第四章
老子的“上善若水”與塑造管理者的“圣人”品格

在《老子》一書中，雖有“善人”（4次）之說(shuō)，但出現(xiàn)頻率最高的是“圣人”，共計(jì)28次。在《莊子》一書中，雖有“至人”、“真人”、“神人”、“天人”諸說(shuō)，但出現(xiàn)頻率最高的也是“圣人”，共計(jì)28次。可見，在老子、莊子心目中，“圣人”是他們一生所追求的理想人格。老子集中地闡述了圣人理想人格的文化內(nèi)涵，指出：“上善若水。水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善人，言善信，正（政）善治，事善能，動(dòng)善時(shí)。夫唯不爭(zhēng)，故無(wú)尤。”（《老子》八章）這一章是以水喻圣人之道，認(rèn)為圣人應(yīng)如水一樣，只要做到“善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡”，就可以達(dá)到“幾（接近）于道”的最高人生境界。這是“上善若水”圣人的價(jià)值取向和基本精神。文中其余“七種美德”都是由它推衍出的具體德目。它對(duì)于現(xiàn)代管理者的人格塑造仍具有重要的啟示意義。俄國(guó)著名文學(xué)家列夫·托爾斯泰（1828—1910）1884年3月10日在他的日記中，十分稱贊“上善若水”的人格，指出“做人應(yīng)該像老子所說(shuō)的如水一般”。

一、“水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”

這一條主要是論述圣人理想人格的核心價(jià)值觀，也是現(xiàn)代道商所堅(jiān)持的人生核心價(jià)值觀。

所謂“水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”，是說(shuō)水善于滋潤(rùn)天地萬(wàn)物，普遍地施利于宇宙萬(wàn)物，卻從不為自己爭(zhēng)取利益。這是一種只講奉獻(xiàn)、不講索取的崇高精神。它在主觀上雖不索取，但在客觀上卻能從萬(wàn)物那里獲取更為豐厚的利益回報(bào)。由于水以善行恩惠于廣袤大地上的花草樹木，造就了萬(wàn)物共生的優(yōu)美自然環(huán)境，使天空能夠及時(shí)地降雨匯聚到河流、湖泊之中，從而彌補(bǔ)了因空氣蒸發(fā)和土地滲透而流失的水分，才使得江河、湖泊之水不會(huì)變成沙漠和戈壁灘上的“內(nèi)陸河”，甚至干涸、枯竭。利他即是利己，奉獻(xiàn)即是索取，施舍即是獲得。小舍小得，大舍大得，不舍不得。這就是老子所說(shuō)的“圣人不積，既以為人己愈有，既以與人己愈多”（《老子》八十一章）的道理。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，中山國(guó)君有一次宴請(qǐng)都城里的軍士，在座的唯獨(dú)大夫司馬子期沒(méi)有分到一碗羊肉湯。他一怒之下就跑到了楚國(guó)，勸說(shuō)楚王攻打中山國(guó)。中山國(guó)被楚國(guó)攻破后，中山君只好逃走。在逃跑路上，有兩個(gè)手拿武器的人總跟在他的后邊保護(hù)他。中山君問(wèn)：這是為什么？?jī)扇舜鹪唬骸拔覀兊母赣H有一次快要餓死了，你把一碗水泡飯給他們吃，才救活了他們。所以，父親臨終時(shí)，囑咐我們：‘中山君若遭事變，你們一定要盡死力報(bào)效他。'”中山君仰天而笑，感慨地說(shuō)：“給予，不在多少，而在于正當(dāng)別人困厄急需之際；怨怒，不在深淺，而在于恰好損傷了別人的心靈。我因?yàn)橐煌胙驕油鰢?guó)外，也因?yàn)橐煌胧ｏ埗玫絻蓚€(gè)救我的人。”這一歷史故事，深刻地說(shuō)明了“予”與“得”的辯證關(guān)系。在現(xiàn)代管理中，有所失必有所得，有所得也必有所失。舍得舍得，有舍才有得。這就是老子所說(shuō)的“將欲取之，必固與之”（《老子》三十六章）的管理經(jīng)營(yíng)之道。

商道如水。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和對(duì)社會(huì)的回報(bào)就像水恩惠于萬(wàn)物，而消費(fèi)群體和個(gè)人就像森林和草地。企業(yè)家為消費(fèi)者創(chuàng)造利益和價(jià)值，消費(fèi)者自然會(huì)通過(guò)認(rèn)同而購(gòu)買，匯聚錢財(cái)反哺于商家，如同草木使點(diǎn)滴雨水反哺于河流一樣，使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。如果商家只從消費(fèi)者那里賺錢而不向社會(huì)奉獻(xiàn)，使自己變成“內(nèi)陸河”，遲早會(huì)從市場(chǎng)上消失。這就是“舍”與“得”的辯證法。

按照“水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”的核心價(jià)值觀，中國(guó)古代商人皆能在“舍”與“得”之間進(jìn)退自如，恪守“鄙利己，奉博愛(ài)”、“利從義出，先予后取”的原則。晉商王文顯訓(xùn)誡其子曰：“夫商與士同心。故善商者赴財(cái)貨之場(chǎng)而修高明之行，是故雖利而不污。”喬致庸也認(rèn)為商人最重要的東西是“首重信，次講義，第三才是利”。

