導言

我們還需要英雄嗎

紐約市市長魯道夫·朱利安尼在“9·11事件”之后，由于領導得力，一時間成為國家的英雄。事件發生后，朱利安尼不分晝夜地工作，他到世貿大廈廢墟，到救火隊駐地，到醫院、太平間，到金融區等各處視察援救與重建工作，安撫民眾，同時幫助紐約證券交易所這個世界金融的心臟在短短一周內恢復運作。

此時的朱利安尼聲名鵲起，不但當選了《時代》雜志的年度人物，還獲得英國名譽爵位。但是僅僅幾周以前，他還因為在長期的執政中過于獨裁而飽受非議。他的工作也并非一帆風順，比如在紐約公立學校的問題上，他就一敗涂地。

那么，為什么有時候他的領導很有效，有時候又效果不佳呢？造成這種差別的根源又在哪里呢？

歸根結底，這種差別來自領導者所發出的最初信號。

大家都認為世貿大廈的危機決不是任何個人或單一組織能夠處理的。朱利安尼向紐約市、向全世界發出了一個正確的信號：“我們要同舟共濟。”他表示自己將傾盡全力，但同時也清楚地表明，他需要千千萬萬人與他一同全力以赴，傾注自己的力量與智慧，唯有這樣才能成功地渡過難關。整個城市都要從碎石瓦礫中站起來，而他就像一部二戰電影中渾身污泥的中校那樣一馬當先，激勵士氣，工人往外運送傷員的時候他也幫著清理地溝，后來又與大家一起鋪設將要再次點亮證券交易所的電纜。

在紐約公立學校的問題上，市長大人發出的信號可是截然不同的。他對教育管理當局和教職員工說的話，說白了就是：“我說了算，你們說了不算。”面對危機，他試圖奪取控制權而不是尋求合作，這相當于告訴大家，他的領導規則的第一條就是“要么照我說的辦，要么拉倒”。本來要讓這件事情獲得通過，需要幾百個人的共同努力，但他這么一說，大家就都站到一旁袖手旁觀了。他們變成被動的追隨者，眼睜睜地看著他失敗，可能還有幾分幸災樂禍。

好萊塢電影與歷史教科書中充滿了“我說了算”的領導者，這些形象深深地印在我們的腦海里。當危機出現時，我們總是盼望著能有一位勇士策馬飛奔而來，控制住局面，給我們帶來安全感。事實上，這種領導方式并不起作用，非但不能激勵我們共同參與，反而往往招致他人的消極被動與疏遠。

喬治·華盛頓和溫斯頓·丘吉爾都是英雄式領導者，他們也能在萬分緊急的時刻激發自己的追隨者全力以赴，而人們之所以特別敬重他們，在很大程度上是因為像他們這樣的人太少了。伊斯特伍德和布魯斯·威利斯這樣的大英雄能獨闖龍潭，則是瞎編亂造。

幾十年過去了，約翰·肯尼迪的和平隊風采依舊，而一屆總統任期未過，金里奇的《美利堅契約》已經被人們拋在腦后。其中很大一部分原因就在于這兩個人的領導風格不同。金里奇很聰明地從基層民眾的問題入手，并進一步將它推廣成全國的問題，從而使共和黨在議會中占據了大多數席位。但是他在《美利堅契約》中傳達的信息是：“投我們一票，然后就等著看我們的吧。我們會把一切都料理好的。”和平隊體現的卻是肯尼迪的名言：“不要問你的國家能為你做些什么，而要問問你能為自己的國家做點什么。”

如果危機來臨的時候領導逞英雄，自己單槍匹馬玩命地干，不知合作，不知讓別人分擔責任，那他們其實就是自取失敗。

這些英雄式領導者之所以失敗，與下屬的好意密不可分。他們相信當情況危急時，就該讓領導出馬，控制住局面，而全然不考慮他們有沒有這個能力。大家都覺得只要下屬稍有畏縮之意，領導就該單方面行使控制權，承擔起大量的責任，而下屬只要在一邊看著就好。

