引言 企業英雄的興衰

人人都喜歡鮑勃，他是公司的英雄。上周某一天的晚上，鮑勃在晚餐之后看起了電視。但他有點心不在焉，因為他在思考工作上的事，這其實是大多數晚上他的常態。鮑勃突然想到，有一批貨物需要工程部放入新的接線圖，這項工作他尚未復核，但明天一早這批貨物就會發貨。沒有新的接線圖，設備將無法運行。

“我不知道什么時候能回來?！彼蚱拮哟舐暫暗溃S后匆匆沖出家門，跳進車里，火速趕往公司。

門衛杰瑞熱情地招呼了鮑勃。對于鮑勃不分晝夜地出現，門衛已經習以為常。鮑勃直奔出貨臺，貨物已準備就緒，他檢查了一下，發現貨物里面果然沒有包含新的接線圖。一個小時后，鮑勃終于找到了接線圖副本，他將其放入運送貨物的集裝箱中，重新密封以便裝運。等他忙完回家，已是午夜。

鮑勃一直都在做這樣的事。老板欣賞他的奉獻精神，經常稱贊他。他因此獲得了加薪與升職，在過去的兩年里他五次被評為“當月最佳員工”。他的行為帶動了許多同事，同事紛紛效仿，像他那樣投入更多精力到工作中。

毫無疑問鮑勃是個優秀的員工。但問題在于，鮑勃公司的工作流程簡直是場災難。作為忠誠且有野心的員工，為了完成工作，鮑勃努力克服公司混亂的工作流程，被迫成為“英雄”。他的存在彌補了工作流程的不足，保住了客戶，并獲得了許多贊譽。他不斷創造著出人意料的應急解決方案，但這都是因為公司現有的流程會產生意料之外的問題。更糟糕的是，鮑勃的行為和他所獲得的榮譽只是強化了“每個人都應該順應所屬的固有系統來完成工作”的觀念。似乎沒有人意識到，如果企業能改進工作流程，像鮑勃這樣的英雄根本無須存在。

與鮑勃所在企業情況一樣的公司還有很多，它們的流程雜亂，效率低下。這樣的公司之所以尚存，僅僅是因為經常有像鮑勃這樣的員工在救急。完成客戶訂單總共可能需要30天，但往往只有3天涉及實際工作。而在余下時間里，員工要么在爭論誰負責訂單中的某些部分，要么訂單被人忽略，靜靜地躺在某個收件箱中。這并不是因為大家愚蠢或懶惰，恰恰相反，大多數人都想把工作做好。員工都有績效目標，都在為達成目標而努力工作。他們專注于完成自己的工作，力求不出差錯，用汗水獲得回報。但很少有人意識到，他們狹隘定義的工作，也會對公司拼盡全力想要實現的整體目標產生影響。因此，一個員工的工作目標，可能與另一個員工的目標產生交叉影響。

關于不同目標之間的交叉影響，我們最喜歡的案例是一家大型消費品公司的銷售代表從新客戶那里收到一筆小訂單的故事?？蛻裘鞔_指出：本次僅是嘗試，如果貴公司可以漂亮地完成這次訂單，那么后續將會與貴公司開展更多合作。銷售代表明白這次表現的重要性，于是使用“緊急”和“加速”標簽來標記訂單，然后將其提交給下一個流程。員工將訂單從一個部門傳遞到另一個部門，直到最后的發貨階段。負責發貨的工作人員查看訂單以后，發現這個訂單本身的訂貨量并不能將一輛卡車裝滿。未裝滿就發貨意味著昂貴的成本，而發貨人員知道自己的獎金與運輸成本的高低掛鉤，他必須盡可能地降低運輸成本。因此他下令暫時擱置這批貨物，直到發往同一目的地的貨物將卡車裝滿以后，才可以發貨。

顯然我們會為此感到震驚，但對于運輸部門的經理來說，這完全是理性的決定。他的職責是將運輸費用最小化，那是他獎金的來源。運輸部門經理延遲發貨并不過分，也并非缺乏責任感。實際上，快速發貨反而與他的管理職責相違背。運輸經理的這個決定完全合乎邏輯，客戶流失并不是他的錯，問題在于公司的工作系統，而運輸只是整個系統的一個小方面。運輸部門經理的工作被定義得如此狹隘，以致脫離了公司這個大背景，因此他努力做到最好反而會給公司造成損害。