香港首富李嘉誠(chéng)在數(shù)十年的商海中，始終認(rèn)為內(nèi)心的財(cái)富比外在的財(cái)富更重要。外在的財(cái)富可聚亦可散，只有“鄙利己，奉博愛(ài)”的內(nèi)心財(cái)富才是真財(cái)富。所以，他把1980年創(chuàng)辦的“李嘉誠(chéng)基金會(huì)”戲稱為“第三個(gè)兒子”。他說(shuō)：“我就算是把財(cái)產(chǎn)留給兩個(gè)兒子，他們也只是多了一點(diǎn)兒。我著力培育 ‘第三個(gè)兒子’，是想讓更多的人得到多一點(diǎn)。”李嘉誠(chéng)宣告世人：李氏家族成員或基金會(huì)的任何其他成員，都不能在基金會(huì)獲取任何利益。自基金會(huì)成立以來(lái)，李嘉誠(chéng)捐出及承諾捐出的款項(xiàng)已超過(guò)數(shù)十億港元，用以扶貧、醫(yī)療和教育等。李嘉誠(chéng)的事業(yè)，說(shuō)到底是兩件事：一是如何“利從義出”地“賺錢”，二是如何回饋社會(huì)地“不斷花錢”。

“企業(yè)公民”是目前西方社會(huì)流行的一個(gè)概念。什么是“企業(yè)公民”呢？管理大師德魯克指出：“一個(gè)具有公民意識(shí)的企業(yè)，不但要提供公司本身的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，還必須關(guān)心和努力提高企業(yè)行為對(duì)社會(huì)和環(huán)境所產(chǎn)生的正面影響。”所謂“企業(yè)公民”，是指企業(yè)應(yīng)如個(gè)人公民一樣，成為對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)有責(zé)任和義務(wù)的社會(huì)團(tuán)體公民。只有這樣，才能保證企業(yè)生存的良好社會(huì)環(huán)境和優(yōu)美的自然環(huán)境，從而為自己帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，使企業(yè)和社會(huì)處于“善”的良性循環(huán)之中。美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡耐基認(rèn)為“在巨富中死去是一種恥辱”。所以，他幾乎捐出了所有的財(cái)富，共計(jì)3.5億美元，創(chuàng)辦了3500家圖書館、各種學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)等。

在社會(huì)財(cái)富分配上，有一個(gè)在0～1之間波動(dòng)的“基尼系數(shù)”。社會(huì)財(cái)富絕對(duì)平分，系數(shù)為0，所有財(cái)富集中在1%的人手中，系數(shù)則為1。0或1都是理論數(shù)值，在現(xiàn)實(shí)生活中是不存在的。在0.2～0.3之間，表明財(cái)富分配相對(duì)平均；在0.3～0.4之間，財(cái)富分配比較合理；在0.4～0.6之間，財(cái)富分配差距偏大。0.4是“警戒線”，一旦超過(guò)0.6，就有可能發(fā)生動(dòng)亂，使社會(huì)處于危機(jī)狀態(tài)，社會(huì)基礎(chǔ)動(dòng)搖，社會(huì)環(huán)境惡化。中國(guó)的“基尼系數(shù)”,2003年達(dá)到0.458，超過(guò)了0.4的“警戒線”;2004年超過(guò)0.465，呈上升趨勢(shì)，比同期印度的0.375、日本的0.249都高。如果不能及時(shí)地解決我國(guó)中低收入群體的實(shí)際生活，縮小貧富差距，富人和窮人同坐的一條船，就有可能沉沒(méi)，富人不會(huì)獨(dú)逃厄命的。所以，萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石近年大力在我國(guó)提倡“企業(yè)公民”的理念。“極點(diǎn)有限，公益無(wú)限”，這就是王石的“企業(yè)公民”的箴言。他認(rèn)為維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定和諧，不僅是政府分內(nèi)的事，同時(shí)也是企業(yè)家應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

二、“居善地”（“處眾人之所惡”）

這一條主要是闡述圣人理想人格的“低調(diào)做人”的人生處世哲學(xué)。

在老子看來(lái)，所謂“居善地”, “江海所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王”（《老子》六十六章）。這就是說(shuō)，江海所以能成為百谷之王（君），是因?yàn)樗朴谧跃颖跋拢幵诒娏鞯南掠危裕拍艹蔀榘俟缺娏髦酢＿@種“低調(diào)做人”的人生哲學(xué)，與世俗的“高調(diào)做人”形成鮮明的對(duì)比。

俗話說(shuō)：“人往高處走，水往低處流。”世俗之人總是自我宣揚(yáng)，攀高附貴，爭(zhēng)名奪利，爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝弧６ト藙t如水一樣，不同于世俗之人，從不與他人爭(zhēng)高下，甘居于眾人所憎惡的卑下之地，具有崇高的謙卑美德。在他看來(lái)，“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人處上而民不重；處前而民不害，是以天下樂(lè)推而不厭”（《老子》六十六章）。圣人以江海為法，他想在上領(lǐng)導(dǎo)人民，“必以言下之”，從不在上發(fā)號(hào)施令，指手畫腳，而是謙卑待人，虛心向人民請(qǐng)教；他欲引導(dǎo)人民前進(jìn)，“必以身后之”，不是利益面前一馬當(dāng)先，脫離民眾，而總是把自己的利益放在民眾之后。正因?yàn)槿绱耍疤幧稀倍癫桓械街刎?fù)，“處前”而民不感到妨害。所以，普天之下民眾，樂(lè)于推戴他而從不厭棄他啊！

在商戰(zhàn)中，管理者的謙卑美德表現(xiàn)在立身處事上，要求堅(jiān)持“謙卑守弱”的原則。從經(jīng)營(yíng)管理上看，“居善地”主要有兩層含義：

一是給管理者定位。首先，要求管理者按照“貴以賤為本，高以下為基”的原則，以平等謙虛的態(tài)度對(duì)待自己的員工，切不可高高在上，霸氣十足，瞧不起身邊的小人物。這也就是老子說(shuō)的“善用人者為之下”的道理。其次，要求管理者像水那樣，善處下而不居高位，勇于選擇艱難困苦的地方和崗位，以磨煉自己、增長(zhǎng)才能和提高品德。最后，要求管理者不要犯越位的錯(cuò)誤，不隨意地干涉部下的管理權(quán)限，以免造成管理系統(tǒng)的混亂。

