推薦序2 學(xué)習(xí)華為什么

自1987年成立以來，華為經(jīng)過長達(dá)三十年的積累與沉淀，已經(jīng)成長為世界級的行業(yè)巨頭，其管理與運(yùn)營手段，吸引了海內(nèi)外企業(yè)管理者學(xué)習(xí)并效仿。在我國中小企業(yè)的平均壽命僅有2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命不過7～8年的背景下，我們不禁要思考：為什么華為能夠持續(xù)成長并大而不倒的成為一家國際巨頭？華為如何保持旺盛的鮮活力與生命力，在國際市場上披荊斬棘一路拼殺的挫敗了眾多行業(yè)巨頭？其持續(xù)增長持續(xù)成長的背后隱藏著怎樣的經(jīng)營邏輯？

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，特別是當(dāng)前智能科技與物聯(lián)網(wǎng)的全面來臨，使得所有企業(yè)面臨的全球市場競爭環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，新技術(shù)與新模式如雨后春筍般大量涌現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期大幅度縮短，給企業(yè)的管理及運(yùn)營帶來了一系列深遠(yuǎn)影響：

——生產(chǎn)力的大幅度提升，導(dǎo)致供給遠(yuǎn)大于需求，各行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能高度過剩階段。價(jià)格戰(zhàn)與同質(zhì)化競爭泛濫，交易主導(dǎo)權(quán)回歸用戶，通過大規(guī)模批量生產(chǎn)模式獲利的傳統(tǒng)企業(yè)陷入了舉步維艱的發(fā)展困境，與傳統(tǒng)企業(yè)相關(guān)的裁員、倒閉、資金鏈斷裂等各種負(fù)面話題在社交媒體中持續(xù)發(fā)酵。

——消費(fèi)持續(xù)升級背景下，人們的購物消費(fèi)變得愈發(fā)個(gè)性化、多元化，服務(wù)體驗(yàn)在消費(fèi)決策中扮演的角色愈發(fā)關(guān)鍵，單純地降價(jià)促銷難以為企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大外部競爭力。

——微信、微博、視頻社交等自媒體的崛起，使得信息傳播速度迎來質(zhì)的飛躍，消費(fèi)者渴望參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、定價(jià)、營銷等環(huán)節(jié)中，給企業(yè)的營銷推廣及品牌建設(shè)帶來一系列新的挑戰(zhàn)。

——隨著企業(yè)規(guī)模不斷增長，管理層級愈發(fā)復(fù)雜，再加上部門本位思想的存在，導(dǎo)致組織被割裂為一個(gè)個(gè)信息孤島，患上機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下的“大企業(yè)病”。

——隨著智能機(jī)器與設(shè)備在各行各業(yè)應(yīng)用程度日漸加深，既懂技術(shù)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合型優(yōu)秀人才成為企業(yè)下一個(gè)爭奪的核心戰(zhàn)略資源，如何培養(yǎng)并留住這些優(yōu)秀人才成為企業(yè)管理者亟需解決的重點(diǎn)課題。

……

以上種種充分說明在這個(gè)風(fēng)云變換、競爭激烈且極具顛覆性的知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、智能經(jīng)濟(jì)多重經(jīng)濟(jì)類型相互疊加時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者及企業(yè)在獲得前所未有的重大發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也將面臨著諸多變革與顛覆所帶來的挑戰(zhàn)。

華為三十年的企業(yè)持續(xù)成長探索實(shí)踐無疑為我們提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)企業(yè)提供了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)型的有效路徑。

以客戶價(jià)值為導(dǎo)向是華為構(gòu)建核心競爭力的重要組成部分，在用戶主導(dǎo)的新消費(fèi)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者不在只是簡單的“買賣關(guān)系”，而是合作關(guān)系，企業(yè)價(jià)值的獲取應(yīng)該建立在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)之上。華為通過將“以客戶為中心”內(nèi)化為企業(yè)文化，打造以客戶為中心的項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)等一系列措施，讓所有組織成員重視并滿足用戶的個(gè)性化需求，為用戶提供完善的一站式產(chǎn)品及服務(wù)解決方案。

