2.1.3　讓每個人都看到晉升的機會

在華為，績效對員工的激發已經深入到各個方面，除了薪酬的牽引以外，在員工職位晉升上也有著十分重要的影響。晉升意味著權力的增加、工資的增長以及榮譽的提升，因此，晉升機會對于任何員工而言都是相當重要的。

每個管理規范的企業都會有一套自己的晉升機制，然而，大多數企業的員工卻都會偷偷感嘆：晉升機會實在太難得到了。不論是十幾個人的小公司，還是成百上千人的大企業，皆是如此。在這一方面，不得不說，華為又一次成為一個特例。

任正非認為，員工為企業奉獻了一切，尤其是華為的奮斗者們，更是如此。所以，秉承著不讓奮斗者吃虧的原則，華為在充分保證員工利益分享的同時，十分強調在職業發展層面契合員工的需求與能力，給予每個奮斗者公平晉升的機會。

華為的員工晉升途徑十分清晰，不同的員工根據個人能力有兩條職業發展通道可以選擇，一條是管理晉升路線，另一條是技術專家路線。如此一來，即便是不具備管理才能的科研人員，也可以通過在技術上的提升為自己贏得與管理崗位同等的資源和待遇。對于企業而言，這種晉升方式不但能夠充分調動起技術人才的能動性，也不會導致企業管理層出現冗官冗員的沉疴，有利于企業不斷壓縮編制，實現管理最優化。

【輔助閱讀】馬斯洛需求層次理論

美國人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛認為，人類個體的需求由低到高依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。實現個體價值感是人的最高追求，一旦喚醒團隊成員的這種價值追求心理，將充分激發團隊成員的工作熱情。

華為的雙職業通道有效地平衡了企業內部管理問題，為員工的自我實現提供了更廣闊的施展空間，這種鼓勵機制對于華為的長期健康發展具有重大意義。相應地，企業想要人才充分發揮勢能，就必須像華為一樣，構建一個適合人力資源成長的客觀環境，讓每個員工都能實現其個體價值。員工努力證明自我價值的過程，實際也就是員工為企業創造價值的過程，企業給予員工證明自己的機會越多，本身所獲得的利益便越大。

那么，華為怎樣來判斷哪些人應該得到晉升，哪些人應該退位讓賢呢？關鍵就在于績效考核。華為堅持“三優先，三鼓勵”的原則，所謂的“三優先”即優先從優秀團隊中選拔干部；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。怎樣界定一個團隊是否優秀，一個員工是否擔責？任正非給出的標準就是看績效。

華為的干部任職標準，從品德、行為、技能、經驗到績效，各個方面都有明確的要求，尤其是績效。在華為，想當干部，想當標桿，任何人都可以，即便你只入職一年不到，也有機會成為項目經理，關鍵要看你能否在績效考核中脫穎而出。這一點與美國軍官的晉升路徑有點類似。

美國軍官的提拔順序是在前線立過功、受過戰傷的優先，接觸過敵軍火力的次之，進入過危險地帶的再次之，在總部服役的排在最后。這就導致了有晉升要求的士兵都會積極踴躍地申請奔赴海外戰場，因為那里是最能產生軍功的地方。最為安逸的總統府卻很少有人愿意去，因為在那里站崗到最后，最多也只能成為一個小小的班長。

美軍的這一現象被稱作“西點好戰”現象，即西點軍校畢業的軍官都想去危險地帶打仗。這倒不是因為他們不怕死，他們也怕死，但想當將軍，就得去積累軍功，而且，按照嚴格的軍功晉升制度，美國軍官積累了足夠的軍功，就可以得到軍銜上的提升。在這種晉升中，軍功就如同企業中的績效，士兵就相當于企業的員工，機會每個人都有，誰能創造出高“績效”，誰就獲得更高的職位。

2002年，深入研究了美國軍人的晉升機制以后，任正非在華為人力資源大會精神傳達會議上嚴肅地說：“評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結果要求的，在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質……這一點上，我們要向美軍看齊。”

2011年，在EMT大會上，任正非再次強調：“本次BG、EMT成員的選拔，以及后續的各層干部選拔，應導向攻擊前進。各業務經營單元應聚焦于將餅做大，而非將精力放在內部如何分餅上。”餅為何物？績效者也。