1.5 拓展海外市場，向競爭對手學習

2001年，任正非在為華為員工進軍國際市場舉辦的誓師大會中，發表了《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話，他表示，華為正在面臨著一場重大的發展機遇與嚴峻挑戰。經過10多年的發展，華為在為客戶提供完善的通信服務解決方案方面取得了不小的突破，如今我們有機會在世界舞臺上檢驗自己、證明自己。

只要我們能夠在未來的發展中正視產品及管理過程中出現的各種問題，我們就有機會能夠在市場中保持領先優勢，并在世界舞臺上展現中國企業的風采。

如果我們不能將華為的產品及服務迅速推向全球市場，就是對資源及重大發展機遇的一種浪費。隨著華為國際化進程逐漸加快，組織改革及管理改革也在不斷推進，將會有越來越多的優秀人才加入到華為中來，他們將和我們共同奮斗在國際一線戰場，共同創造華為的美好明天。

2001年后，隨著華為國際化戰略的全面開展，其對能夠滿足海外市場需求的人才缺口越來越大，華為將是否愿意進軍海外市場作為員工晉升的一項重要指標。華為也通過提升海外市場員工的薪酬待遇來進一步刺激員工投身海外市場的積極性。比如，華為給海外市場的員工發放的津貼少的為50美元/天，多的則能夠達到2000美元/天；海外市場的員工的獎金甚至高達國內市場中同等職位的員工的3～5倍。

在阿富汗、伊拉克等當時比較危險的地區，華為員工的年津貼達到幾十萬元。而且華為給海外市場員工家屬每年提供三次免費往返機票，如果他們愿意也可以海外陪同。而那些在海外市場工作時長達到3年的員工，華為會為他們一次性給予15萬元的補貼。

2000年，華為研發的STM64光傳輸系統打開了德國市場大門，在德國的PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網中得到廣泛應用。2001年，通過與海外市場中的渠道商進行合作，華為提供的通信產品進入了法國、英國、西班牙等國家及地區。

華為表示，進軍歐洲市場可以視作對華為員工進行磨練，任正非在員工大會上表示，我們的傳統思維模式還沒有被革新，也沒有打造出完善的國際化管理制度，員工的職業化發展水平仍存在著較大的提升空間。真正進入歐洲市場后，我們可以發現自己與國際巨頭的差距還十分明顯。像摩托羅拉、諾基亞、愛立信、思科等行業領先者擁有著十分豐富的海外市場工作經驗，我們需要努力向他們學習，不斷縮短與他們的差距。

在這個過程中，我們需要轉變思維模式，在品牌林立的國際市場中，華為人需要有一種“為客戶創造價值”的思維模式，在向競爭對手學習的過程中，需要更加全面系統地學習它們的國際商業規則與思維。

為了能為海外客戶提供更為完善的通信服務解決方案，華為打造了執行管理團隊及一對一面向全球50大運營商的全球系統部，并且對自身的產品線進行高度整合。

從2005年開始，華為就在包括《Economist》、《IT Week》、《Business Week》在內的多家歐美主流媒體中投放廣告。通過“We hear you”等廣告詞來宣傳“技術恒變，溝通永存”的服務客戶的理念。據統計數據顯示，華為管理層每年用來分析全球客戶反饋信息時間占據其工作時間的70%以上。

2005年12月底，華為在英國市場取得重大突破——華為成為了英國電信集團（BT，全稱為BiggerThinking）“21世紀網絡”項目的綜合接入網及傳輸設備供應商，這使得華為在歐洲市場的品牌影響力獲得極大提升。法新社、路透社等西方媒體巨頭，甚至表示華為已經成功邁入世界級電信設備供應商之列。

2005年11月，華為與全球最大的移動通信運營商沃達豐集團達成戰略合作，正式成為沃達豐優選通信設備供應商；2006年初舉行的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會中，華為與沃達豐共同宣布，未來五年將會為沃達豐覆蓋的全球21個國家提供定制版手機，這也標志著雙方的合作正式進入實質階段。