當一個人在考慮領導與責任問題的時候，往往有一種非此即彼的傾向，而我們的反應是會發生變化的，并且會互相傳染。

一個人會很快地對形勢進行一番評估，然后就打算承擔起這個重任。但是當我們響亮地喊出“我說了算”的時候，潛臺詞往往是“你們說了不算”。就像紐約公立學校那件事情一樣，每當有人說“我說了算，你們說了不算”時，對方往往會發出這樣一個信號：“好，我明白了。你說了算，我們說了不算！”他們的這個信號會帶來一連串反應，最終導致失敗。

當英雄看到了畏縮、消極的信號時，總是試著填補空缺。這使得消極的一方感到自己受排擠，于是就更向后退一步，直至最后放棄所有的責任。這樣一步一步越陷越深。

當這個循環快要結束的時候，消極的一方會變得疏遠，喜歡冷嘲熱諷，做起事來無精打采。然后，逞英雄的一方就會看輕另一方，為自己要承擔起全部的重擔而憤憤不平，最終則會被壓垮。

被壓垮的不僅僅是英雄式領導者，面對失敗，誰也擺脫不了干系。這種領導方式會破壞協作精神，導致誤解和互不信任，最終領導者和追隨者的決策能力都會下降。

這種單方面的英雄式領導方式在各種關系中都可能出現，而且會在組織中互相傳染，就像病毒一樣。各方的角色也不是固定的。同一個人，這一次可能扮演英雄的角色，下一次可能就是個消極的追隨者。我所說的“責任病毒”總是因恐懼而起的。

在眾多的研究中，心理學家向我們指出，我們非常害怕做出錯誤的決策，以至于我們會避免做出決策，甚至害怕被人視為決策者。社會心理學家、著名團體行為學者歐文·賈尼斯及其同事發現，當受試者即將知曉自己的決定是否“正確”的時候（決定是否與其喜好相吻合），心律會大幅度加快。¹社會認知心理學家利昂·費斯汀格告訴我們，當面對兩個看起來不相上下的選擇時，很多人會通過拖延來避免做出選擇，或假裝二者其實是一回事而不必做出選擇，或找人替他們做選擇，或夸大一個選擇的優點和另一個選擇的缺點，以造成好像沒有什么可選擇的假象。²

如果我們有同事可以分擔決策的責任，就不用擔心自己會后悔或失敗，這樣我們的決策能力就能提高嗎？可惜，事實往往恰恰相反。在很多時候責任是可以很合理有效地進行劃分的，但是對失敗的恐懼會促使我們如前面所說的那樣走向兩個極端。這兩個極端使我們無法進行有效的合作。

責任病毒就像感冒一樣，無所不在，而且由來已久。哲學家黑格爾就曾描述過獨裁與順從之間的轉換，他稱之為主仆辯證法，并認為這是人類歷史的驅動力之一。³

這種情況有時候無關緊要，有時候卻有嚴重的后果。有時候你可以在籃球場上看到某位天分超群的球員支配欲太強，在短時間內他一個人還能支撐，但很快球隊的其他隊員就不認真打球了。一開始他們可能只是沒有機會組織進攻，接下來就是在防守時也不積極，跟著就要輸掉整個賽季。此時，天才選手的命中率再高也沒有用了。

當惡性責任病毒發作的時候，可能導致商業丑聞，甚至政治暴行。每當有人擺出一副受害者的樣子，說自己“受到蒙蔽”或“只是在執行任務而已”，我們就知道責任病毒又發作了。

安然公司破產案就是最好的例子。在這個案子中，將近1000億美元的股東價值被一筆勾銷，數千人失業，退休計劃泡湯，相關各方紛紛站到前臺來，看似真心地表白：“這不是我的錯，我只是在做自己的工作而已。”這怎么可能呢？面對如此“壯觀”的破產案件，所有的會計師、律師、投資銀行家、高級經理、內部審計人員、政客、立法者，他們統統沒有責任？答案在于責任病毒帶來的小而完美主義傾向。在恐懼失敗的驅動下，各方都把自己的職責范圍縮小，這樣他們就能對自己、對他人宣稱在這塊小小的領地上取得了勝利，但是這些領地之間的鴻溝卻使得一家巨型企業轟然倒地。