類似問題的出現并不局限于公司，全美的政府、學校和醫療系統都深陷這樣的混亂狀況中。在過去的幾年內，如果你曾在美國經歷過重病，你就會對我所說的內容感同身受：花大量時間預約，在候診室里無所事事，從一個專家到另一個專家，終日淹沒在無數的賬單和保險表格中。真是太混亂了！

這種情況并非偶然。一個多世紀以來，管理者通過細化，將工作分成越來越小的單元，實現了大范圍內生產率的提高?，F代企業發展出擁有許多專職職能部門的模式，如銷售、工程、市場、制造、運營和財務。在特定部門工作的員工，致力于完成部門目標——市場部提升銷量，運輸部高效發貨，采購部完成采購。他們向上一級的行政主管部門匯報，行政主管部門根據部門的績效完成情況對他們進行獎勵或懲罰?，F有的運作方式源自工業革命。在如今變得越來越小、節奏越來越快、競爭越來越激烈的世界里，源自工業革命的工作理念卻仍在殘存。如果想證實舊的工作方式已失效，你只需想一想在過去幾年中全球金融體系搖搖欲墜時的“大災難”就知道了，通用汽車和克萊斯勒汽車公司破產重組，成千上萬的員工——眾多企業口中“我們最有價值的資產”，失去了工作、退休金和房屋。

當今社會處于信息時代，“顧客就是上帝”是公司信奉的真理。然而要知道，當前想要“貨比三家”是一件多么容易的事。計劃著買臺新的平板電視？通過互聯網，幾分鐘內你就可以獲取所有關于規格和價格的信息。點擊購買按鈕，兩天后電視就能送到。你的客戶也是一樣。如果客戶向你的公司下單，他并不會關心產品是在得克薩斯州設計的、零件是在西班牙和巴西制造的，而成品是在土耳其組裝的。國際化公司通常會強調自己的全球化，而“國際化公司”與“全球化公司”的不同之處在于，國際化公司可能在其他國家設有銷售辦事處或制造工廠，但并沒有采取額外措施將散落各地的不同業務集成整合。這迫使客戶不得不卷入公司的混亂怪圈中：不同幣種不同價格，不同貨源不同發貨安排，解決問題時遇到語言障礙。而真正的全球化公司已經克服了國界壁壘，為客戶提供輕松透明的合作體驗。全球化公司充分了解，客戶的訴求是在預期的時間和地點，以合理的價格購買優質產品。如果你的公司像鮑勃工作的地方那樣管理混亂，你的客戶很可能不會意識到，當然也不關心你的員工付出了多少努力，做出了怎樣的英雄事跡才最終完成這筆訂單。但是你遲早會失去客戶，要么是因為扮演鮑勃角色的人失手了，要么是因為敏捷的對手有了更具競爭力的產品。這是注定會發生的情形，只是時間長短的問題。是時候讓我們的工作更快、更省、更好了。

更快、更省、更好，是商業中難以實現的讓人望而卻步的三位一體指標，如此令人向往，又如此困難。要想做到更快、更省，就無法做得更好，要想做到更省、更好，就勢必會犧牲時間；要想做到快且好，又無法做到更省。似乎同時實現這三者是個不可能完成的課題。

然而，如果你相信一個簡單的觀念——個人完成工作的方式會影響整個體系，那么就可以使用新的流程替代源于工業革命的分散工作流程，同時實現這三者將不再遙不可及。這個觀念讓我們能夠三者兼顧，在更快、更省的同時，做到更好。這并不容易，改變也不會在一夜之間發生，但那些掌握這種方法的管理者能收獲令人驚訝的結果。工作不再是一系列分散的步驟，取而代之的是一個端到端的連續體。以往，員工的視野局限于自己的工作，而不了解自己的工作會如何影響同事的工作能力，甚至如何對客戶造成影響。現在，他們正在建立全局觀，考慮整體而非部分，關注結果而非分散的流程，關注集體而非個人?，F在，個人利益與公司無縫融合到一起，形成了堅實的團體，面向同一個目標：客戶滿意度。1993年，在《企業再造》一書中，邁克爾·哈默首次引入“端到端流程”概念。2010年，經過17年的宣講、教學，我們見證了越來越多的公司通過端到端流程獲得的巨大潛力，我們確信，這正是使任何企業都能更快、更省、更好地實現目標的工作方式。本書旨在推廣這種方法，傳播安排工作的新方式，為每個參與全球經濟競爭、希望茁壯成長的企業提供方法。《企業再造》解釋了為何端到端流程是一種更好的方式，而本書展示了如何利用這個簡單觀念的驚人力量，讓公司盈利更多、更具競爭力。

