不要具體執(zhí)行方案

怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才算是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？在不少員工眼里，那些能夠把工作安排得滴水不漏的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)果真如此嗎？對(duì)員工的工作大包大攬，看起來(lái)像是一位對(duì)員工關(guān)懷備至的好領(lǐng)導(dǎo)，但這并不一定能獲得員工的認(rèn)同和贊賞。

有一位極其認(rèn)真負(fù)責(zé)的上司，每項(xiàng)工作都指示得極其具體詳細(xì)，連布置會(huì)議室放幾把椅子、標(biāo)寫(xiě)多大的字、找誰(shuí)寫(xiě)、用什么紙這樣的小事，都要親自指示。開(kāi)始部下尚能接受，時(shí)間一長(zhǎng)大家就受不了了，覺(jué)得他像個(gè)喋喋不休的老頭兒，管得太寬、太嚴(yán)。員工在他的管理下，雖然省去了工作時(shí)動(dòng)腦筋的麻煩，卻將自己變成了“機(jī)器人”，時(shí)間長(zhǎng)了，員工都覺(jué)得跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)十分乏味。

這給團(tuán)隊(duì)管理者也帶來(lái)一定的啟示：實(shí)際工作中，只需向員工下達(dá)工作目標(biāo)就可以，不必布置細(xì)節(jié)。比方說(shuō)，讓員工推銷一批商品，只需告訴他銷售份額和經(jīng)濟(jì)合同法的一些知識(shí)，不用具體到去哪家商店、如何攀談。安排部下編制一套管理軟件，只需說(shuō)明要求，不用告訴他使用哪種語(yǔ)言、如何編。管理到一定程度就可以，過(guò)度的管理反而適得其反。

作為團(tuán)隊(duì)的管理者，其主要職責(zé)是對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)。授予員工以充分的自主權(quán)，只向他們索要結(jié)果，這樣反而有利于團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。

每個(gè)人都會(huì)有一套自己處理問(wèn)題的方法，如果凡事都按照管理者的要求去做，就會(huì)讓員工失去自主性，往往也得不到預(yù)想中的結(jié)果。對(duì)于管理者而言，結(jié)果才是最重要的，至于過(guò)程，只要員工的行為在規(guī)定的范圍之內(nèi)，就該最大限度地信任他們。這也是員工內(nèi)心所期望的。

1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。將近20年過(guò)去了，如今的海底撈已經(jīng)成為著名品牌，張勇成了6000多名員工的董事長(zhǎng)。

在張勇的認(rèn)知中，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。張勇愿意放權(quán)，在海底撈，店員擁有相應(yīng)的權(quán)力。

200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。

聰明的管理者能讓員工在工作中投以熱情，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，而在工作中動(dòng)用自己的智慧時(shí)，管理的成效就得以顯現(xiàn)了。

其實(shí)不僅僅是海底撈，許多團(tuán)隊(duì)都懂得業(yè)績(jī)導(dǎo)向的重要性，這樣做只是為了能讓員工獲得更大的發(fā)展空間，更好地發(fā)掘他們的潛能，給企業(yè)帶來(lái)更大的效益。

互聯(lián)網(wǎng)公司Google公司就會(huì)允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一措施一經(jīng)推出，就收到了令人意想不到的效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間，那些工程師便可以在這段時(shí)間里來(lái)實(shí)施自己的-些創(chuàng)意，或者與其他同事一起完成某個(gè)有著出色創(chuàng)意的產(chǎn)品模型，如果這個(gè)創(chuàng)意的確能夠吸引人，就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)。Google公司就是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的自主性，而不是僅僅依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人智慧，Google公司才能成長(zhǎng)為如此優(yōu)秀的企業(yè)。

聰明的管理者只向員工要業(yè)績(jī)，不要具體的工作方案，這是因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題的途徑可以有100種，管理者的方法不一定是最好的，或許員工有一套好方案。員工失去了參與和挖掘潛能的機(jī)會(huì)，必定會(huì)慢慢養(yǎng)成不動(dòng)腦子、一切依賴領(lǐng)導(dǎo)的“阿斗”作風(fēng)，失去想象力、創(chuàng)造力和積極性，這樣的團(tuán)隊(duì)能看到發(fā)展和未來(lái)嗎？

井深大剛是索尼企業(yè)的一名功臣，他剛進(jìn)索尼公司時(shí)，索尼還是一個(gè)小企業(yè)，總共才有二十多名員工。老板盛田昭夫信心百倍地對(duì)他說(shuō)：“你是一名難得的電子技術(shù)專家，你是我們的領(lǐng)袖，好鋼要用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)于你的任何工作我都不會(huì)干涉。我只希望你能發(fā)揮帶頭作用，充分調(diào)動(dòng)全體人員的積極性。你成功了，企業(yè)就成功了！”