盡管責任病毒無處不在，但是發現這種病毒還是近來的事情。難怪此前一些試圖解決這方面問題的努力無功而返。一般而言，人們的解決方案往往是改變組織結構，但是有很多問題并非出在正式的權力結構和職務描述中的。

其中影響力最大的就是授權派。這一派認為，權力過于向上層集中，軍隊式、層級式的命令與控制型組織結構剝奪了組織成員的力量，使他們感到自己只是棋盤上的小卒子或上級手中的玩偶，不能發揮自己的實際能力。只要上級放松自己手中的權力，把決策的權力和責任全都推給手下，這些得到授權的同事的工作熱情和協作精神就會迅猛高漲起來。據說這種授權型的組織將會擊敗那些命令與控制型的組織。

我看到有幾位客戶的公司就采取了這種行動，但是效果遠沒有授權派所說的那樣神奇。相反，我看到他們當中很多人都失敗了。得到了授權的雇員并沒有如預料的那樣熱情高漲，也沒有如預期的那樣積極主動地工作。不管他們的實際能力如何，按照授權派的刻板教條硬把重大的責任強加給他們，結果只能是削弱他們的能力，導致局面混亂和士氣低落。

從我多年來為各種組織機構提供戰略咨詢的經驗來看，我認為責任病毒的根源并不在組織結構上，而是在人的內心深處。艾倫·朗格曾經研究過一些賭徒，每當他們預測對了的時候，他們就說這都要歸功于自己，而要是錯了，就怪運氣太差。這是人的天性，如果萬事大吉，就要爭奪榮譽，一旦出了問題，就要逃避責任。⁴這就是在失敗的時候使風險最小化，在積極的情況下使個人收益最大化。正是這種內在的驅動因素使得我們走向承擔過多責任或逃避責任的極端。

至于究竟走向哪一個極端，就要取決于我們對對方行為的反應了。這個反應可能很微妙。一點點的畏縮或困惑的表情就可以激發“英雄式”的反應，而自信的表情或者堅定的語調會激發消極被動的反應。與此同時，另一方會對自己所看到的行為做出判斷，決定自己是要進一步承擔更多責任還是逃避責任。

病毒的感染并不會到此為止。責任病毒會驅使英雄式領導者承擔起過多的責任，讓他根本就無法承受，最終導致失敗。當失敗近在眼前的時候，承擔了過多責任的領導者會突然轉變，開始逃避責任，以此躲避即將來臨的痛苦和責任。領導者會說：“我盡力了……別人都不好好干……誰也沒想到會這樣。”但是他們這樣否認自己負有責任，就會給被動的追隨者發出信號。

追隨者雖然把追求成功的責任全都交到英雄式領導者的手里，自己袖手旁觀，卻也無法解除自己與失敗之間的聯系。他們會看到兩件事情：一是失敗的痛苦，二是英雄式領導者的轉變。這種雙重創傷會使得這些追隨者采取極端行動，轉而承擔起過多責任，設法確保自己再也不必依賴于令人失望的領導者。

這種承擔過多責任與逃避責任之間的反復轉變永遠不會結束。對失敗的恐懼首先迫使他們采取極端的立場，承擔過多責任或逃避責任的立場又會招致失敗，失敗又使他們轉向另一個極端。然后就是循環往復。

這可不是勸告領導者不要逞英雄、告誡追隨者積極主動一點就能解決得了的問題。英雄式領導者和消極被動的追隨者采取的都是他們在此時此刻視為最佳的行動。組織調整也不能解決問題，因為無論權力是分散式的還是集中式的，都不能改變人們的互動機制。除非你能打破恐懼機制本身，否則不論你采取什么樣的組織結構，英雄式領導者和消極被動的追隨者還是會不斷涌現出來。

單純地讓更多的人參與決策也不起作用。有關集體思維⁵和集體行為與規范同一性的書籍已經說得很明白。⁶在這種情況下，如果決策中有他人在場，只會使決策者更加懷疑自己有沒有做出決定的權力。

