理包子、杭州張小泉剪刀、貴州茅臺酒，所以能夠生意興隆，其秘訣就是一個“信”字。

北京電信局從“服務為本，服務制勝”的經營理念出發，在全市實施服務承諾制。他們針對北京曾一度出現裝機難、移機難、修機難、交費難和查詢難等問題，于1996年4月率先對北京市民實行五項承諾，遂使“五難”得到了基本緩解，這種承諾制即是“施信于民”這一管理原則在電信行業中的具體表現。

吉林省糧油出口公司深諳“信譽是一種實力”的道理。它提出一個口號：“重合同，守信用，是公司的生命線。”該公司在國際上的履約率極高，1985年為93.91%,1986年為99.75%,1987年為100%,1988年為100%。正因為該公司信譽較高，在1988年秋季交易會上，一位日本客商竟置每噸報價500美元的供貨商而不顧，直奔報價為750美元的吉林省糧油出口公司，并與它簽訂了1000噸的購貨合同。良好的信譽為該公司帶來了豐厚的回報。

（3）任人以信。

任人以信，就是要求在用人方面做到“疑人不用，用人不疑”。企業家面對企業的繁多事務，不可能事必躬親。在這里，上級對下級的信任十分重要，信任是上級用以調動下級積極性和主動性的一把鑰匙。有信任才有力量。信任度越大，下級的主動性也就越大。只有充分施信于下級，授權于下級，下級才能充分發揮其聰明才干。下級領知遇之情，效報答之力，總是想法努力把工作做好。

秦王擬選用甘茂為將去征伐韓國，甘茂加以拒絕，并對秦王講了一個曾參殺人的故事，然后說道：“我的才能和道德都不及曾參，而你對我的信任度又不及曾母對曾參的信任。在秦懷疑我、說我壞話的人又何止三人，到那時，大王也會聽信他們，像曾母投杼那樣拋棄我的。”秦王聽后，對甘茂說：“我不會聽信他們的，我們可以立誓締約。”于是甘茂帶兵去攻打宜陽，五個月未能攻下，朝廷內外議論紛紛，秦王一時聽信于他們也想罷兵。這時，甘茂提醒秦王他們之間曾立過誓約。秦王決心排除非議，發兵支援甘茂，終使甘茂斬敵六萬，奪取了韓國的宜陽。從這則故事中，我們也可以從中吸取企業管理的智慧和經驗。在這方面，無論是國外企業家還是中國企業家，都有許多動人的故事。

香港李嘉誠在企業管理中十分重視培養企業員工的團隊精神。而要培養團隊精神，就必須堅持三個“信”字：首先是“信念”，即確立團隊成員一致認同的理想目標，以增強企業員工的歸屬感；其次是“信心”，有信心才有凝聚力，才有向心力；最后是“信任”，有信任才會互相尊重，彼此信賴，加強溝通與協調。這三個“信”字，是培養團隊精神的三大基本要素，缺一不可。

“仁”

“仁”在孫子那里，有廣義、狹義之分。從廣義上，“仁”就是安國全軍的“大仁”。孫子指出：“我士無余財（拋棄多余舊財物），非惡（厭惡）貨也；無余命（不怕犧牲生命），非惡壽（長壽）也。令發之日，士卒坐者涕沾襟，偃臥者涕交頤（面頰）。投之無所往者，諸（專諸）、劌（音 ‘貴’，曹劌）之勇也。”（《孫子兵法·九地篇》）在這里，孫子雖以仁厚之心，同情與關懷士兵的生命，但從安國全軍的全局出發，還必須將他們投之于無路可走的絕境，使他們在絕境中成為春秋勇士專諸、曹劌那樣的人。這是從全局利益考慮的“大仁”。他又指出：“相守（相峙）數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金（吝嗇爵位、俸祿和金錢），不知敵之情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。”（《孫子兵法·用間篇》）這是說，明主賢將應從安國全軍的角度，舍得“爵祿百金”，重用間諜，收集敵之情報，以保戰爭勝利。否則，由于吝嗇爵位、俸祿和金錢，而不了解敵情導致戰爭失敗，那就是太不仁道了。這也是一種舍小利顧大局的“大仁”。在利害、善惡、是非有沖突的時候，管理者應取大而舍小，切不可舍大而取小，成為“婦人之仁”。從狹義上，就是“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死”（《孫子兵法·地形篇》）。他認為只有對士卒施以仁德，關心愛護士兵，才能“惠撫惻隱，得人心也”。如果對士卒缺少仁德，不能與三軍將士同甘共苦，就不能附眾撫士，難以做到“上下同欲者勝”。