這讓井深大剛感受到了巨大壓力。盡管深井大剛對(duì)自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說(shuō)：“我還很不成熟，所以雖然我很愿意擔(dān)此重任，但實(shí)在怕有負(fù)重托呀！”盛田昭夫?qū)λ苡行判模麍?jiān)定地說(shuō)：“新的領(lǐng)域?qū)γ總€(gè)人都是陌生的，關(guān)鍵在于你要和大家聯(lián)起手來(lái)，這才是你的強(qiáng)勢(shì)所在！眾人的智慧合起來(lái)，還能有什么困難不能戰(zhàn)勝呢？”

盛田昭夫的一席話，一下子點(diǎn)醒了井深大剛。他興奮地道：“對(duì)呀，我怎么光想自己？不是還有二十多名富有經(jīng)驗(yàn)的員工嘛！為什么不虛心向他們求教，和他們一起奮斗呢？”于是，井深大剛信心滿滿地投入工作當(dāng)中。就像是盛田昭夫放權(quán)給他一樣，他把各個(gè)事務(wù)的處置權(quán)下放給各個(gè)部門，比如他讓市場(chǎng)部全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品調(diào)研工作。市場(chǎng)部的同事告訴井深大剛：“磁帶錄音機(jī)之所以不好銷，一是太笨重，每臺(tái)大約45公斤；二是價(jià)錢太貴，每臺(tái)售價(jià)16萬(wàn)日元，一般人很難接受。”他們對(duì)井深大剛的建議是：公司應(yīng)該研發(fā)出質(zhì)量較輕、價(jià)格低廉的錄音機(jī)。

與此同時(shí)，井深大剛讓信息部全權(quán)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息調(diào)研。信息部的人告訴他：“目前美國(guó)已采用晶體管生產(chǎn)技術(shù)，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方面下功夫。”在研制產(chǎn)品的過(guò)程當(dāng)中，井深大剛和生產(chǎn)第一線的工人團(tuán)結(jié)協(xié)作，終于合伙攻克了一道道難關(guān)，于1954年試制成功了日本最早的晶體管收音機(jī)，并成功地推向市場(chǎng)。索尼公司憑借這個(gè)產(chǎn)品，傲視群雄，進(jìn)入了一個(gè)引爆企業(yè)發(fā)展速度的新紀(jì)元。

井深大剛?cè)〉昧藗ゴ蟮某删停闪怂髂峁練v史上無(wú)可替代的優(yōu)秀人物。在這個(gè)事例中，我們應(yīng)該注意到，向下屬要業(yè)績(jī)，而不是提供具體方案，這有效調(diào)動(dòng)了每一位員工的積極性，把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到了極致，從而取得巨大成功。

很多團(tuán)隊(duì)管理者也許正是本著對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度，總是不信任部屬的能力，擔(dān)心員工辦砸事，千叮嚀，萬(wàn)囑咐。一般來(lái)說(shuō)，管理者的水平、工作能力要比部屬高，指令也科學(xué)、合理。你過(guò)細(xì)的指令或許會(huì)使部屬少走許多彎路，可部屬體驗(yàn)不到通向捷徑路上的荊棘坎坷，就得不到鍛煉和提高，最終會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就應(yīng)當(dāng)是統(tǒng)領(lǐng)全局，抓緊大事，而不應(yīng)將精力耗在細(xì)枝末節(jié)之上。海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏的做法就很值得我們借鑒。張瑞敏喜歡授權(quán)管理，習(xí)慣只出思路，具體細(xì)化則由下面的人去做。海爾各部均獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)只管各部一把手。集團(tuán)先任命一把手，由一把手提名組建領(lǐng)導(dǎo)班子后，集團(tuán)再任命副職和部委委員。一切配備完畢后，只有資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項(xiàng)目投資、技術(shù)改造這些大事由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，其余各部由各部自管。

韓非子說(shuō)：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。”一個(gè)優(yōu)秀的管理者若想成為“上君”，就不必事必躬親，布置細(xì)節(jié)，而是引導(dǎo)下屬主動(dòng)積極地做他們?cè)撟龅氖隆?/p>

經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能只靠管理者的努力就能獲得良好的發(fā)展，一個(gè)優(yōu)秀的員工也不會(huì)在“命令”中能持續(xù)優(yōu)秀。一個(gè)只向員工要業(yè)績(jī)的管理者，不再將自己的精力花費(fèi)在具體的執(zhí)行方案中，而是把精力放到引導(dǎo)上，團(tuán)隊(duì)的成功指日可期。