二是給商品定位。一般說(shuō)來(lái)，商品定位戰(zhàn)略分為兩種：

第一種，跟蹤戰(zhàn)略。可口可樂(lè)是世界飲料巨人，但它有一個(gè)致命的弱點(diǎn)：配方和包裝幾十年不變。于是，百事可樂(lè)在向它挑戰(zhàn)時(shí)，就緊緊抓住它的這一弱點(diǎn)，大膽地改變了自己的包裝，在市場(chǎng)上推出了一種12盎司的新型瓶裝，使自己的銷售額大增，從而贏得了飲料競(jìng)爭(zhēng)的勝利。美國(guó)七喜檸檬汽水面對(duì)美國(guó)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的強(qiáng)大攻勢(shì)，處境十分困難。于是，七喜汽水在廣告中將自己的商品定位為“非可樂(lè)型”，以區(qū)別于它們，第一年銷售量就提高了10%。美國(guó)鴿牌美容皂針對(duì)“清洗皮膚香皂”的不足，在做營(yíng)銷廣告時(shí)，將自己的商品定位為“滋潤(rùn)皮膚美容香皂”，也獲得了成功。

第二種，甘居人后的“反其道而行之”的戰(zhàn)略。要求企業(yè)家關(guān)注市場(chǎng)“買點(diǎn)”，努力尋找市場(chǎng)空隙。日本摩斯?jié)h堡店在同美國(guó)麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中，采取的就是這一行銷戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞以廣大顧客為消費(fèi)對(duì)象，以服務(wù)迅速為賣點(diǎn)，而摩斯?jié)h堡店則以固定的顧客群為消費(fèi)對(duì)象，以殷勤的態(tài)度照料顧客，以彌補(bǔ)因親手制作食品而要顧客等一段時(shí)間的缺陷。

不管哪一種商品定位戰(zhàn)略，都要根據(jù)市場(chǎng)需要和企業(yè)自身特點(diǎn)來(lái)具體決定。

所謂“居善地”，是說(shuō)不但善于選擇“處卑下”之地，還要善于選擇不爭(zhēng)之地。在宇宙萬(wàn)物中，水總是在溝壑低谷和洞穴縫隙之中，去尋求自己的生存空間，達(dá)到不爭(zhēng)即大爭(zhēng)的目的。水“以其不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)”（《老子》六十六章）, “夫唯不爭(zhēng)，故無(wú)尤（過(guò)失）”（《老子》八章）。正因?yàn)椤疤熘溃粻?zhēng)而善勝”（《老子》七十三章），所以，“圣人之道，為而不爭(zhēng)”（《老子》八十一章）。這就是老子所提倡的“不爭(zhēng)之德”（《老子》六十八章）。老子的“不爭(zhēng)之德”為現(xiàn)代市場(chǎng)中的“藍(lán)海戰(zhàn)略”提供了哲學(xué)根據(jù)。從哲學(xué)高度看，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是老子的“不爭(zhēng)之德”思想在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一次成功運(yùn)用。這就是老子“不爭(zhēng)之德”的玄妙之處。

三、“心善淵”與“與善仁”

這兩條主要是解析圣人理想人格的心靈世界，也是現(xiàn)代企業(yè)家和管理者所追求的“陽(yáng)光心態(tài)”。

老子所謂“心善淵”，是說(shuō)深山老林中的深潭之水總是隨遇而安，居于不爭(zhēng)之地，所以水能平靜如鏡。俗話說(shuō)：“靜水照大千。”正因?yàn)樗o像一面鏡子，大千世界的景象才能映在水面上，讓人看得清清楚楚。圣人應(yīng)如水一樣，面對(duì)現(xiàn)實(shí)生活的任何壓力和誘惑，都能夠保持心態(tài)平靜，從容應(yīng)對(duì)。這種心靜如淵的清靜心態(tài)是企業(yè)家和管理者應(yīng)具備的一種高貴品格。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)家隨時(shí)隨地都面臨著各種挑戰(zhàn)和壓力，能否在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前透出“獨(dú)釣寒江雪”的冷靜與從容，是一種嚴(yán)峻考驗(yàn)。近年來(lái)，中國(guó)家電市場(chǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”如火如荼，許多企業(yè)家都難做到心平如鏡。而海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏則能從波瀾起伏的“價(jià)格戰(zhàn)”中，高瞻遠(yuǎn)矚地提出不打“價(jià)格戰(zhàn)”而打“價(jià)值戰(zhàn)”、不搞“出口創(chuàng)匯”而搞“出口創(chuàng)牌”的經(jīng)營(yíng)理念，這是“海爾”所追求的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

清華同方總裁陸致成在他的辦公室里有四幅字：一是“無(wú)為”，要努力做事但不強(qiáng)求，一切順其自然；二是“振鐸”，本義是敲鐘，做人做事始終要警鐘長(zhǎng)鳴，要有“憂患意識(shí)”，要有危機(jī)感；三是“高山海川”，要求站得高一點(diǎn)，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，心胸寬一點(diǎn)，事做大一點(diǎn)；四是“杏花梳影里，吟留到明天”，要求在壓力和挑戰(zhàn)面前，做到從容淡定，既要只爭(zhēng)朝夕，又要急事緩辦，不要心急如焚，就像晚上在杏花村里吟詩(shī)一樣悠閑。這四幅字，既有心靜如水的淡定意境，又有如何達(dá)到這一人生意境的修行之道。

俗話說(shuō)：“旁觀者清，當(dāng)局者迷。”當(dāng)局者所以迷，是因?yàn)椤爸痪壣碓诖松街小保嬖诶﹃P(guān)系，所以看不清事情真相；而旁觀者所以清，是因?yàn)闆](méi)有利害關(guān)系，所以能看清事情真相。企業(yè)家和管理者在大千世界，一定要有坐懷不亂的冷靜與淡定。在大家興奮之時(shí)，你依然保持清醒和沉靜；在大家絕望之時(shí)，你依然能點(diǎn)起希望的火種。這是卓越領(lǐng)導(dǎo)者必備的內(nèi)在要素。

