1.3.1　建立起以客戶為中心的服務意識

華為“藍血十杰”之一的黃衛偉曾經說過，華為的核心競爭力就是有著比競爭對手更多的服務客戶的能力，任何客戶，都是我們真誠服務的對象。而事實上，“建立以客戶為中心的服務意識”也是任正非在華為再三強調的問題。

1993年，在華為干部管理大會上，任正非指出：“客戶是華為的衣食父母，在場做管理的干部必須要讓你們的下屬員工明白，一定要有為客戶服務的意識，客戶是花了錢要我們去解決問題的，你的服務不好，他們就會去找別人，找我們的競爭對手。不用說我們現在還很弱小，就是我們有一天成為全國第一，全球第一，我們也沒有任何道理這樣做。”

任正非深知，一個領固定薪水的員工，不可能主動去幫助客戶想出創新的解決方案。所以，從開始創業那天起，他便一直在思考，怎樣才能讓員工把企業當成自己事業。后來，隨著華為遭遇資金短缺的困境，任正非豁然開朗，想出了員工持股的事業合伙方式，通過虛擬股票把華為員工“真正”變成華為的老板，這樣一來，公司發展得越好，員工在公司待得越久，領到的股份和分紅便越多，大部分人也就不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，更多時候都是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環。

【輔助閱讀】華為的不上市思維

為了充分保證華為員工能夠堅持面向客戶，而不是被股東的利益左右，任正非多年來始終沒有過讓華為上市的打算，2016年4月任正非在英國接受采訪時仍然強調，華為不會上市。

其實，華為的這種思維不難理解。在任正非看來，上市公司有一個弊病，他們的股權集中在幾個人手中，員工僅僅把自己看成一個打工者，心中想的是多拿幾個訂單以達成業績目標，順利獲得薪水，無法一心一意地服務客戶。華為一旦上市，同樣有可能面臨這樣的問題，可能情況還要更糟，即原本與公司同呼吸、共命運的員工會因為失去公司股權而喪失奮斗的熱情和對公司的忠誠。正是因為堅持不上市，華為人才具有了齊心協力服務客戶以壯大公司的使命和熱情。

在以股權分紅的激勵機制鼓勵員工提升服務意識和服務能力的同時，任正非充分意識到資源的不可持續性，唯有文化才能生生不息，因而，他也沒有忘記在華為內部孜孜不倦地傳播服務文化。任正非堅持告誡華為人，必須恪守以客戶為中心的服務意識，用真誠打動客戶，全心全意地維護和拓展客戶。此外，任正非還指出：“華為文化提倡的是公平公正，小客戶也是上帝，我們不能因為從他們身上賺的錢不同而進行差別化對待，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都很容易決定在一個項目中華為的去留。”作為華為總裁，72歲的任正非多年來始終身體力行地貫徹著這一原則。

2004年，華為與文萊電訊公司在文萊一家酒店舉行華為承建文萊NGN（下一代網絡）的開通儀式，這是當時全球規模最大的商用NGN之一（用戶數達12萬），華為特意邀請了全球40多家運營商，共同出席會議。4月22日清晨，任正非站在會議大廳門口，手持名片，挨個向入場客戶發放，并說道：“您好，我是華為的，我姓任。”一些初次與任正非見面的客戶，看到名片上的姓名、頭銜以及任正非本人時，都驚訝不已。

任正非這種謙遜的態度，感動著每一位客戶，同時也在無形之中向華為員工傳遞著“全心全意為客戶服務”的企業文化，華為員工受到這種文化的洗禮，也變得越發尊重起用戶來，甚至連競爭對手的客戶發出求助，華為員工也會把他們當成自己的客戶，盡可能地為他們提供幫助。

2011年3月11日下午，日本東北部海域發生里氏9.0級地震并引發海嘯，造成重大人員傷亡和財產損失。在大多數企業的員工都想著如何才能盡快離開災區的時候，華為董事長孫亞芳、亞太片區總裁王勝利等多位高管，卻帶領著主動請纓的支援團隊奔赴日本，從安全地帶走進危險區，幫助華為客戶，乃至大量非華為客戶重建通信基站，修復通訊設備。而這個過程中，華為沒有采取任何的動員活動，申請前往的員工多到必須根據身體及技術狀況擇優選取。華為人強烈的服務文化可見一斑。

用任正非的話來說，“一個敬業的員工會毫不猶豫地幫助所能夠幫助的人，一個優秀的公司應該在不引起糾紛的情況下力所能及地幫助所能幫助的客戶。”確實如此，很多時候，只有這樣的員工和這樣的公司才能獲得更好的聲譽和更好的回報。倘若你的企業也能夠像華為一樣真正做到“以客戶為中心，全心全意地服務客戶”，你的付出則必然會有所收獲。