魏將吳起治兵，以愛惜士卒、與士卒共患難而聞名。在征討秦國的途中，他與士卒同吃、同住、同行，以天為被，以地為席，不吃“小灶”，還背著糧袋，徒步行走，深受士卒愛戴。有一名士兵背上長毒瘡，吳起竟用嘴為他吸出毒汁。正因為吳起能夠“視卒如嬰兒”、“視卒如愛子”，所以士卒愿為之拼死作戰，連戰連捷，所向無敵。“撼山易，撼岳家軍難。”岳家軍所以能連勝金兵，就是因為岳飛能以仁治軍，使岳家軍上下同心。

企業家在企業經營管理中，也應具備“仁”的美德。企業家以“仁”治企業，主要表現在兩個方面：

（1）在企業內部，在政治上，要實行民主管理，不濫用權力；在事業上，要幫助員工不斷提高生產技術能力和工作能力；在人格上，要尊重員工；在生活上，要關心員工疾苦。有問題時要曉之以理，動之以情，切忌動輒訓人的官僚主義，使自己真正成為員工的“知心人”。只有這樣，才能做到“上下同欲”，把全體員工團結在自己周圍，同甘苦，共患難，齊心拼搏，使企業充滿活力，不斷開拓前進。

美國侯爾特公司是世界上規模最大的專門生產賀卡的公司，公司每年的營業額超過23億美元。侯爾特公司取得成功的原因何在？公司總裁唐納德·侯爾說：“員工是我們公司最寶貴的財富，公司之所以能取得成功，是因為我們盡最大努力公正地對待每一位員工。”侯爾總裁從不擺架子，不但自己親自開車，同普通員工一起在餐廳里端著盤子排隊吃飯，而且還經常在自己辦公室里為職工結婚紀念舉辦慶祝會。人人皆可以直呼總裁姓名，有什么好的建議，有什么不滿意的抱怨，都可以直接找他談話。公司實施利潤分享制度，每年都從利潤中按百分比抽出一定數量存入員工基金會，每年提供低息貸款供工人子女上大學，向員工提供無息應急貸款；新生嬰兒的父母都可以享受六個月的產假或休息。正因為侯爾總裁能以仁德治公司，才使得公司上下同心同德，取得成功。

美國惠普公司在當今世界500家最大企業中排名第81位，曾創造銷售額145億美元，利潤7.55億美元。惠普的經營之道是：對人重視、尊重與信任。在惠普公司里，無論你擔任什么職務，彼此之間都可以直呼其名，不冠頭銜，不帶姓氏，在人格上是平等的；在生活上，公司每天為員工免費供應兩次咖啡和油炸圈餅，下午還有不定期的啤酒狂歡，在自助餐廳三美元就可以享受一頓豐盛的午餐。惠普公司有作息表，但不進行考勤，每個員工可以按自己的生活方式，早上可以六七點鐘上班，也可以從八點開始上班，只要完成八小時工作即可。一切為生產第一線員工考慮。有一次惠普要購買一家工廠，這家工廠有華麗的主管套房、辦公室和裝有空調的實驗室，唯獨生產部門沒有冷氣。把冷氣安在辦公室而不是生產車間，這在惠普公司是不可思議的事，所以公司只好放棄購買。在惠普公司，公司實驗室和備品庫全部是開放的，而且員工可以對公司的設計評頭論足。由此可見，惠普公司對員工是多么的信任。

香港松柏集團董事長葉志雄先生奉行“仁義如天，忠信如地”的信條。他不但和工人同吃同住同勞動，每年還拿出利潤的30%～40%用于職工的生活福利。每當職工家中遇到家庭困難時，公司總是及時給予經濟上的補貼，員工對公司深為感激，從而極大地調動了員工的積極性，增強了企業的凝聚力。