針對國內(nèi)眾多大企業(yè)普遍存在的“大企業(yè)病”問題，華為對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次調(diào)整，打造“鐵三角”團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，賦予一線員工決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，打通各層級與部門之間的溝通壁壘，實(shí)時(shí)響應(yīng)并滿足客戶需求。

為了更好地培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才，華為提出了堅(jiān)持“以奮斗者為本”的人力資源管理理念，管理者和基層員工是合作伙伴，是利益共同體與命運(yùn)共同體。并實(shí)行全面員工持股計(jì)劃，充分激發(fā)員工的活力與創(chuàng)造力，打造出了強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力與外部競爭力。

華為能夠成長為一家國際巨頭和其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力存在著密切關(guān)聯(lián)。縱觀華為的發(fā)展史，創(chuàng)新與變革是兩大主旋律，產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、價(jià)值理念等都處于不斷變革之中。當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營中狼性文化基因也扮演了十分關(guān)鍵的角色，尤其是在全球戰(zhàn)略落地過程中，一批批華為人冒著生命危險(xiǎn)在流行疾病肆虐的非洲、處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的伊拉克與阿富汗等惡劣市場中堅(jiān)持下來，正是借助狼性文化提供的強(qiáng)有力的精神支撐。

如果沒有類似華為這種極具開拓精神、富有雄心壯志，以及敢于改變世界商業(yè)格局魄力的國內(nèi)企業(yè)標(biāo)桿，中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中扮演的角色恐怕很難發(fā)生改變。在經(jīng)濟(jì)全球化、我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型邁入關(guān)鍵時(shí)期的當(dāng)下，需要充分發(fā)揮華為等企業(yè)的標(biāo)桿作用，引導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)積極轉(zhuǎn)型，構(gòu)建強(qiáng)大的核心競爭力來參與全球貿(mào)易競爭。

華為的成長與成功是有跡可循的，是以任正非為核心的管理層經(jīng)過三十年的摸索與實(shí)踐取得的成果。和其在創(chuàng)造財(cái)富、帶動就業(yè)等物質(zhì)層面所取得的成就相比，其管理與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)及其創(chuàng)新理念更具價(jià)值，將為國內(nèi)企業(yè)甚至我國經(jīng)濟(jì)的長期穩(wěn)定發(fā)展帶來強(qiáng)大推力。

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)由高速增長步入中高速增長新階段、新常態(tài)，大量傳統(tǒng)企業(yè)陷入發(fā)展困境，對于此時(shí)的國內(nèi)企業(yè)來說，關(guān)鍵點(diǎn)并非是追求速度與規(guī)模，而是開展一場前所未有的自我變革。

楊家誠博士是國內(nèi)著名的企業(yè)頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理專家，在企業(yè)頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略布局與轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式再造、組織架構(gòu)變革、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面都有著深刻的見解。在《中小企業(yè)學(xué)華為》一書中，楊家誠博士以其前瞻性的戰(zhàn)略思維、敏銳而深刻的商業(yè)洞見，站在學(xué)者和觀察家的第三方角度對華為的經(jīng)營與管理之道進(jìn)行了深入淺出的全面剖析。以獨(dú)特的視角、長期的觀察、深度的思考，全面梳理并總結(jié)了華為長達(dá)三十年持續(xù)成長與不斷發(fā)展的理論與實(shí)踐之本，揭秘了企業(yè)持續(xù)增長的基因密碼，為中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級，特別是中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級指明了一條清晰而明確的破局路徑。為當(dāng)前正處于轉(zhuǎn)型陣痛期的諸多國內(nèi)企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)。值得企業(yè)家與企業(yè)高層管理者精讀與借鑒。

——中國管理科學(xué)研究院 企業(yè)管理創(chuàng)新研究所 所長 陳貴