老子所謂“心善淵”，除了“心靜如水”外，因?yàn)槭ト藷o(wú)私心，既能容事，又能容人，具有大度寬容的美德。這也就是老子大力提倡的“上德若谷”（《老子》四十一章）的內(nèi)涵。大江大海所以能為“百谷王者”，是因?yàn)樗軐?duì)沿途的河流、小溪兼容并蓄，不論河流清與濁、大與小皆能接納。企業(yè)家和管理者應(yīng)如江海一樣，容物、容事、容人。切不可眼光如豆，心胸狹窄，排斥他人，孤芳自賞。地位越高，心胸越要寬大，真正做到“宰相肚里能撐船”。美國(guó)王安電腦公司和日本八佰伴公司，都曾是成功的家族式企業(yè)。但在接班人問(wèn)題上，總是走不出“傳子不傳賢”的怪圈。正是這種“不兼容”的狹隘心腦，王安將公司總裁的高位欽定為只有36歲而又缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的兒子王列，八佰伴前總裁和田一夫讓位于他的弟弟，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。相反地，宏碁集團(tuán)的施振榮突破了家族企業(yè)“傳子不傳賢”的瓶頸，按照“傳賢不傳子”的宏偉氣度，把“接力棒”交給了幾個(gè)“外姓人”，從而為宏碁的發(fā)展開辟了廣闊的天地。這從正反兩方面證明，“有容乃大”是一條成功之道。

所謂“與善仁”，是說(shuō)水善養(yǎng)萬(wàn)物，無(wú)論植物還是動(dòng)物皆受水的恩惠，而水只施恩但不求回報(bào)。圣人亦應(yīng)如水那樣，以仁慈之心待人接物。對(duì)待他人如同對(duì)待自己的親人朋友一樣，相親相愛(ài)。這是一種可貴的仁慈精神。這也就是老子所提倡的“慈德”。在現(xiàn)代企業(yè)家和管理者所打造的心靈世界中，“仁慈”這一美德，是不可或缺的。

一位工商管理學(xué)教授在課堂上向?qū)W生提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，是應(yīng)該做“狼”還是應(yīng)該做“羊”呢？多數(shù)學(xué)生選擇做“狼”，少數(shù)選擇做“羊”。教授告訴學(xué)生：既不要做“狼”，也不要做“羊”，而應(yīng)該做“人”。

近年來(lái)，“狼性文化”甚為盛行，主張?jiān)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)中張揚(yáng)狼性：無(wú)視人性，殘酷無(wú)情，為了戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以不擇手段，置對(duì)方于死地而后快。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，固然需要頑強(qiáng)拼搏的“狼性”精神，但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)說(shuō)，“狼性文化”是一劑致命的毒藥。它不僅在擊倒對(duì)手的同時(shí)，也會(huì)大傷自己的元?dú)猓纬伞半p輸”的結(jié)局，而且在企業(yè)內(nèi)部，由于人性缺失，人與人之間容易形成互相猜疑，互不信任的內(nèi)耗局面。一家跨國(guó)公司在中國(guó)雖然成功地塑造了“直銷模式”，但是它卻錯(cuò)誤地推行冷酷無(wú)情的“流水線”做法，幾乎把每個(gè)員工都視為流水線上的“人件”。人只是像螺母一樣，被強(qiáng)行擰扣在流水線上，人的價(jià)值以流程標(biāo)準(zhǔn)為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這既不尊重員工的人格，也不重視員工的才能。所以，企業(yè)員工把公司稱為“除了掙錢，這是一個(gè)不懂得關(guān)心人的企業(yè)”，是一個(gè)“思想真空地帶”。在這樣的“狼性文化”的背景下，企業(yè)員工紛紛流失。中國(guó)一家著名的IT公司，曾一度提倡“狼性文化”，鼓勵(lì)員工以拼搏精神在市場(chǎng)上爭(zhēng)取大客戶，使該公司在各地的代理商人心浮動(dòng)，認(rèn)為它首先吃掉的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而是代理商。由于代理商心存恐懼，直接地影響到銷售額。最后公司不得不四處安撫這些代理商。

在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，雖有法家的剛性文化，但它更強(qiáng)調(diào)的是以人為本的“人性文化”。福耀玻璃集團(tuán)董事長(zhǎng)曹德旺按照人性的要求，以“仁慈”待人，實(shí)施“仁愛(ài)管理”。他認(rèn)為按照“互利共贏”的原則，你讓利給客戶，贏得的是客戶對(duì)你的忠誠(chéng)；你與員工分享企業(yè)成果，就會(huì)有一支忠誠(chéng)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)；你讓利給政府，就會(huì)得到政府的支持與幫助。只有你首先為別人著想，讓利于他人，他人才會(huì)關(guān)心你的利益，達(dá)到“共贏”的局面。如果在市場(chǎng)中“狼性”大發(fā)，乘人之危，到處坑別人，肯定是要失敗的。你死我活的“狼性文化”，不是市場(chǎng)運(yùn)行的正常法則。

在西方，目前雖然還有人堅(jiān)持缺乏人情的“流水線”管理方式，但多數(shù)公司更加重視的是企業(yè)員工的精神層面而不是滿足員工的物質(zhì)需求。如英國(guó)維珍公司老板布蘭森先生認(rèn)為，企業(yè)的成功“在于你擁有什么樣的員工，如果你的員工很快樂(lè)，每天面帶微笑，以工作為樂(lè)，他們就會(huì)有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會(huì)喜歡和你的企業(yè)打交道”。為了給企業(yè)員工營(yíng)造一個(gè)“以工作為樂(lè)”的人文環(huán)境，他把關(guān)心一切人的“博愛(ài)”精神視為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的必備品格。除了根據(jù)每個(gè)員工的喜好和特長(zhǎng)，將他們安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮所長(zhǎng)外，還打破企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度，堅(jiān)持每月給員工寫一封信，溝通領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情。同時(shí)，他也十分重視員工的工資福利，在澳洲買下美克匹斯島，建設(shè)生態(tài)旅游園，讓員工免費(fèi)度假，與員工分享企業(yè)的勞動(dòng)成果。這同中國(guó)的以人為本的“人性文化”是相似、相通的。21世紀(jì)的企業(yè)文化的主流不是“狼性文化”，而是中國(guó)的以仁愛(ài)為核心的“人性文化”。