美國侯爾特公司、惠普公司和香港松柏集團的成功經驗，證明了企業家施仁于人是企業成功的重要原因。美國著名企業家法蘭西斯說過：“你能用錢買到一個人的時間，買到別人一定的肌肉動作”, “然而你不能用錢買到熱情，買到主動，買到忠誠，也不能買到一個人對事業的奉獻”。只有施以仁德，才能調動企業員工的主動性、積極性和創造性。

（2）在企業與企業之間、企業與消費者之間，也應以仁德待之，努力營造企業外部的和諧環境，以推動企業不斷向前發展。對待消費者，要注重企業形象，重視產品服務和質量，提倡“和氣生財”，盡量滿足顧客的需要，決不損人利己，更不欺詐顧客。在同行競爭中，主張引進和諧機制，提倡以仁德駕馭競爭，保持競爭在良性狀態下進行。在利益可以共享時，總是以“大家發財”作為最佳選擇；在利益發生沖突時，也不能將對方置于死地而后快。

某金屬材料供應商在履行與松柏集團的供貨合同期內，金屬材料價格暴漲，繼續執行原定價格從法律上無可非議，但是這將使供應商慘賠大半。松柏集團葉志雄先生以仁德待之，允許供應商提價保本，使供應商感恩不盡。日后每當金屬材料供不應求時，這位供應商總是先供應松柏集團。還有一位供應商因一時資金周轉不足，陷于困境，葉先生就主動借給他1000萬港元，以解燃眉之急，被香港商界傳為美談。

實踐證明，企業之間的競爭可以促進企業發展，企業之間的和諧也可以推動企業進步。只講惡性的競爭，不講有情的和諧，是一種片面的經營之道，是不可取的。

“勇”

所謂“勇”，是指將帥應具備的勇敢果斷的品格。杜牧曰：“勇者，決勝乘勢，不逡巡也。”王晳曰：“徇義不懼，能果毅也。”（《十一家注孫子·計篇》）對于一個合格的將帥來說，既要有謀，也要有勇，智勇雙全才是最佳的。只有謀而無勇，是怯夫；只有勇而無謀，是蠢貨。諸葛亮巧設“空城計”，是他根據魏將司馬懿遲疑不決的性格弱點而運智的結晶。“空城計”一旦被司馬懿識破，他就有被生擒的危險。這是一步好棋也是一步險棋。可以說，諸葛亮的“空城計”是智與勇相結合的成功典范。不論在兵戰還是商戰中，要求每位指揮員應是明智而勇敢的英雄。

在企業管理中，企業家如同軍事指揮員一樣，也需具備“勇”的品格，要有膽有識，要有戰勝一切困難的勇氣。具體而言，主要有如下三點：

（1）勇于企業決策。對企業家來說，經營決策的成敗是最重要的問題，只有果斷的科學決策，才是企業的成功之母。在風云變幻的市場經濟中，要求企業家在千載難逢的機遇面前，敢于決斷、敢于負責，以贏得企業的主動權。1985年初，青島海爾冰箱廠召開了一次不尋常的“展銷會”，面對76臺質量不合格的“瑞雪”牌冰箱，如何處理呢？總經理張瑞敏果斷決定：當著全廠工人的面，把76臺不合格的冰箱全部砸爛。看到價值4.5萬元的不合格冰箱要被砸碎，老工人痛心地流下了眼淚。張瑞敏堅定不移地說：“如果今天不砸爛這76臺，那以后可能出現760臺、7600臺……”這是一場非同尋常的“展銷會”，它喚起了海爾人的質量意識，砸出了名牌意識，終于使“琴島—利勃海爾”冰箱在1988年登上了冰箱皇后的寶座，成為世界暢銷的名牌產品。

