- 華為績效管理方法論
- 孫科柳 蔣業財 解文濤
- 2052字
- 2019-09-29 13:17:02
2.4.1 以績效文化強化員工團隊意識
企業在推行績效管理的時候,是不是只要每個人的績效都提升了,企業的整體績效就一定會提升呢?創業之初的任正非也曾一度給出肯定的答案。可是,伴隨著華為的發展,他卻發現,事實并非如此。
2002年,華為人均績效比前一年提升了13.7%,而公司的銷售額卻下降了4億人民幣,這讓任正非意識到,團隊績效與個人績效之間是存在差異的,而且差異很大。經過深入的調查研究,任正非發現,過去,華為的績效管理是建立在目標管理的基礎上的,在執行中,是通過目標的層層分解轉化,把責任落實到每個人的身上。
從理論上來講,每個人的績效加起來,其總和便構成了企業的整體績效,所以員工的個人績效越高,企業的整體目標便越是能夠得到保證。然而,從華為人的工作成果上看,事實卻并非如此。在執行中,華為一些部門的高效往往被另一些部門的低效所拖累,就算是兩個同樣高效的部門在進行任務交割時往往也是難以統一在同一個頻段上。另外,某些部門過分強調目標的明確性,導致員工過于尋求狹窄的個人目標而忽視了整體性。這些因素都直接或間接地導致了華為員工個人績效與團隊績效的失衡。
為了擺脫這類問題的困擾,提升員工的團隊績效意識,任正非率先提出了“以績效文化強化員工團隊意識”的主張。華為的企業文化在1998年正式出臺的《華為公司基本法》中已經有了明確的界定,其基本價值主張和企業的文化建設與實踐始終是圍繞著“高績效”而展開的。
【輔助閱讀】華為個體績效、組織績效與公司績效的關系
2011年4月14日,華為內部曾經組織過一場專門的討論,在此次討論中,任正非明確提出可以將華為的員工分為三類:第一類是普通勞動者,第二類是一般奮斗者,第三類是有成效的奮斗者。并且指出:“要將公司的利益與有成效的奮斗者分享,因為他們才是華為事業的中堅力量?!?/p>
事實上,這三類員工所代表的正是華為追求三種績效的不同群體。普通勞動者所對應的是追求個人績效的華為人,一般奮斗者代表的是追求組織績效的華為人,有成效的奮斗者所代表的則是能夠為華為謀取公司績效的華為人。而真正能夠分享到公司利益的,便是那些能夠創造公司績效的“中堅力量”。
團結就是勝利,對于當代企業來說尤為如此。正如美國零售業巨頭西爾斯公司的管理者羅伯特·伍德所說:“無論多么強大的士兵都難以戰勝敵人的圍剿,但是如果他們聯合起來就會戰無不勝,瓦解掉阻擋在面前的一切障礙?!比A為的高績效文化的突出特點之一就是通過績效綁定的方式,加強了團隊之間的配合意識。
以華為的客戶接待為例,華為人將其客戶接待總結為“一五一工程”,即:一支隊伍、五個手段、一個資料庫。他們將客戶服務當作一個完整的系統,很多部門和人員都會參與進來。在團隊精神的帶動下,華為每次都能夠打動客戶,獲得訂單。比如,寧波電信局的副局長要帶領4個人到華為深圳基地參觀,那么華為的接待團隊將是這樣工作的:
如果繼續詳細劃分,“一五一工程”還涉及無數個更加具體的執行個體,正是這些個體的完美合作,才造就了華為世界一流的接待流程。而華為在為這些人進行績效打分時,除了遵照個人任務的完成標準外,還要考慮團隊任務的完成指數、協作人員的彼此打分等,盡可能地將員工個人績效行為向組織績效和公司整體績效上引導。
在這種高績效文化的引導下,華為的團隊合作不僅僅只存在于接待方面,對于任何團隊成員無法獨立完成的任務,華為公司總能夠迅速地組建起一個大小相應的臨時性合作團體,并且依靠團隊成員默契地分工合作贏得“戰役”的勝利。這也是很多競爭對手最羨慕華為的地方。