四、“言善信”與“正善治”

這兩條主要是論述圣人理想人格的誠(chéng)信品德和“無(wú)為而治”的管理模式。

所謂“言善信”，是說(shuō)水是言而有信之物。江河汛期來(lái)往有時(shí)，海水潮起潮落應(yīng)時(shí)而至，這叫“不言而善應(yīng)，不召而自來(lái)”（《老子》七十三章）。所以，古人將它稱為“信水”。圣人說(shuō)話也應(yīng)如水那樣，心口一致，言行一致，誠(chéng)實(shí)守信。在《老子》一書中，多次談到“信”的問(wèn)題。如“信不足焉，有不信焉”（《老子》二十三章）; “輕諾必寡信”（《老子》六十三章）; “信言不美，美言不信”（《老子》八十一章）; “信者吾信之，不信者吾亦信之，德信”（《老子》四十九章）。

東西文化雖在許多方面有差異，但在“誠(chéng)信”上有著驚人的一致，“誠(chéng)信”這一人的美德具有普世性和永恒性。誠(chéng)實(shí)是最好的政策，也是一種最有效的商業(yè)資源。因此，不論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)都是安身立命之本。

2006年年初，在美國(guó)一所中學(xué)發(fā)生了一場(chǎng)爭(zhēng)論。27歲的女教師在生物課作業(yè)中，發(fā)現(xiàn)28名學(xué)生有網(wǎng)上抄襲行為，判定為剽竊，生物課判為零分，學(xué)生面臨留級(jí)危險(xiǎn)。在學(xué)生家長(zhǎng)的強(qiáng)烈反對(duì)下，校方要求女教師提高得分，女教師憤然辭職。這不但引起校內(nèi)近半數(shù)教師提出抗議，表示如校方滿足家長(zhǎng)要求，他們也將辭職，而且在社會(huì)上大多數(shù)人都支持女教師。甚至有些公司向?qū)W校索取剽竊學(xué)生的名單，確保公司永遠(yuǎn)不會(huì)錄用這些學(xué)生。他們認(rèn)為，把學(xué)生教育成一名誠(chéng)實(shí)的人，遠(yuǎn)比生物課得分和留級(jí)要重要得多。這場(chǎng)爭(zhēng)論說(shuō)明，多數(shù)美國(guó)人是非常看重“誠(chéng)信”二字的。

在德國(guó)的中國(guó)留學(xué)生中，有一名非常聰明的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)德國(guó)售票系統(tǒng)的漏洞，多次逃票，三次被抓，均被德國(guó)記錄下來(lái)。當(dāng)他畢業(yè)后，去跨國(guó)公司求職，均被拒絕。這是為什么呢？請(qǐng)看最后一次面試失敗后雙方的一段對(duì)話：“你們不錄取我，是不是種族歧視的原因？”“先生，我們不是種族歧視，相反我們很重視你。公司一直在開拓亞洲市場(chǎng)，你正是我們所需要的人。”“那為什么不錄取我？”“我們查了你的信用記錄，你共有三次逃票記錄。”“我不否認(rèn)，但誰(shuí)會(huì)相信你們就因?yàn)檫@件小事，而放棄了一個(gè)你們急需的人才？”“小事？我們不認(rèn)為這是一件小事。”“那也罪不至死吧？”“你的逃票記錄證明了兩點(diǎn)：第一，你不遵守規(guī)則，卻善于發(fā)現(xiàn)規(guī)則中的漏洞，并惡意使用；第二，你不值得信賴。公司很多工作是要靠信任進(jìn)行的，如果你負(fù)責(zé)某地區(qū)的市場(chǎng)開發(fā)，公司將賦予你很多職權(quán)，為了節(jié)省成本，公司無(wú)法設(shè)置復(fù)雜的監(jiān)察制度，所以我們無(wú)法雇用你。而我相信在整個(gè)德國(guó)甚至整個(gè)歐盟，你可能都找不到雇用你的公司，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)冒這個(gè)險(xiǎn)。”

2006年，在中國(guó)市場(chǎng)曝出了“歐典”地板丑聞案。經(jīng)中央電視臺(tái)記者調(diào)查，所謂“創(chuàng)建于1903年”的“德國(guó)百年品牌”原是子虛烏有；所謂德國(guó)總部也不存在。它只是在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的公司、在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的品牌商標(biāo)。真相被揭露后，“歐典”品牌在各地紛紛下架，消費(fèi)者蜂擁索賠，這一假名牌轟然坍塌。

上述事件證明，人們常說(shuō)的“一個(gè)人可以失去財(cái)富、失去職業(yè)、失去機(jī)會(huì)，但萬(wàn)萬(wàn)不可失去信譽(yù)”這句至理名言是何等重要啊！

所謂“正善治”, “正”者即清靜無(wú)為之正道也。水利萬(wàn)物，若大匠取法，皆順其自然而為之。圣人治國(guó)要選擇“以正治國(guó)”、“以無(wú)事取天下”（《老子》五十七章），切不可“以奇用兵”、“以智治國(guó)”。《老子》六十五章指出：“民之難治，以其智多。故以智治國(guó)，國(guó)之賊；不以智治國(guó)，國(guó)之福。”提倡“圣人之治，虛其心，實(shí)其腹，弱其志，強(qiáng)其骨，常使民無(wú)知無(wú)欲。夫使智者不敢為也；為無(wú)為，則無(wú)不治”（《老子》三章）。所謂“無(wú)為而治”，形象地講，就是“治大國(guó)若烹小鮮”（《老子》六十章）。用老子的話說(shuō)，就是“我無(wú)為而民自化，我好靜而民自正，我無(wú)事而民自富，我無(wú)欲而民自樸”（《老子》五十七章）。所以，“清靜（可以）為天下正（首領(lǐng)）”（《老子》四十五章）。現(xiàn)代學(xué)者肖天石先生在《道德經(jīng)精義》中釋曰：“政善治，則能端拱無(wú)為而自治，化育萬(wàn)物而自然，故能安和百姓而無(wú)名也。”