著名服裝設計大師皮爾·卡丹稱自己是“熱愛世界的冒險家”。當法國著名的馬克西姆餐廳于1977年瀕臨倒閉的時候，皮爾·卡丹果斷地以巨款買下了這家餐廳。當時許多朋友都勸阻他不要購買這家餐廳，以免“給自己拖一個包袱”,“讓自己走上破產”。但是，皮爾·卡丹獨具慧眼，認為不景氣時低價買進，肯定可以賺錢。他說：“成功的機會很多，但能抓住機會的人不多。”要想成功，“關鍵時候必須有自己的見解”。實踐證明，他的果斷決策是正確的。

李嘉誠先生所以成功，在于他獨具慧眼、膽識過人。當“文化大革命”的風暴席卷中國大陸，香港謠傳“中國要用武力收回香港”時，香港的巨商大賈惶惶不可終日，紛紛把自己的樓房、工廠、商店以低價拋售。李嘉誠經過冷靜分析，斷言這只是暫時現象，以后必定恢復正常。于是他抓住時機，果斷地以低價購入大批房地產，從而增強了自己的經濟實力。當1984年中英談判出現障礙和反復時，英資“怡和集團”突然宣布：該集團將從香港遷往百慕大注冊。香港市民因此為香港的前途擔憂。在此關鍵時刻，李嘉誠又果斷地以298億港元的巨資購入了與“怡和集團”聯營的“置地公司”的34%的“港燈”股權，他再一次獲得了成功。

（2）勇于創新，勇于改革，敢于闖市場，敢于闖禁區。商戰如兵戰一樣，總是面臨著激烈的競爭。市場競爭如逆水行舟，不進則退，不勝則汰。只有那些敢于改革、勇于攀登、敢于走前人沒有走過的路的企業家，才是有膽有識的人。他們不吃安于現狀的“省心飯”，不躺在過去的功勞簿上；要做開拓性的“風險官”，不做無所作為的“保險官”。只有具備這種開拓精神的企業家，才有膽量去闖市場。要改革，要創新，就必然要沖破傳統，打破常規，甚至會觸犯某些人的利益，招來各種明槍暗箭和流言飛語。

江蘇鹽城“悅達”集團董事長胡友林，在創業之初，因去山西搞煤有功，單位正要為他慶功時，告狀信也送到有關部門；當他在太原市設立“鹽城市煤炭調運處”時，流言飛語又到了市長耳邊，說他“有野心”、“有官癮”；當他帶著未愈的肝病出國創業時，有人造謠說他“攜帶100萬元逃跑”；當他提出全部實行承包方案時，又因“人民來信”而被審查17個月。可以說，胡友林的創業史是伴隨著爭議、流言、告狀和審查的發展史。如果不是具有“人言不足恤”的大無畏精神，他是不能干成大事業的。所以，彭沖于1992年春節為胡友林題詞“敢闖，求實”。這四個字是胡友林成功的秘訣所在。

（3）敢于承擔風險。市場如同戰場一樣，變幻莫測，成功失敗往往難以預測，而且成功總是伴隨著一定風險，帶有強烈的冒險色彩。所以，一個優秀的企業家在闖市場時必須樹立風險意識。一般說來，利潤越大，伴隨的風險也就越大。不敢冒風險的人，是不會干大事業的人。

江中制藥廠由一個僅存8000元的衰敗小廠變成如今的大企業，是廠領導與員工敢于闖市場、敢于冒風險的結果。1985年他們拋掉舊產品，開發“寶寶康”、“雞胚寶寶素”成功之后，又于1987年投資1300萬元興建現代化制藥大樓，1991年貸款500萬元開發“草珊瑚含片”，走俏大江南北。廠長鐘虹光說：“商品經濟強者勝，不冒風險意味著更大的風險。”

飲譽海內外的廣東“半球”實業集團，原是湛江一家街道小廠，它所以發跡，重要原因之一在于廠長李秀森具有“冒險家”的品格。李秀森的成功得益于兩步險棋：一是負債開發。創業之初，工廠設備陳舊，資金匱乏。他大膽選擇了負債開發，先后向銀行借設備貸款1080萬元、流動資金3300萬元，債臺高筑。有人說：“李秀森這個冒險家非跳樓不可。”結果他用這筆錢添置了17條自動化生產線，創造了1.9億元的產值、1400萬元的利潤和1500萬美元的外匯。二是冒險上電飯煲。1982年，外貿部門因國際市場不景氣，停止收購該廠的產品。在這一危難關頭，李秀森得知政府提倡“以電代柴”的信息，大上電飯煲。開發國內市場的決策，使“半球”電飯煲連續10年穩占40%的國內市場份額。

