2.4.2　構(gòu)建狼狽組織，實現(xiàn)協(xié)作一體化

1998年，IBM管理顧問在對華為進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：與其他國際公司相比，華為有一種“自愈合”機(jī)制，每當(dāng)華為某項業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，周邊相鄰的單位總是會在第一時間主動尋求最快速的解決方案進(jìn)行支援，最重要的是，這個過程是無須上級領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的。

其實，華為這種自愈合機(jī)制的出現(xiàn)與任正非一直在華為內(nèi)部貫徹團(tuán)結(jié)進(jìn)取的群體奮斗文化有著密切關(guān)系，同時也與華為促進(jìn)團(tuán)隊合作的高績效文化息息相關(guān)。

1996年12月，任正非在公司各條戰(zhàn)線優(yōu)秀員工報告會上發(fā)表了《團(tuán)結(jié)起來接受挑戰(zhàn)，克服自我融入大我》的講話。講話中，任正非說道：“時代呼喚我們要融入群體文化，在群體奮斗中努力去發(fā)揮自己的個性。牛頓、法拉第時代不存在了……什么東西100%是我做的。100%是你做的，那你就是農(nóng)民，只有農(nóng)民才自給自足，不是農(nóng)民就會充分利用別人的成果。我們要充分利用人類文明的一切成果，在這個時代非群體奮斗不可能成功。”

為了鼓勵員工在團(tuán)結(jié)協(xié)作中謀取更高的組織績效，任正非提出了發(fā)展狼狽組織的計劃。他要求，華為要構(gòu)建“狼狽組織”，在市場競爭中，華為人要像狼和狽一樣形成完美的互助。而在作戰(zhàn)過程中，一旦出現(xiàn)漏洞，華為人也要像狼群中的一員一樣，能夠及時補(bǔ)位。

1998年，在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明確提出“狼文化”的主張。他說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去奮斗，在新機(jī)會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭取市場先機(jī)。市場部有一個狼狽組織計劃就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。當(dāng)然，只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織計劃。其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則……”

華為提出“狼狽組織”計劃，是針對辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺、團(tuán)隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持，而狽因為個子小，前腿短，在進(jìn)攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，在任正非設(shè)想中，“狽”就是市場的后方平臺，幫助前方的“狼”做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)。他甚至多次對華為高管指出，不要總是單獨提“狼文化”，這樣會曲解狼與狽的合作精神，而且，狼狽組織不是大家一起加班加點干活，拼力氣，出苦命，那樣做太笨，狼狽組織真正要實現(xiàn)的是協(xié)作一體化。

【輔助閱讀】協(xié)作一體化

一體化多出現(xiàn)在政治形態(tài)中，其基本特征是自愿性、平等性和主權(quán)讓渡性，指多個原本相互獨立的實體通過某種方式逐步在同一體系下彼此包容，相互合作。協(xié)作一體化則是近年來企業(yè)管理實踐中頻頻被提及的新概念，協(xié)作一體化所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部不同組織之間要相互合作、協(xié)調(diào)一致，是一種較為理想的執(zhí)行狀態(tài)。

為了更好地發(fā)揮狼狽組織的協(xié)作力量，華為還建設(shè)了覆蓋全球的矩陣型組織，無論是片區(qū)、地區(qū)、辦事處，還是代表處，其管理職能都可以做到垂直落地。然而，對于一個總?cè)藬?shù)高達(dá)17萬人的企業(yè)而言，多條業(yè)務(wù)線齊頭并進(jìn)，過于矩陣化之后，又會帶來流程太長、協(xié)調(diào)困難等問題。于是，從2007年開始，任正非又提出了“讓聽得見炮火的人去做決策”的思想，并在此基礎(chǔ)上形成了著名的前端綜合化、后端專業(yè)化的“鐵三角”的組織模式，進(jìn)一步為協(xié)作一體化掃除障礙。

所謂“鐵三角”，即前端真正面向客戶端的客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。三者在針對客戶時，往往最能發(fā)現(xiàn)問題，并制定出最準(zhǔn)確的解決方案，而這個方案的落地則要交由后端專業(yè)化的團(tuán)隊來執(zhí)行。這樣，前后方有力結(jié)合，相互協(xié)作，才能保證作戰(zhàn)的勝利。事實上，在2003年的美伊戰(zhàn)爭中，美軍之所以能夠迅速瓦解伊拉克部隊的防線，就是憑借著前端偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組的深入偵察與后方專業(yè)的武裝力量的完美配合。

在“狼狽精神”的熏陶之下，通過協(xié)作互助來實現(xiàn)團(tuán)體價值和自我價值的理念也在華為人心中生了根。“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的團(tuán)隊精神也已徹底成為了華為人工作與生活的一部分，成為了華為人習(xí)以為常的工作狀態(tài)，而華為多達(dá)3900億人民幣的年銷售額，以及高逾千億美元的市場價值，正是所有華為人團(tuán)結(jié)一致、共同奮斗的成果。