1.3 改造業(yè)務(wù)流程，打造高效供應(yīng)鏈

1998年8月，華為與IBM公司共同啟動了“IT策略與規(guī)劃”（IT S & P）項目，該項目的核心目的在于幫助華為在3～5年內(nèi)設(shè)計一套滿足華為業(yè)務(wù)流程需求的IT系統(tǒng)。IT S & P項目共包括8個子項目，分別為編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、監(jiān)控統(tǒng)一、賬目統(tǒng)一、財務(wù)制度統(tǒng)一、IT系統(tǒng)重整、集成供應(yīng)鏈、集成產(chǎn)品開發(fā)。

1999年，IBM管理咨詢顧問向華為提交的管理調(diào)研報告中，對于華為供應(yīng)鏈管理水平過低問題予以了重點強調(diào)：和國際巨頭相比，華為的供應(yīng)鏈管理水平仍存在著較大的提升空間。比如，國際同行業(yè)領(lǐng)先者的訂單及時交貨率平均高達94%，但華為的這一數(shù)字僅有50%；國際同行業(yè)領(lǐng)先者的庫存周轉(zhuǎn)率年均達到9.4次，華為這一數(shù)字僅為3.6次；國際同行業(yè)領(lǐng)先者的訂單履行周期平均僅有10天，華為的這一數(shù)字卻達到20～25天。

供應(yīng)鏈管理效率低問題其實是國內(nèi)制造企業(yè)的普遍現(xiàn)象，雖然它們熱衷于控制生產(chǎn)成本，但關(guān)注的重點過多地放在了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，卻沒有對供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)給予足夠的重視，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本處于較高水平。

對于國內(nèi)制造企業(yè)而言，不僅需要提升自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，更需要提升自身對產(chǎn)業(yè)各個環(huán)節(jié)中的優(yōu)質(zhì)資源的整合能力。從原材料采購到與用戶對接的諸多環(huán)節(jié)中，存在著很多可以探索的細分領(lǐng)域，而通過整合各個環(huán)節(jié)中的優(yōu)質(zhì)資源，無疑能讓企業(yè)最大程度上釋放產(chǎn)業(yè)鏈的潛在價值。

2000年，在IBM管理咨詢顧問的幫助下，華為將IBM的集成供應(yīng)鏈管理與自身的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合進行了系統(tǒng)改革過程，并單獨構(gòu)建立了一個完善的供應(yīng)鏈管理部門，全面覆蓋采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流及客戶服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。

集成產(chǎn)品開發(fā)項目在華為內(nèi)部啟動后，引發(fā)了許多華為員工的質(zhì)疑，這使得華為應(yīng)對市場的靈活性有所降低。任正非對于該項目卻給予了大力支持，并下令：“先克服一切阻力強制推行，然后對其進行優(yōu)化，最終使其成為華為開發(fā)產(chǎn)品的一套基本理論。”

任正非表示，雖然強制實施變革在工作方式上存在一定的問題，但這在現(xiàn)階段的華為卻是最為高效的，在海外巨頭不斷擴張的背景下，留給華為轉(zhuǎn)型升級的時間極為短暫，我們應(yīng)該有一種時不我待的緊迫感。只有先引入行業(yè)領(lǐng)先者的東西，才能發(fā)現(xiàn)自身與領(lǐng)先者之間的差距，并找到解決問題的關(guān)鍵所在，從而站在全球視野的高度上加快自身的轉(zhuǎn)型進程。

華為完成業(yè)務(wù)流程改造后，整個企業(yè)發(fā)生了極大的變化，組織煥發(fā)出強大的活力與生機。雖然，華為實施這種變革后，最初面臨著嚴(yán)重的內(nèi)部質(zhì)疑聲，但它為2000年后華為向全球市場的快速拓展提供了強有力的支撐，使得華為對上游供應(yīng)商的控制能力及對客戶的管理能力都獲得了大幅度增長。這與許多目前仍在為諸多跨國巨頭提供代加工服務(wù)的生產(chǎn)商形成了強烈的對比。