推薦序1
華為持續增長的內在動能是什么

華為2016年的銷售總額是5200多億，又實現了百分之三、四十以上的高速增長。按常理，一個達到千億級別的企業，其成長不可能還保持如此高速，但華為仍然保持了高速度。華為一直是我們推崇并致力于挖掘和宣傳的一個企業，因為它代表了具有全球競爭力的典范中國企業。那么華為持續增長的內在動能是什么？

（一）危機意識，凈化組織

首先，我要用“血洗力”這個詞。“血洗”是“學習”的諧音，來源于最初在華為咨詢的時候，對任總超強的學習力和知識創新力的一種形象表達。任總時常找我們一幫教授聊天、討論，甚至跟我們拍桌子辯論，老說我們教授觀點不對。辯論完了，隔了二三個小時，他又晃回來了，又跟我們辯論。這時候我們發現，之前遭到他批判的觀點已經變成了他自己的觀點，而且他經過融會貫通，再說出來比我們更接地氣，更有質感，更有高度。當問他：剛才明明你批判過的觀點，怎么一轉身就變成了你的觀點？任總的回應說：“我就是要‘血洗’他人的觀點”。所謂“血洗”，其實就是活學活用，融會貫通，知識再創造。

在這里用“血洗”的意思主要是指凈化組織與提高組織的“血洗”能力。一個企業在成長發展過程中，組織會不斷產生問題，就是我常講的，組織不斷產生“四大毒瘤”。第一個毒瘤就是“山頭主義”，企業一旦山頭林立，就沒辦法協同。第二就是干部一旦擁有權利和資源，有可能會產生腐敗，如果企業干部產生腐敗，這個企業做到一定程度，堡壘就會從內部攻破，所以“反腐敗”是凈化組織很重要的一條。第三就是企業大了以后，官僚主義盛行，不接地氣，遠離市場、遠離客戶。第四，組織做大了之后，面臨的最大問題就是很多干部解決了基本的生存問題，尤其是財務自由了以后，很多人不思進取、貪圖享受，這時就出現惰怠。華為一直以來所做的首要之事，就是不斷強化危機意識，凈化組織。雖然華為在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，華為現在進入到無人區，要持續探索，華為增長最大的內部動能，就是通過“血洗”來不斷清除組織內部的毒瘤，激發組織的活力，使整個組織始終保持健康的血液循環，組織肌體始終充滿活力。

現今黑天鵝事件滿天飛，任正非不斷強化“華為再不改革就要死”的危機意識——全球會產生我們想象不到的波動，我們嚴格的內、外合規還沒有完全建立：經營的有效性、財務的健康性還有待努力。同時，在2016年華為提出了“干部八條”與“十六條軍規”。尤其是在處理干部的工作作風問題上，華為很重要的一個動作就是任正非帶領高管宣誓。從2005年到現在，華為不斷推出高管宣言，我覺得這一點也是值得中國企業學習的。中國歷史上一直很強調禮儀和儀式的重要性。從企業文化角度來講，我認為現在要強化儀式的作用。儀式對于我們自身追求的目標和價值觀，有一種尊重感、神圣感，同時，也建立起了一種承諾的關系。華為始終強調對干部工作作風的要求，通過非常鄭重的儀式來傳遞公司對干部的要求。比如不搞迎來送往、不給上級送禮，把精力放在為客戶服務上。這就是所謂的“屁股要對著老板，腦袋要對著客戶”，真正把這種理念落實到了日常的干部管理行為中。還有絕不動用公司資源辦私事；絕不說假話；認真閱讀文件、理解指令；反對官僚主義；反對文山會海等等。這些都是對干部提出的嚴格要求。這種干部的宣誓不僅僅在核心團隊和高層，而是從董事會到業務團隊，在各個層面上都要進行。

另外，雖然華為授權力度很大，但監管體系是很嚴格的。華為一直在構建監管重裝旅的監管體系，明確最重要的監管責任在業務主管和流程Owner解決95%的問題，強調對整個業務流程和干部工作行為的監督。所以，華為現在十幾萬員工，之所以不出亂子，最關鍵的就是重裝旅的監控體系。而這種監控體系不是要抓特務，而是通過流程，通過責任體系的建立，通過風險的識別，把問題消滅在過程之中。最重要的是建立了整個公司的內控體系、責任體系，從政策到考核問責，到基于流程的評估，再到控制工具和方法，再到整個環境的控制，這種基于流程打造的組織系統，應該是現在很多企業都不具備的。華為的內控系統分為五個層面：第一個層面主要是公司制度層面，第二層面是通過考核與問責來定性，第三個層面是評估，第四個層面是控制工具和指標，第五個層面是控制環境。從而真正建立了公司三層防線的監控體系框架。