在美國，企業風險決策的成功率頂多為百分之十幾，而失敗率高達80%以上。美國“硅谷”是企業家聚集的樂園。在那里，10項風險投資，就有四五項賠本，有三四項平平，只有一二項成功，失敗者居多，而成功者居少。但是一旦成功，就可以瞬間成為百萬富翁，這對于冒險家具有極大的吸引力。著名電腦專家、美籍華人企業家王安博士和他創辦的王安電腦公司，就是一個敢于冒大風險、賺大錢的成功楷模。

“嚴”

所謂“嚴”，是指在兵戰中嚴明軍紀、嚴明法令。杜牧說：“嚴者，以威刑肅三軍也。”（《十一家注孫子·計篇》）只有“嚴”，才可以“服強齊眾”；只有嚴，才可以統一全軍行動和意志。一盤散沙的烏合之眾是沒有戰斗力的。“嚴”是保證軍隊戰斗力的重要手段。

經營企業也如同治軍一樣，也需要突出一個“嚴”字。只有用眾以威，責吏以嚴，令行禁止，賞罰分明，才能保證企業在競爭中取勝。1980年創立的福建日立電機有限公司，針對公司出現的遲到早退、上班游逛、醫務室門庭若市的松散現象，在管理上實行“賞罰分明，高賞重罰”的政策，規定：凡是遲到一次一分鐘，就要扣發當月獎金和20元浮動工資；隨地吐痰一次，就要扣發半年的獎金和全部浮動工資（120元）。這項政策收到了良好的效果。

20世紀60年代的大慶石油會戰，被世人譽為石油戰線的“斯大林格勒戰役”，取得了舉世矚目的輝煌戰績，重要原因就是在“三老”、“四嚴”的精神培養下，帶出了一支寧愿向前一步死、決不后退半步生的“鐵人式的石油大軍”。指揮這場石油會戰的余秋里將軍說過：“我們辦一切事都要嚴格，嚴到什么程度呢？嚴到我們死了，裝到棺材里，棺材板上還要寫一個 ‘嚴’字。”

吉林化纖股份有限公司堅持從嚴治廠的方針，大力推行標準化管理和目標管理，到1989年底該公司已形成了一個覆蓋所有崗位的各項工作目標，共28類250項管理標準，16類672項工作標準，16類367項技術標準，使關鍵工序受控率達98%以上。以嚴治廠的科學管理，提高了企業員工的整體素質，帶來了產品質量的提高和數量的增加，為企業贏得了豐厚利潤和社會榮譽。

以嚴治企業如同以嚴治軍一樣，必須注意以下四點：

（1）“嚴己”先于“嚴人”。以嚴治企業，首先要從領導自身做起，不能只“嚴人”而不“嚴己”。吉林化纖股份有限公司宣布：“要求下屬做到的，班子成員首先做到；要求下屬不做的，班子成員首先不做。如發現班子成員遲到早退，一次可當百次來處罰。”只有做到“嚴己”先于“嚴人”，才會收到良好效果。

（2）從嚴治廠，一定要公正無私，切忌徇私舞弊，堅持在規章紀律面前人人平等。吉林化纖股份有限公司宣布：“在化纖公司，你就是有造原子彈的本事，違紀照樣處理你，功是功，過是過，功過分明，從不徇私情。”

（3）從嚴治企業，要做到嚴中有情，恰到好處，該嚴則嚴，該寬則寬，切不可只講“嚴”而不講“情”。如日本桑得利公司老板島井信治郎堅持以嚴治廠，工作極端認真負責，一旦發現失誤，就會破口大罵，被職工稱為“敵機”。但是他嚴中有情，如他會在夜間親自到員工寢室為他們抓臭蟲、為有困難的員工辦喪事等，令員工感動不已。要把“嚴”與“情”有機地結合起來，切忌只“嚴”無“情”。

