2.1.2　用職能工資制度激活員工競爭性

績效對人才的激發作用還體現在它能夠有效激活員工的競爭性。一家企業有沒有競爭力，首先要看其成員有沒有競爭性，如果企業內部宛若一潭死水，那么企業即便處在優勢的行業也難逃覆滅的命運。任正非很早就在華為內部強調：“要把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”而落實在具體執行上，就是績效考評。

績效和薪酬是一對永遠不能分家的雙生子，企業聘請員工工作，并且按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是從員工身上獲得績效，最后形成企業的利潤，因此，薪酬與員工績效之間存在著密切的關聯，華為的績效和薪酬管理亦是如此。任正非認為，員工績效的價值分配核心是工資制度，績效的價值分配理念和價值分配體系必須通過工資制度來規范，以實現可操作性。所以，華為堅持采取職能工資制度，從而更好地激活員工的競爭性。

【輔助閱讀】職能工資制

職能工資是一種基于能力的薪酬體系，是指企業按照職務完成能力大小支付員工的工資。該制度最早在日本普及。1985年以后，以日本為發源地，全球開始正式進入以職能工資為中心的時代，在工業企業中，有80%以上的企業采用了職能工資制。

以職能工資制為員工支付報酬的理論基礎在于：員工能力是組織能力的基礎，在市場中，只有那些由具備高能力的人才所構成的團體才具備強大的競爭力。而組織整體的競爭力又是來源于每個個體成員的，因此，為了達到增強競爭力的目的，企業必須根據員工的能力差異向其支付不同的報酬，通過績效薪酬上的差異化，鼓勵員工持續提高自己的能力。

在工資制度的選擇上，華為充分考慮自身的現實狀況，在1998年出臺的《華為公司基本法》中，第69條明確規定：“（華為）工資分配實行基于能力主義的職能工資制。”從華為成立之初到現在，基本上是按照職能工資制度走下來的，盡管前期不太規范。華為充分考慮了實際需要，并一直堅持這種連續性，避免了因不斷變動的價值分配形式對公司整體經營管理帶來沖擊。

任正非認為，基于價值的考慮，華為所采取的工資制度應該與公司的價值創造、價值評價和價值分配理念相契合。

首先，在價值創造方面。華為的價值創造離不開知識和高智力勞動、技術和企業家管理及風險累積，因而，華為要通過一定的分配制度給予員工合理的回報。

其次，在價值評價方面。華為要給予回報，就要對價值創造的過程和結果進行科學的評價，并依據評價結果進行價值分配，這使得工資制度的運作與考核評價緊密地結合起來。

最后，在價值分配方面。公司必須要有一套完整的價值分配體系，并以制度的方式予以規范，以充分落實，并實現公正與公平。

總之，華為公司要求工資制度能夠充分反映自身的“以奮斗者為本”的價值理念，這是華為選擇職能工資制的重要原因之一。除此以外，華為采用與績效管理相配合的職能工資制度也是基于人事管理的考慮。華為公司的人事管理制度有兩個特點：

第一，華為主張實行自由雇用制，工齡、年齡等個人因素在華為的價值創造中是不予承認的，因為華為從來不選擇與終身雇用制相配套的年功序列制度。

第二，華為主張干部能上能下，把“最重要的職務交給最有責任心和最有才能的人”，把“職務看作一種責任”，把“工作經驗作為工作的報酬”，這決定了華為不可能選擇以職務價值為核心的職務工資制度。

職能工資制度強調能力至上，通過每個人發揮出來的能力、業績分配公正的待遇。就效能而言，其本身擁有十分豐富的表現內涵，比如尊重個人、彈性的個人主義、實績主義、業績主義、成果主義、構筑壓力感，以及挑戰精神，等等。而其最鮮明的特色便在于它與績效工資相互配合，能夠有效激發員工的競爭性。

職能工資的運作是依據人事的績效考核結果，實現任職資格等級晉升（降級），對應的薪點也會提高（降低），達到提薪（降薪）的目的，將考核結果與工資晉升直接聯系起來。不再以年齡、工齡和學歷等個人自然因素，而是以個人的職務執行能力和實際的貢獻作為工資的分配依據，任何人想要獲得更好的待遇，不能只和自己比，而是要和大家比，你比大家都努力，做得最好，得到的待遇自然最高。

華為的這種職能工資制，因激勵機制的存在，使企業對員工的績效工資支出不再表現為一種人工成本支出，轉而成為人力資本投資。而對人力資本的投資，其回報率比任何物質資本的投資回報率更高。2008年，在華為核心網產品表彰大會上，任正非講話說：“20多年的實踐，使我們領悟了奮斗者對一個公司的發展有多么的重要。核心網做出了這么多好產品，首先要感謝大家的奮斗。這些年來，華為堅持在科學的績效管理下執行職能工資制度，就是要激發員工更多地奮斗起來，通過獲取分享制來提升大家的競爭性。企業的競爭永遠不會停止，企業人的競爭也不會有終結的一天，華為要走下去，大家就要始終保持這種活躍性。”