無(wú)論是治理國(guó)家還是管理企業(yè)，都要按照“無(wú)知無(wú)欲”的自然人性，堅(jiān)持“無(wú)為而治”，切忌擾民的“以智治國(guó)”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家和管理者不能憑借手中的權(quán)力“瞎指揮”，違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和資本運(yùn)行規(guī)律，這方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)認(rèn)真總結(jié)和吸取。老子曰：“圣人無(wú)常心，以百姓心為心。”（《老子》四十九章）這就是說(shuō)，企業(yè)家和管理者不能以私利和個(gè)人意志來(lái)決策，必須“以百姓心為心”，從“權(quán)為民所用，利為民所謀，情為民所系”出發(fā)，深入廣大群眾，進(jìn)行社會(huì)調(diào)查，保證決策的科學(xué)性和民主性。

五、“事善能”與“動(dòng)善時(shí)”

這兩條主要是詮釋圣人理想人格的“方圓之道”和“動(dòng)靜有時(shí)”的人生藝術(shù)。

“事善能”這一命題，主要有兩層含義：

（1）“隨圓就方”。水無(wú)常形，水能夠根據(jù)客觀環(huán)境的差異性而改變自己的形態(tài)，如水在杯里即為杯形，在盤中即為盤形，在葫蘆里即為葫蘆形等，以適應(yīng)不同的環(huán)境。圣人做人做事也應(yīng)如水那樣，在不同的客觀環(huán)境里，應(yīng)做到“隨圓就方”，達(dá)到方圓有致的人生境界。如果只有“方”而無(wú)“圓”，必然會(huì)碰壁，一事無(wú)成；只有“圓”而無(wú)“方”，成為圓滑的墻頭草，也會(huì)一事無(wú)成。這就是老子說(shuō)的“圣人方而不割”（《老子》五十八章）的辯證法思想。圣人雖方正無(wú)私，但能夠與世推移，隨俗方圓，做到忍讓而不軟弱，融通而不圓滑。這就是為人處世的“方圓之道”的人生藝術(shù)。

中國(guó)古代錢幣銅錢是內(nèi)方外圓，這是對(duì)中國(guó)人為人處世的“方圓之道”的形象說(shuō)明。人活在世上，一生無(wú)非是做兩件事，即做人與做事。中國(guó)人信奉“做事要方，做人要圓”的人生哲學(xué)。“方”不是呆板，是以不變應(yīng)萬(wàn)變，“方”中有“圓”; “圓”不是奸猾，是以萬(wàn)變應(yīng)不變，“圓”中有“方”。“方”是做人的脊梁，“圓”是做事的錦囊。要善于把“方”與“圓”巧妙地結(jié)合起來(lái)，該方則方，該圓則圓。

所謂“做事要方”，是說(shuō)做事要遵循規(guī)則或規(guī)矩。俗話說(shuō)：“不以規(guī)矩，不成方圓。”這要求做事既不違法，也不缺德，決不可越“法”與“德”雷池一步。如誠(chéng)信是商道的基本法則，遵之，為商則必成功；違之，行欺詐，玩伎倆，失信于人，沒(méi)有不失敗的。但是，在一定限度內(nèi)，執(zhí)法也應(yīng)“通人性”、“合人情”，做到方中有圓，才是人生的大智慧。據(jù)《后漢書·吳祐傳》記載：“安丘男子毋丘長(zhǎng)與母俱行市，道遇醉客辱其母，長(zhǎng)殺之而亡”，安丘官員追至膠東將其抓捕歸案。如何法辦呢？吳祐認(rèn)為，從孝道角度，“子母見辱，人情所恥”，殺人是可以理解的，“刑若不忍”。但是“背親逞怒，白日殺人，赦若非義”，必須按國(guó)法處以死刑。在“法”與“情”的兩難之中，吳祐在執(zhí)行死刑上采取了一種為其“留后”的方法。吳祐問(wèn)毋丘長(zhǎng)：“有妻子乎？”對(duì)曰：“有妻未有子也。”于是將其妻帶至監(jiān)獄，“解其桎梏，使同宿獄中，妻遂懷孕。至冬盡行刑”，達(dá)到了“法”與“情”的圓通境界。

所謂“做人要圓”，絕非是圓滑世故、八面討好、左右逢源的丑惡心態(tài)，而是一種寬容、善良、圓通的人生境界。在做人上，既不咄咄逼人，也不阿諛?lè)畛校患炔浑S波逐流，也不強(qiáng)加于人；既有原則性，也有靈活性。這是壓力最小、張力最大的真正人生大智慧。

“做人要圓”，有時(shí)會(huì)有犧牲，有時(shí)要承受來(lái)自社會(huì)的各種屈辱、誤解、怨恨，甚至來(lái)自親朋好友的傷害。蒙牛董事長(zhǎng)牛根生在一家大企業(yè)做副總時(shí)雖處處受到排擠，為人所不容，他以“忍”的心態(tài)向企業(yè)提出辭呈，并沒(méi)有大吵大鬧，火冒三丈。當(dāng)他創(chuàng)立蒙牛后，不但在市場(chǎng)上處處受到抵制，還有人將他在呼和浩特市的四十多塊廣告牌全部砸毀。當(dāng)他得知砸毀者是誰(shuí)時(shí)，既不與其辨是非，也不追究其法律責(zé)任。正是這種寬容的“忍”的智慧贏得了人心，使蒙牛的銷售量猛增。