端到端流程會顛覆你和每個員工完成工作的方式，重建你對工作的認知，徹底改變你完成工作的方式。在端到端流程改革中，最困難的部分在于維持改革的成果。在從開始實施端到端流程改革，到實現初始階段的突破性收益，然后宣布改革勝利并持續推進的整個流程中，如果進行得不順利，在初始階段完成之后收益不如從前，有些公司就會選擇用回過去的方式。但在這里止步，意味著企業將無法獲得近在咫尺的更大收益。

如果你認為“流程”二字是指書面的流程圖和表格，那就大錯特錯了。它的含義是，以完全不同的方式開展業務運營，實現目標，并讓客戶滿意。它涵蓋了企業的各個方面，影響著從技術人員到銷售人員所有員工的工作方式，使他們得到應有的激勵和獎勵。讓我們通過一個客戶的案例——安德朗航空航天公司（Andren Aerospace，以下簡稱“安德朗”），來看端到端流程改革的力量。

2004年年底，大型航空電子元件和系統制造商安德朗遇到了一個大問題：公司最大的客戶剛剛與其終止了合作。通常兩者的合作模式是，客戶向安德朗描述需求，安德朗則通過回應一個圖解表來描述要構建的特定系統，同時提供報價和交付日期。如果客戶認同，安德朗就獲得了一份訂單，而公司接下來的流程常常一片混亂。安德朗幾乎從未在約定的日期交貨。當整個流程最終到達即將交付的那一步時，十有八九會遇到質量問題——裝配不正確，某些部件損壞、丟失，或發票錯誤。于是，客戶周期性地發怒，向安德朗投訴，并威脅它們要立刻解決問題。安德朗承諾會改變方式，做得更好，卻從未真正改變過。最終，客戶忍無可忍，告訴安德朗他們將在60天后退出，合作關系到此為止。

幾乎在客戶與安德朗終止合作的同一時間，安德朗帶領我們去檢視其運營流程，力求將端到端流程思想和技術應用到運營中。這次事件給了我們一個絕佳的機會，來展示端到端思維如何能夠產生巨大的改變。如果我們重新設計的流程能夠挽回這個大客戶，將大大提升安德朗的信譽，因為公司與其他客戶之間也有著同樣的問題。

這并不是安德朗第一次試圖解決問題了。他們已經嘗試過備受推崇的六西格瑪——一種用于持續改進的統計方法，結果無濟于事?！傲鞲瘳敓o法解決問題”這個事實告訴我們，問題的根本并不在于執行力，而在于安德朗特有的開展工作的方式——它的過程管理很糟糕。

我們的改變工作，從召集員工形成跨部門團隊開始，這個團隊的人員來自不同的部門——銷售、客戶服務、工程、制造運營等，而工作則涉及處理需求和填寫訂單。整個團隊一起梳理了從客戶咨詢到發貨的完整流程，并將流程中的所有步驟記錄下來。在這個實踐中，最值得注意的是，在我們做這件事之前，安德朗公司里沒有一個員工清晰了解從頭到尾的整個流程。每個員工都清楚自己的本職工作，知道所在部門的職責，但沒有人對整個流程有宏觀了解。最終，我們完成的流程圖占據了3.6米長的墻壁空間。首先，客戶電話聯系銷售代表，表明自己的需求；繼而由銷售代表將客戶的需求交接給工程部；工程部完成設計后，指定系統中需要包含的零件，并創建有效的技術規范；接著，客戶服務部介入，參與決定設計成本，并向客戶提供報價和交貨日期；客戶同意報價之后，客戶服務部檢查所需零件庫存是否充足；如果零件庫存充足，客戶服務部將聯系庫房部，將零件送到生產部門組裝成產品，最后發貨；如果零件缺貨，他們將通知材料部采購缺失的部分或替代品。

