1.4 提出“灰色理論”，不走極端

1999年與2000年是華為流程變革之路異常艱難的一段時期，IBM的管理咨詢顧問對于華為此階段的工作重點進行了明確：在如此短暫的時間里華為恐怕很難完成流程改造，但卻可以通過不斷的優化完善使流程變革進入正確的軌道中來。

當時的華為組織內部等級觀念十分嚴重，員工與管理層之間缺乏良性互動，流程變革只能通過一次次的舉行大大小小的會議進行部署。幸運的是，任正非很快認識到以前讓華為在中國市場取得成功的企業文化，如今反而成為了變革過程中的某種阻礙。

任正非指出，華為員工所沿用的仍然是“中國式”的傳統思維，他們普遍認為IBM的管理模式完全是西方的管理理念，在用“中學為體、西學為用”的觀念看待管理變革。當然任正非也不提倡要進行“全盤西化”，因為這只不過是與“中國式”思想相對的另一個極端，二者都不能讓華為成功走向世界舞臺。

2000年，任正非在華為大會中提出了“灰色理論”，這對華為日后的企業文化變革指明了方向。灰色代表了是與非之間的地帶，具體到華為的改革實踐中就是不走極端，在現有的基礎上持續穩定地進行革新，靈活的應對變革過程中出現的各種問題與矛盾。

為了提升華為管理層的全球化視野，對其思維模式進行革新，2002年華為對組織中總監級以上的管理者進行了封閉式培訓，邀請了北京大學哲學系教授及中國社科院的學者，為他們傳授東方文化與西方哲學思想。

毋庸置疑的是，國際領先企業在走向世界舞臺的過程中，也曾因為企業文化改造問題而飽受困擾，甚至為此付出了極高的時間及資金成本。但只有能夠打造出滿足國際企業需求的企業文化，才有資格和國際舞臺上的競爭對手進行廝殺。

在華為究竟需要什么樣的企業文化問題上，任正非指出雖然我們要繼承并發揚東方文化，但要讓華為成為國際巨頭企業，就要實現“道術合一”。任正非提出，華為要將企業文化制度化，這也是能夠對企業文化進行傳承的最佳方式。而要想實現企業文化制度化，首先需要實現員工職業化。

自2000年以來，任正非盡量減少自身對員工的影響，不再向以前一樣用“搞運動”的方式提供員工的工作熱情，而是同員工們一起討論管理變革的具體內容及其對華為全球化發展的重要意義。

任正非表示，這一切都是在為了弱化文化及情感對員工的影響。為了縮小與國際巨頭之間的差距，華為需要打造出適應國際化需求的流程化組織與職業化的員工隊伍。這是華為能夠在溢價能力更強的產業鏈環節和國際競爭對手一決雌雄的關鍵所在，也是華為日后能夠進行收購兼并策略的必然選擇。因為一群缺少組織性與紀律性的散兵游勇，很難和那些武裝到牙齒的國際巨頭中的精兵強將進行戰斗。

任正非表示，華為需要的是最終能夠成功，而不是空喊口號、制造聲勢。一些人認為華為一向十分平靜，沒有什么熱點話題與新聞，是不是其已經喪失了活力與生命力。而對于華為的這種狀態，我將其稱之為“靜水潛流”。

雖然表面上很平靜，但下面的水不但很深而且流的很急。之所以選擇穩步實施改革，就是為了讓員工能夠冷靜下來，能夠真正去體會一家現代化企業所需要的各種元素。華為沒有什么熱點話題與新聞，反而說明如今的華為已經初步實現規范化。

華為通過包括任職資格制度、5級雙通道職業發展路線在內的多種手段，加快員工隊伍職業化進程。這也使得華為員工對管理改革的抵觸與排斥問題得到有效解決。

為了能夠在世界舞臺上走得更遠，華為對于自身與競爭對手之間的競爭文化也進行了調整。任正非提出，在世界舞臺上要在競爭中尋找合作，開放與合作是當今世界發展的主流趨勢，如此龐大的世界市場，僅靠一家企業根本無法形成壟斷，而且對于通信這種頗為敏感的領域，當地政府也不可能讓某家外企進行壟斷。只有各方加強合作，才能更好地挖掘市場中的巨大潛在價值，從而實現多方共贏。

以開放合作的心態也更容易得到許多國際企業的認可，并且愿意與華為共同掘金，在這種良性競爭環境下，華為得以迅速將自己的產品及服務提供給海外客戶，從而在海外市場迅速建立起了強大的品牌影響力。