（4）要做到嚴中有信。做到有法必依，執法必嚴，切不可朝令夕改。只有這樣，才能保持從嚴治企業的嚴肅性，才會取得良好效果。

以上所講的“為將五德”，是對軍隊將帥和企業家人格素質的理想要求，要求每一位將帥和企業家都完美無缺地具備“五德”，在現實生活中往往是困難的。他們在“五德”中某一些方面好一些，另一些方面則會差一些，“全才”是較為罕見的。只有把這些各具特色的人才組成一個現代企業的領導班子，優勢互補，才能做到人才的最佳組合，使人才結構更趨合理，工作效率更高。劉邦所以能擊敗項羽，重要原因之一是，他有一個人才結構合理的領導集團。只有把各具“五德”特長的優秀人才組合起來，既有智慧型的思想家，又有具有高度才能的組織家，還有腳踏實地的實干家，實行集體領導，才能激發出巨大的集體能量，形成有效的領導。相反地，像“力拔山兮氣蓋世”的西楚霸王項羽，雖有“一嚇能驚千百人”的勇力，但由于缺乏用人的組織才能，結果也是落得個“霸王別姬、自刎烏江”的可悲下場。從劉邦的成功和項羽的失敗中，可以看出建立“五德”具備的合理的領導人才結構，在企業管理中是極其重要的。

三、“將有五危”與管理者的大將風度

將帥的人格素質對于戰略目標的實現有著重要的作用。所以，孫子在“為將五德”的基礎上，又進一步提出了“將有五危”的思想，系統地闡述和分析了將帥的性格缺陷。

“將有五危”

現代人才學證明，企業家的管理才能是由兩部分構成的：一是理性因素，如注意力、觀察力、記憶力、想象力和思維能力等；二是非理性因素，如沖動性、自控性、獨立性、堅持性等。一個人的行動，除了受理性因素支配外，還往往受到非理性因素的支配。企業家的管理行為也是由理性與非理性兩種因素相結合的結果。同一種性格在不同的客觀環境和歷史條件下，可能會起到不同的作用，即使是一種好的性格，如果過度地發展，也可能成為缺陷。如沖動性和堅持性雖對于每個人來說都是需要的，但如果沖動性太強就可能表現為急躁冒進，堅持性太強就可能表現為自以為是，等等。

為了保證戰略目標的實現，孫武對于將帥的性格缺陷作過深刻分析。他在《孫子兵法·九變篇》中指出：

故將有五危：必死，可殺也；必生，可虜也；忿速，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也。凡此五者，將之五過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。

這就是說，“勇”固然是一種好的品格，但如果有勇而無謀，只知一味地拼死，往往容易被敵方設奇伏誘殺，應力戒不顧客觀實際的盲目蠻干。“貴生”固然是人的一種本性，但是將帥如果過于“貪生”而無勇，臨陣畏怯，不敢闖戰場，往往容易被敵人俘虜，應力戒畏縮守舊和優柔寡斷。性格暴躁、急于求成、易于憤怒的將帥，容易被敵人以侮辱所激怒，從而輕舉妄動，招致失敗，應力戒浮躁輕敵和感情用事。廉潔本是人的一種好品德，但過分地追求個人的廉潔之名，就有可能因敵人散布流言飛語而感到受辱，失去理性，中敵詭計，這是很危險的，應力戒矯情自喜和虛榮心。“愛民”也是將帥的一種好品德，但是如果對民眾過于仁慈，沉溺于兒女情長，不分“大仁”與“小仁”，就可能會被敵人的一些暴行所煩擾，顧此失彼，忙于應付，疲憊不堪，因不忍“小仁”而危及“大仁”，應力戒濫施小恩小惠。

在中國歷史上，因將帥個人性格的缺陷而導致戰爭失敗的例子是很多的。如公元前615年，晉國大將趙盾根據秦晉兩國的綜合實力，采用“深壘固軍以待之”的持久防御戰術，以抵御秦兵進犯，這本來是正確的。但是晉將趙穿因自己是國君的女婿而頗受寵幸，為人驕狂，剛愎自用。秦國正是抓住了趙穿這一性格上的缺陷，派兵襲擊趙穿所在的上軍，誘其脫離筑壘地域，進行野戰，結果晉軍大敗。