英國(guó)“維珍商業(yè)帝國(guó)”老板布蘭森先生面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把維珍定位為市場(chǎng)補(bǔ)缺者。他說(shuō)：“我們的很大一部分時(shí)間，是在觀察那些龐大的、洋洋得意的公司，思考他們的弱點(diǎn)在哪里，我們?nèi)绾文軌蜃龅酶谩覀兣ふ宜麄兊能浝摺！薄芭c那些財(cái)大氣粗且惰性十足的品牌相競(jìng)爭(zhēng)，很容易做到讓顧客感到在我們這兒消費(fèi)是物有所值。”哪里有不合理的利潤(rùn)，哪里就有不滿意的顧客，維珍就出現(xiàn)在哪里。他形象地把這種市場(chǎng)哲學(xué)戲稱為“跟在大企業(yè)背后搶東西吃的厚臉皮的小狗”。“維珍商業(yè)帝國(guó)”雖不是產(chǎn)品的創(chuàng)造者，但它卻創(chuàng)造了新的商業(yè)模式。正是這種“做人要圓”的通達(dá)智慧，成就了他的“維珍商業(yè)帝國(guó)”的人生之夢(mèng)。

（2）“因勢(shì)隨形”。“水無(wú)常形”這一事實(shí)說(shuō)明，世界上沒(méi)有不變的東西，唯一永遠(yuǎn)不變的是“變”。因此，圣人應(yīng)如水那樣，根據(jù)客觀環(huán)境的變化，不斷地改變自己，與時(shí)俱進(jìn)，以適應(yīng)環(huán)境，做到“因勢(shì)隨形”，達(dá)到“知變則勝”的目的。

美國(guó)管理大師韋爾奇是一位善于“因勢(shì)隨形”的高手。他認(rèn)為市場(chǎng)時(shí)刻在變化，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)隨時(shí)調(diào)整自己的計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。每一次悲劇性的變化，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。在亞洲金融危機(jī)之中，GE收購(gòu)了很多泰國(guó)的企業(yè)。當(dāng)“9·11”事件突然發(fā)生后，航空業(yè)跌落到谷底，GE又收購(gòu)了幾百架飛機(jī)。當(dāng)有人在悲劇性變化面前恐懼時(shí)，企業(yè)家應(yīng)該帶領(lǐng)你的企業(yè)員工奮勇向前，切不可裹足不前。

中國(guó)東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁深諳“知變則勝”的道理。他說(shuō)：變，一要快變，通過(guò)快速變化來(lái)滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)組織、觀念、經(jīng)營(yíng)模式和人的變化；二要善變，在變中找到機(jī)會(huì)。劉積仁是中國(guó)IT業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，他沒(méi)有把東軟的市場(chǎng)定位在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，獨(dú)立打造自己的產(chǎn)品品牌，而是主要定位在國(guó)際市場(chǎng)，定位在“解決方案提供商”上，形象地說(shuō)，就是一個(gè)負(fù)責(zé)任的IT業(yè)的“裝修公司”，即你要買一座什么樣的房子，應(yīng)該裝修成什么樣子，需要花多少錢，東軟會(huì)給你提供一套完整的解決方案。在為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值的同時(shí)，東軟也贏得了自身價(jià)值。

杭州貝因美集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)潛在的發(fā)展之“勢(shì)”，順應(yīng)消費(fèi)者實(shí)際需要之“形”，把它的營(yíng)銷模式提升到一個(gè)新的水平。貝因美集團(tuán)總裁謝宏依據(jù)他的“‘人’是最本質(zhì)的存在，為 ‘人’服務(wù)，是我事業(yè)的全部?jī)r(jià)值所在”的經(jīng)營(yíng)理念，在食品市場(chǎng)上，面對(duì)外國(guó)的“亨氏”、“雀巢”兩大強(qiáng)勢(shì)公司的壓力，發(fā)現(xiàn)外國(guó)的嬰幼兒食品不一定適合中國(guó)嬰幼兒。中國(guó)嬰幼兒所需要的是含碘的、蛋白質(zhì)含量豐富且易吸收的斷奶期食品。基于這一發(fā)現(xiàn)和潛在需要，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上，把“賣點(diǎn)”轉(zhuǎn)換成“買點(diǎn)”，即我為什么要買你的東西？你的產(chǎn)品能滿足我的需要嗎？在觀念轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，集團(tuán)將大量資金投放在“育嬰工程”上，在最大限度地提高顧客滿意度的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了自身的市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。貝因美集團(tuán)也是一個(gè)“因勢(shì)隨形”的成功案例。

如果企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不能“因勢(shì)隨形”, “必?cái)　笔遣谎远鞯牡览怼Ｖ袊?guó)東方通信公司曾是中國(guó)最大的移動(dòng)通信上市企業(yè)，連續(xù)6年進(jìn)入中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)之列，位列2000年度中國(guó)上市公司50強(qiáng)的第18位。在成功面前，東方通信公司高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有危機(jī)感，滿足于既定的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑瑵M足于公司作為“摩托羅拉加工車間”的角色，盲目樂(lè)觀。在技術(shù)上和銷售上過(guò)分地依賴摩托羅拉和普天集團(tuán)。這種不能根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)方向、策略的惰性和既定思維方式，使得東方通信公司在進(jìn)入2001年國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)飽和而摩托羅拉又與之凍結(jié)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的情況下，不僅失去了訂單，還失去了技術(shù)升級(jí)能力。到2002年，公司利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)8%,2003年上半年巨額虧損達(dá)64億元。東方通信的失敗可以證明在市場(chǎng)上“守常必?cái)　睅缀跏且环N規(guī)律性的社會(huì)現(xiàn)象。企業(yè)家要想打造“百年老店”，使之成為永葆青春的企業(yè)，就必須在成功面前抱有如臨深淵、如履薄冰的謹(jǐn)慎心態(tài)，不斷地去適應(yīng)外在環(huán)境和內(nèi)在心靈的變化，成為站在市場(chǎng)潮流前頭的領(lǐng)軍人物。