（二）洞悉人性，激活組織

其次，華為這些年在持續激活自身的人力資源。例如任正非提出的要“炸研發的金字塔”。華為2015年就有2000多個具有15—20年研發經驗的干部出征一線。華為往往會把公司中很難處理的一些人力資源事件，提升到一種哲學高度。本來就是讓這2000個干部轉崗或下崗的，但是華為通過另外一種方式——支援一線，來處理這件事。其實就是轉崗。但是華為把這件事做得很好，讓這些下來的人也能找到感覺。一般企業的做法，有15—20年研發經驗的人，如果讓其離開研發崗位就是把人趕走，否則可能會阻礙創新。如果讓這些人硬性下崗，肯定會引起很大的混亂，但華為通過敲鑼打鼓把大家送到一線的方式，讓這些人有了面子，有了新的持續貢獻的崗位。其實這就是洞悉人性的做法，化解了轉崗下崗的矛盾。華為提的鐵三角、提高一線的綜合作戰能力等等，也是同理做法。

（三）自我批判、進化組織。

第三，我認為華為持續發展很重要的一點是自我批判的精神。2016年，華為下大力氣向美軍學習拼命的精神，邀請金一南將軍到公司講將軍是如何產生的？軍人的責任和榮譽到底是什么？如何培養軍人的血性？美軍的用人制度、組織機制是什么？

華為為什么要向美軍學習？因為美軍是最早搞信息化，進行組織變革、組織扁平化，最早提升機動作戰能力，最早搞鐵三角，提高一線的綜合作戰能力的組織。一個組織如果能夠像美軍那樣扁平化、有速度，機動作戰能力很強，同時又能夠給一線強有力的支持和幫助，去提高一線的綜合作戰能力，那沒有什么仗是打不下來的。所以，任正非說，美軍才是全球最好的公司。華為要向美軍學習，不僅學美軍的組織，更要學美軍的人力資源管理。一個組織如何去賦予軍人的血性與靈魂，尤其是在一個知識性群體里。將軍的產生是打出來的，不是學校里教育出來的。將軍要具有什么能力，比如分析能力、凝聚軍心、品格、信念等。任正非提出，華為向美軍學什么？第一學斗志，重新喚起員工的血性；第二學怎么打大仗，怎么打出將軍、軍官和優秀士兵；第三學習美軍流程性的組織架構，美軍從2003年開始推行PPBE（規劃、計劃、預算與執行）的領導管理體制。有效實現決策權、執行權、監督權之間的權力平衡。兩條核心業務流程——養兵與用兵，相互補充。第四，學習美軍“去中心化”，由以功能為中心轉向以項目為核心。組織的團隊集成可大可小，就像變形金剛一樣，組織要聚集的時候能夠聚集幾千人上萬人，要分散的時候能夠迅速分散。這種組織才適應戰場的需求。從企業角度來講，就是要適應客戶的需求，通過“班長的戰爭”“小前端、大平臺（實際上就是現在所說的平臺化+自主經營體）”，使項目型組織成為華為變革的主旋律。通過項目型組織構建像美軍一樣的團隊，提升執行能力和一線作戰能力。美軍的改革和作戰機制代表了現代組織的發展方向。華為的敏銳性就在于此，能夠迅速且系統地學習，這是華為最值得關注的一個核心重點。

另外，華為謙遜地向合作伙伴和競爭對手學習。首先是向阿里的云棲大會學習，華為認為阿里搞的這個大會更符合互聯網的要求，所以華為專門組織團隊將華為舉辦的大會與阿里的云棲大會相比較，以此來發現自身的缺陷。一條條對比分析下來，華為到底要向阿里學什么？總共五個點。第一，要學習云棲大會源于互聯網的平等、活力和年輕化，形式要學，靈魂更要學。其次，要學習云棲大會組織上的“實用主義”“商業至上”。第三，云棲大會辦會的全員參與和眾籌模式也值得借鑒。第四，在傳播上也可以學：花小錢，辦盛會。第五，云棲大會的閉環管理尤其值得學習。

舉這個例子是為了說明，華為是一個非常善于學習的組織。能夠做到今天這么大，還能持續成長，就是源于它的學習能力和開放、謙虛、自我批判的精神。

華為還向OPPO學習終端建設與管理。任正非說：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的”。

從這幾點來講，大家學習華為，就要學華為的危機意識、挖掘人性的本質與自我批判精神，通過自我變革不斷凈化組織、激活組織、進化組織。這是一個企業能夠走向偉大的內在源動力。

楊家誠教授在本書中，從企業經營哲學的高度對華為的持續成長與快速發展進行了全面詮釋，重點從成長邏輯、組織變革、商業模式、技術、組織效能、綜合創新、企業文化等多個維度進行了系統剖析與總結，很全面也很有深度。既有理論高度，又接地氣，值得各位企業家朋友深度與借鑒。因此特向尋求變革與持續戰略成長的中國企業家與高層管理者大力推薦。

以此為序，謝謝！

——著名管理學家、《華為基本法》起草人之一兼專家組組長、中國人民大學教授、博士生導師 彭劍鋒