將帥性格的缺陷，往往會造成“覆軍殺將”的惡果。所以，“將有五危”是不可不察的。在現代管理中，企業家也應該注意加強自己理想人格的修養，否則也有可能因性格缺陷而導致企業失敗。例如美國福特汽車公司創始人老福特，因富有自信心和判斷力，富有開拓精神，對福特公司的成功起到了重要作用，但同樣是由于他的這一性格特點，在成績面前，過于自信和武斷，而最終造成了福特公司的衰敗。

不可以怒而興師，不可以慍而致戰

根據“將有五危”的理論，孫子特別提出“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰”（《孫子兵法·火攻篇》）的作戰指揮原則。這條作戰指揮原則的真理性，從中國歷史上以怒興師而導致戰敗的實踐中得到了證明。

如公元222年，劉備因“恥關羽之歿”而不顧諸葛亮、趙云和眾將的勸告，親率大軍戰吳。結果被吳將陸遜以火攻破40余營，落得個“白帝城托孤”的下場，蜀國也由此一蹶不振。在公元645年，一代英主唐太宗因好大喜功，不聽群臣勸阻，親率大軍進攻高麗，結果以失敗而告終。劉備、李世民戰敗的例子說明，在戰爭指揮上絕不能感情用事。只有善于以理性控制自己情感的人，才是成熟的指揮員。

這一作戰指揮原則，同樣適用于企業管理，在企業發展過程中，企業家難免會遇到各種莫須有的罪名和不被人理解的埋怨，這時應該以冷靜的態度控制自己的感情，不氣餒、不怨恨、不急躁，努力做到在易發脾氣時不發脾氣，遲早會在實踐中被人理解，闖出一條成功之路。這是一個成熟企業家的重要標志。

“靜以幽，正以治”的大將風度

根據以上分析，孫子在《孫子兵法·九地篇》中作出了一個極為重要的結論：“將軍之事，靜以幽，正以治。”這是說，軍事指揮官要有大將風度，遇險情時沉著冷靜，臨危不懼，處變不驚，做到喜怒不形于色，嚴正而有條理。在戰場上，只有處變不驚，從容對敵，才可以化險為夷。這是一種充滿智慧的大勇。由于智慧卓著，故無畏于敵、無畏于難，而神定氣閑，是謂大勇。三國陸遜從容退江東、東晉謝安下棋攻苻堅、北宋宗澤靜守汴京，都是這種“靜以幽，正以治”的大將風度的表現。

這一道理同樣也適用于企業經營。在企業經營中，面對風云突變的市場，風險之事在所難免。一旦陷入險境，一個成熟的企業家要善于控制自己的感情，以冷靜的理性來化解險情。如果不具有這種大將風度，而為情感所左右，必將鑄成大錯，危及企業的生存和發展。

被香港和海外華人譽為“亞洲影業皇帝”的邵逸夫先生，在電影業激烈競爭的20世紀80年代，被競爭對手挖走了手下的一大批明星，致使他每年的電影拍攝數量降至6部。邵逸夫先生沒有被這一挫折嚇倒，而是以冷靜的態度采取了“堤內損失堤外補”的辦法，即將投資重點由電影業轉向錄影帶業務，并且開展多元化經營（如地產業等），結果仍然保持香港影視界“巨頭”的地位。

臺灣“經營之神”王永慶于20世紀50年代創辦的塑膠公司，每月可生產100噸塑膠，而臺灣的月需求量只有20噸，致使大量產品積壓，股東紛紛要求退股，臺灣塑膠公司陷入了困境。王永慶沉著冷靜，通過理性的科學分析，認為出路就在臺灣島上。他果斷地決定在臺灣“再建一個塑膠加工廠”，即把塑膠賣給自己的加工廠，然后出售塑膠成品。正是這種“我就是市場”的經營決策，使他的臺塑企業走向輝煌。

可見，處變不驚、臨危不懼、從容處之的大將風度，對于企業家是何等的重要！