所謂“動(dòng)善時(shí)”，河上公釋曰：水“夏散冬凝，應(yīng)期而動(dòng)，不失天時(shí)”。圣人行動(dòng)也應(yīng)像水那樣，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，抓住機(jī)遇，不失時(shí)機(jī)，做到動(dòng)靜有時(shí)。水在流行中，遇阻則讓，逢高繞行，從不強(qiáng)求。圣人遇強(qiáng)則積蓄力量，等待時(shí)機(jī)，動(dòng)靜皆隨機(jī)而行，最終達(dá)到自己的目的。

美國(guó)管理學(xué)大師韋爾奇在企業(yè)創(chuàng)新中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“只有改變、改變、再改變。要整裝以待，注視它、預(yù)測(cè)它、超前它、創(chuàng)造它”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，管理者要學(xué)會(huì)隨環(huán)境而變，隨時(shí)間而變。只有真正“隨機(jī)而動(dòng)”的企業(yè)家，才能做到以變制變，在變中尋找商機(jī)，以變求勝。

萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石是一位善于在變化中發(fā)現(xiàn)商機(jī)的優(yōu)秀企業(yè)家。他從目前中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)中，發(fā)現(xiàn)不僅有巨大的社會(huì)需求，還面臨著環(huán)保與節(jié)能的雙重壓力，使傳統(tǒng)的建筑方式頗為窘迫。為了適應(yīng)社會(huì)與環(huán)境的新的要求，及時(shí)地提出了“住宅工廠化”的新理念，“像造汽車一樣造房子”。大膽革新技術(shù)，用預(yù)制構(gòu)件和裝配的方法，大規(guī)模地生產(chǎn)房子。這種順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)的超前意識(shí)和創(chuàng)新理念，一定會(huì)給萬(wàn)科帶來(lái)巨額利潤(rùn)。20世紀(jì)80年代出生的年輕人，大部分都是獨(dú)生子女。他們將是21世紀(jì)的新客戶，也是企業(yè)的未來(lái)員工，他們追求一種另類個(gè)性消費(fèi)。王石以超前的發(fā)展眼光，現(xiàn)在就開始認(rèn)真研究這一新的社會(huì)群體，了解他們是如何思考問(wèn)題，如何做事，有什么優(yōu)點(diǎn)，有什么缺點(diǎn)，為萬(wàn)科集團(tuán)若干年后的產(chǎn)品開發(fā)、人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整和銷售模式的變化，提供科學(xué)決策的客觀根據(jù)。否則，就無(wú)法適應(yīng)新客戶、新員工、新管理時(shí)代的到來(lái)，也就無(wú)法從這一轉(zhuǎn)變中捕捉到商機(jī)。企業(yè)家要具有一雙慧眼，學(xué)會(huì)在“趨勢(shì)”和“動(dòng)向”上做文章。企業(yè)一旦不能“適應(yīng)”社會(huì)的變化，它的失敗是預(yù)料中的事。企業(yè)的強(qiáng)與弱、大與小是相對(duì)的，在一定條件下也是可以轉(zhuǎn)化的，只有企業(yè)“適應(yīng)”變化是絕對(duì)的。

人生處境分為逆境和順境，如何激勵(lì)自己從失敗走向成功，又如何防止從成功滑向失敗，是每位企業(yè)家和管理者認(rèn)真研究的人生課題。

身陷逆境之時(shí)，牢記“失敗是成功之母”的道理，相信逆境可以磨礪人，可以激勵(lì)人，可以成就人。要學(xué)習(xí)水的“萬(wàn)折必東”的精神，即水在流行中，不管河道如何曲折，不論千溝萬(wàn)壑，環(huán)境如何惡劣，都要以堅(jiān)忍不拔的精神，奔赴東海。當(dāng)有人問(wèn)施振榮“不斷地面對(duì)失敗，有沒(méi)有絕望的時(shí)刻”這一問(wèn)題時(shí)，他坦然回答說(shuō)：“不會(huì)。我有一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)方向，這條路走不通，我可以放棄，換條路，總歸會(huì)走通。”日本八佰伴集團(tuán)前總裁和田一夫雖經(jīng)過(guò)三次重大失敗，但他敢于面對(duì)失敗，認(rèn)為：“失敗并不可怕，可怕的是失去一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)，那就成為一個(gè)真正的 ‘窮光蛋’了。”八佰伴倒閉后，他經(jīng)過(guò)整整一年的自我反省，重新創(chuàng)業(yè)，僅用一年零九個(gè)月就帶領(lǐng)新公司上市，實(shí)現(xiàn)了自己的誓言：“火鳳凰必將重生，在燃燒自己后，會(huì)再創(chuàng)新天地，大不了從零開始。我是一只不死鳥。”

身處順境之時(shí)，要牢記老子的“富貴而驕，自遺其咎”的告誡，真正按照“光而不耀”的原則，做到“功被天下，守之以讓”、“富有四海，守之以謙”。切不可以“暴發(fā)戶”心態(tài)，處處?kù)乓?cái)富。宜家公司老板坎普拉德指出：“成功是成功的最大敵人。”李嘉誠(chéng)認(rèn)為“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要”。因?yàn)椤叭澜绾芏嗥髽I(yè)之所以失敗，至少一半都是因?yàn)樨澙贰薄Ｃ绹?guó)大型零售企業(yè)凱馬特的失敗，就是一個(gè)不“知止”的典型案例。在逆境或順境中，能否找到商機(jī)、抓住商機(jī)，最可怕的不是客觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是企業(yè)家和管理者能否具有積極的“心態(tài)”。只有首先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝他人。