上篇 組織間合作情景下的管理會計理論發展

——與戰略管理學科的理論融合

在過去的20年間，全球經濟一體化的程度不斷提高、市場競爭日趨激烈，促使越來越多的企業選擇通過組織間合作獲取有價值的資源和（或）培養能力，從而獲得比“苦練內功”更高的效率來推進企業變革和更新競爭優勢（Oxley & Wada,2009; Perez-Nordtvedt et al.,2008; Mouritsen & Thrane,2006; Zaheer & Bell,2005）。所以，在某種程度上，組織間合作可以視為市場機制的替代，是企業競爭優勢的源泉之一（Barney,1997；周建，2002）。

對這一現象，戰略與組織領域有許多重要流派進行了深入的分析、調查和驗證（Cooper & Slagmulder,2004; Schilke & Goerzen, 2010; Markus et al.,2010; Mitsuhashi & Greve,2009; Gulati, 1998）。從理論意義上說，組織間關系包括一對一關系與網絡關系（多對多關系），涉及合伙人之間達成戰略聯盟、股權合資以及專利互許、供應鏈合作等多種類型。與單體企業不同，組織間合作綜合了內部化和市場交易的特點，是部分的一體化或準一體化行為（Ramanthan, Seth & Thomas,1997）。特別在企業內部化的效率較高，但是有許多條件限制了企業一體化時，形成外部的組織間合作就是必然選擇。

在現有的理論研究中，以組織間關系為基礎的合作具有兩個顯著特征：一是合伙人之間的所有權甚或控制權聯合；二是資源的相互承諾。組織間關系混合了合伙人的企業特征乃至合伙人或合作平臺所在的國家制度和文化的特征（Borys & Jemison,1989; Shenkar & Zeira,1992）。這些特征比以市場為基礎的交易關系具有顯著的優勢。對此，不同的理論流派提供了各自的解釋。

交易成本觀認為，合資的組織形式能夠緩解市場失靈，節約交易費用。因為，組織間合作的各方可以通過股權等契約安排在金融或實物資產方面的共同投入產生相互質押，雙方從組織間合作的績效中共同得益或蒙受損失，從而取得了較高的激勵相容。組織間合作還可以通過創建優越的監督機制來揭示信息、共享技術和保障績效的利益一致來解決。

資源基礎觀則認為，通過組織間合作的吸收、運用與整合，合伙人投入的資源可以得到創造性的使用、重組乃至再造，這有助于組織間合作培育競爭優勢，也可以給合伙人帶來可觀的回報。

從動態能力觀的角度來審視，合伙人之間的合作代表了一種演進機制，即在不確定環境下確保戰略的靈活性和合伙人之間的相互依存。從制度基礎觀的交流來看，合伙人之間的合作關系可以彌補制度和法律框架的不足，以解決組織間合作執行商業計劃、利用資源過程中合伙人之間潛在的沖突和摩擦，甚至能夠在一定程度上緩解合伙人之間的機會主義問題和管理者的代理問題（Poppo & Zenger,2003; Luo & Park,2004）。

從內容上看，組織間合作作為一個重要的理論構念（Luo, 2002），被認為應當包括：確定戰略目標和定位過程中的合作；在促進組織間合作實現目標過程中準備對有關問題讓步；在戰略決策中達成一致；在分配和執行權力過程中的合作；圍繞組織間合作的業務活動建立管理規則和政策；在不確定條件下，共同協商戰略問題；在職能領域的合作，如生產、研發、采購、營銷、人力資源以及預算；在選擇高層管理者與執行新計劃方面的合作。當然，在實踐中，組織間合作的具體內容可以不斷延伸、拓展和變化重組。

給定組織間合作具有重要的理論意義和現實價值，有許多文獻觀察到組織間合作的失敗率較高（Greve et al.,2010; Kale &Singh,2007）。一方面是組織間合作的不斷出現，另一方面是各種合作形態的不斷死亡，這個悖論暗示有許多因素影響著組織間合作的成敗。其中，對組織間合作的管理控制是一個重要的因素（Lee &Beamish,1995）。

企業在組織間合作中作為相互獨立的經濟實體，沒有絕對的權威可以相互支配，導致合作關系具有社會化特征。再加上合伙人文化和制度的差異以及合伙人對控制權的爭奪，令組織間合作在管理上比單體企業更復雜，不同合伙人的資源聯合和有效整合也更困難（Kamminga & Meer-Kooistra,2007）。

對此，管理會計領域的最新研究已經揭示，組織間管理控制與企業傳統的內部管理控制不同，不能通過簡單的科層制管理對合作關系、合作伙伴發布指令，相反，組織間管理往往是市場化和科層制的混合體（Masschelein, Cardinaels & Abbeele,2012; Hogg, Knippenberg & Rast Ⅲ,2012; Dovev, Haunschild & Khanna,2012;Krishnan, Miller &Sedatole,2011; Caglio &Ditillo,2008）。

但是，如何有效地在組織間合作中施加管理控制，幫助企業開展外部學習、獲取資源和關系租金，以及如何推動組織間合作，實現合伙人之間的多贏或在組織邊界之外創造新的競爭優勢，這一系列問題是現實存在的。在現有文獻中，關于組織間合作的研究分散在戰略、組織與會計領域，而且各個領域的研究“自說自話”，缺少系統的梳理來完成理論上的“優勢互補”，進而拓展組織間合作的理論基礎。

對于上述問題的研究推進，本書將以跨學科理論整合的方式，吸收戰略、組織與會計領域的不同研究，通過自上而下的歸納式理論整合，嘗試對組織間合作與組織間管理控制進行深入探索。

這項研究對于發展組織間管理控制的理論具有重要的意義。解讀組織間管理控制的運用規律、作用機制與實施后果，是戰略管理領域的弱項；對于組織間合作關系以及企業如何從組織間合作中吸收知識、資源的探討，在管理會計領域較為薄弱。通過有效融合以上兩個領域的研究，能夠豐富組織間合作與管理控制的理論基礎，推動組織間管理控制的理論演進，為探索組織間合作情景下企業競爭優勢的來源與管理制約提供新的啟示，也可以解決管理會計領域組織間合作理論基礎較為薄弱的問題。

最后，這項研究的開展具有重要的現實意義。在中國，許多本土企業開始實施外部合作戰略，希望從外方合伙人手中取得技術或管理知識。但是，中國企業在組織間合作與學習中也出現了許多問題，如過于依賴外資公司提供的資源，對取得的知識缺少創造性的應用與探索。有些企業滿足于引進外資的成熟產品或技術帶來的中短期效益，長期來看與外方的實力差距反而在擴大。例如，中國的汽車產業至今未能取得整車制造能力，中國的移動通信產業至今未能在芯片上掌握自主技術。又如，中國的液晶面板產業付出巨大代價，仍然引進了落后的生產線；而韓國的三星集團、現代集團在經歷二十余年的發展后，實現了落后企業的趕超，成為具有全球競爭力的國際巨頭。兩相對照，反映出中國企業對股權合資、戰略聯盟等形態的組織間合作中相關知識的消化、吸收和后續探索以及由此而設定的組織間管理控制等方面，還需要多加反思。