這樣的做法不能消除挫敗感，而只能為呆伯特漫畫提供取之不竭的素材。為了做出更好的決策而組建的團隊舉步維艱，最終難免失敗。對委員會的決策感到徹底失望之余，人們又開始鼓吹起“單人負責制”。

這種“以人為本”方法的最終結果就是，雖然公司的規模越來越大，能夠投入某個具體問題的管理者越來越多，決策本身卻沒有絲毫的改進。如果要說有什么變化，那就是變得更糟了。

現在的決策變得更加重大復雜，但是可以用于決策工作的資源卻沒有增加，因為在責任病毒的壓制下，協作的效率很差，甚至根本就沒有協作可言。決策失誤更加屢見不鮮，因此人們呼喚更加富于英雄主義色彩的領導者。這種愿望只能加強病毒的力量，造成更多的失敗，于是人們就再呼喚更加富于英雄主義色彩的領導者，如此周而復始，越陷越深。

人們迷戀英雄式領導者，到了公司里就崇拜CEO，這并沒有什么可奇怪的。但是這只能加強責任病毒的力量，造成更深的互不信任與誤解。英雄式領導者不知道正是自己的所作所為造成了追隨者的消極被動，反而逐漸覺得這些追隨者十分可悲，根本不配接受自己的領導。被動的追隨者也意識不到，正是因為自己的舉動才造成領導者的高高在上和英雄主義作風，而逐漸感到領導者喜歡指手畫腳、不通人情。雙方都會對對方的動機產生懷疑，并且相互嫌惡。

當失敗來臨的時候，追隨者會痛恨領導者令他們失望，而領導者則痛恨追隨者一點兒忙也不幫。雙方都意識不到，自己在這種問題與失敗中扮演了什么樣的角色，而只是一味地相互指責。他們都下定決心，決不讓這樣的事情再次發生。但是他們的具體做法卻倒向另一個極端，所以同樣的事情很有可能會再次發生，因為誰都沒有從失敗中學到教訓。

失敗，再加上未能從失敗中學到東西，致使領導者的決策技能很難得以提高。被動追隨者不是從錯誤的決策中學習，而只是指責領導者，這意味著他們也沒有檢驗和提高自己的決策技能。

如果我總是和比自己強太多或者弱太多的對手打網球，我的網球技能就會萎縮。決策技能也是這樣。在這個組織情況錯綜復雜的世界上，共同決策與有效協作是必不可少的。如果拿不出更好的辦法來有效分擔責任，21世紀的組織將會陷入混亂而無法改變自己的處境。

我曾與許多組織一起并肩作戰掃除病毒。在這20年里，我發明了一系列工具，這些工具越過組織結構的層面，把矛頭直指問題的核心。

第一個工具是“結構化決策流程”。這個工具幫助團隊成員進行有效的相互協作，而不是一下子就進入英雄式領導者或者消極被動的追隨者的角色。它利用團隊的力量來做出更高明、更可靠的決策，并且獲得團隊成員的支持。這些決不是單個人所能做到的。

第二個工具是“框架試驗”，能夠幫助深陷于承擔過多責任或逃避責任的泥潭、飽受互不信任與誤解之苦的人改善與他人的關系，增強他們與別人合作的能力。

第三個工具是“責任階梯”。這是一種個人發展的工具，用于促進下屬與上級合作，增強他們承擔責任的能力，防止上級承擔過多的責任。

第四個工具是“重新定義領導與追隨”。新的定義能夠同時幫助領導者與追隨者避免走向承擔過多責任與逃避責任的極端。

通過綜合應用這些工具，我們就可以防止英雄式領導者的出現。在困難的決策中，往往會有人出來逞英雄。這些工具可以幫助我們形成新的領導與追隨的方式，克服我們對失敗的恐懼。從中我們得到的好處包括更好的協作，組織能夠做出更好的決定，我們將能夠更好地理解和信任自己的同事，并且大家都能更快地提高自己的技能。