1.3.2　用客戶滿意度提升工作價值

華為在服務客戶、拓展自身業務的過程中，不僅注意虛心地服務于客戶，還會以客戶的滿意度作為評價員工績效的一個重要標準。任正非要求華為人“堅持以提升用戶滿意度來提升自身工作的價值，不要談苦勞，客戶不滿意，做再多的工作都是無效的”。

21世紀初，華為曾為了滿足中國聯通的實際需求，為聯通量身定做了iGATE平臺。這個平臺能夠同時具備GSM、CDMA、固定數據網三種網絡的關口局功能模塊，不僅大幅度降低了聯通關口總局的建設成本，還適應了聯通網絡的持續發展。到了2005年，華為的iGATE平臺在國內16個省會城市得到應用，幾乎占據了整個GSMC新增容量的市場份額。

iGATE平臺的建設，大大降低了聯通的運營成本，有效地拓展了聯通的業務范圍，華為的付出得到了中國聯通的高度認可，于是，在聯通業務快速拓展的同時，華為的產品也源源不斷地進入聯通的設備采購清單之中，從而獲益匪淺。

【輔助閱讀】客戶滿意度與RATER指數

客戶滿意度CSR（consumer satisfactional research），又叫“客戶滿意指數”，是指客戶期望值與客戶體驗的匹配程度，即客戶通過對一種產品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數，是一個相對的概念。

全美最權威的客戶服務研究機構美國論壇公司耗時十年時間對全美14個行業的近萬名客戶服務人員以及這些行業的客戶進行了深入的調查研究，最終得出了一個可以有效衡量客戶服務質量的RATER指數。RATER是五個英文單詞的縮寫，分別代表reliability（可信賴度）、assurance（專業度）、tangibles（有形度）、empathy（同理度）、responsiveness（反應度）。客戶對于企業的滿意程度直接取決于RATER指數的高低，即：一家企業的可信賴度、專業度、有形度、同理度和反應度越高，獲得客戶認可并贏得客戶的可能性便越大，所獲得的利益回報也將越大。

事實上，華為在提升客戶滿意度方面的努力就是從專業度、可信賴度、反應度等方面著手的。早在2003年，任正非便在華為公司內部干部管理培訓班上發表講話說：“員工績效是高是低，是好是壞，必須有一個衡量標準，這個標準不是你們這些干部揮一揮手就可以決定的，而是要看他們是不是能給客戶提供專業化的服務，能不能贏得客戶的信賴，能不能對客戶的需求在第一時間作出反應。”

2006年，任正非在華為大學和黨委領導座談會上進一步指出：“華為用客戶滿意度提升工作價值還應該體現在為客戶提供超出其預期的服務上，客戶想要的原本只是1，我們給他們1.5，他們能不滿意嗎？客戶滿意了，就能夠為企業帶來更多客戶和收益。”

2009年5月，華為沙特代表處成立了合同管理及履行支持組織（CSO），人員來自各代表處的不同部門，共十人，其中趙翔被任命為CSO主管。前任主管在交接工作時對他說：“我的工作做得不好，希望你能把用戶的滿意度提升上去。”

趙翔投入工作后很快發現，在這里，華為的產品和技術都是頂尖的，都能得到客戶的高度認可，但在一些細節上卻存在一些問題。比如，華為開具的發票被拒率高達20%，審批周期長達48天，開票周期更是長達140天。而客戶方實行的多是預算制，如果當年的預算完不成，下一年的預算就會受到影響，從而影響來年的市場拓展。華為漫長的發票審批周期無疑是對客戶利益的損害。

為了解決這一問題，趙翔主動去拜訪客戶的合同部主管。當時，這位主管很惱火，他便要求華為在一周內開出1億美元的發票。趙翔來不及解釋就被轟出了辦公室。

代表處一個季度最多能開出三四千萬美元的發票，但趙翔認為這些問題必須解決，于是他和團隊頂著巨大壓力，每天都工作到凌晨一兩點。一周后，華為開出了1億美元的發票，客戶的合同部主管感到很驚訝，連聲贊嘆。原來，這位主管當時并不是真的要求華為在一周內開出1億美元的發票，而是借此給華為施壓，希望華為能盡可能多地開出一些可以支撐付款的發票。

顯然，華為駐沙特代表處CSO的服務大大超出了客戶的期望值，這對于華為人而言，是一個展現誠意和能力的機會。到2009年年底，華為駐沙特代表處CSO開出可支撐回款的票據超過5億美元，開票準確率從原來的40%提高到90%，開票周期從140天縮短到40天。趙翔等十位CSO小組成員在當年的績效考核中全部獲得了優異的成績，而他們的貢獻則使得華為在沙特地區的客戶對華為代表處的滿意度大大提高，雙方的合作進一步加深。這樣不惜一切努力提升用戶滿意度，從而提升工作價值的例子在華為還有很多，不勝枚舉。

為了保證公司服務始終處于市場領先地位，實現效益上的逐年增長，華為不斷提升服務質量、不斷規范和優化服務，盡可能地實現服務產品化，同時，華為還針對用戶的不同需求提供個性化和定制化服務。用華為消費者BG CEO余承東的話來說：“我們所做的一切就是讓客戶滿意，客戶滿意了，我們的工作就有無限的價值。”