上述流程聽起來不錯，清晰而明確，但現實情況一片混亂。根本問題在于，每個人都只專注于自己的工作，沒有人知道也不關心其他人的工作。他們都想把工作做好，但其實一直都是彼此的障礙。

 

◆ 工程部可能會發現系統存在問題，或者找到更好的設計方案，卻因為覺得麻煩而不通知其他部門，直接與客戶公司的對接人聯系，協商修改設計，繞過安德朗的其他員工和客戶的采購代理部門，從而引起混亂。

◆ 如果零件缺貨，材料部可能會聯系工程部決定使用哪些替代部件，這種協商往往長達數周。零件的更改也會導致發票問題，因為替換的零件價格與原定的零件不一定相同。

◆ 為了確保訂單的準確度，客戶服務部常常花費數周時間來驗證訂單，即使這意味著他們會錯過自己定下的交貨日期。

◆ 材料部可能會將客戶服務部計劃用于完成某個訂單的零件分配給其他客戶。

◆ 承擔毛利率考核的銷售人員，為了等待另一個更便宜的供應商送貨，可能會拖延整個訂單。

 

任何一個步驟的延遲都會產生多重連鎖反應。當訂單投入生產時，通常時間就已經非常緊急了，進行組裝的工人工作壓力極大，加班加點完成任務時常常會出現錯誤，甚至損壞設備。安德朗經常不得不通過提高運費來加速送貨，這就抬高了成本。不僅如此，到貨晚于客戶預計交付日期的產品，會因為沒有分配儲存空間，而只能堆在擁擠的收貨區。

所有的這些問題，并不是能力、惡意或愚笨的結果。安德朗的員工都很聰明、訓練有素、干勁十足，他們都受過良好的訓練，在沒有任何協調的情況下，他們積極主動地做了很多不同的事。在涉及具體工作的方面，每個人都盡力將工作做到最好，也都相信自己有能力做到最好，包括直接與客戶打交道。他們的工作各有各的側重點，因為每個部門都有自己的目標和指標。有些部門通過訂單的準確性來考核，有些部門根據庫存周轉率來考核，還有些部門根據毛利率來考核。大家的考核標準不盡相同，也沒有人用真正對顧客重要的東西來考核。對于客戶的準時交付需求，沒有人負責整個端到端流程，也正是因為沒有人負責，所以完全沒有人關注這方面。

與大多數公司一樣，安德朗也受部門分工問題影響。需要做的工作和執行者被分為許多小部分，每個部分專注于工作的一方面，有自己的時間安排和考核指標。由此產生的影響非常典型：對大局缺乏整體認知，對公司里其他人所做的事情根本不了解并且漠不關心，對客戶滿意度和業績結果嚴重缺乏責任感。這些影響如果不及時處理，可能會帶來致命危害。

當我們從文檔材料著手，開始梳理安德朗的端到端流程時，團隊中的成員都非常驚訝。

員工們紛紛感嘆：“我都不知道原來我們是這樣工作的”“為什么我們會這樣做呢”和“那根本是無用功”。在整個流程的背景下看待工作，會發現一些新的非常強大的亮點。團隊將端到端流程梳理出94個步驟，分為3類：增值、非增值和浪費。增值工作即客戶會為其付款的、直接作用于實現目標結果的工作。非增值（或業務支持性）工作是間接工作，客戶不關心，卻是保證流程正常運行所必需的工作，如檢查、跟蹤、確定優先級、時間管理等。非增值工作是指中介類工作，不能直接創造價值，只能促進其他工作順利完成。浪費是指不必要且無用的工作，如重復性工作、錯誤工作和撰寫無人閱讀的報告等。在94個步驟中，只有11個是增值工作，也就是只有11個步驟真正為客戶創造了價值，其余步驟都是無意義或間接的工作。

安德朗首先想到的解決方式是企業重組。這個決定很常見，許多高管都認為一切問題均可以通過新的組織結構解決。我們認識的一位高管曾表示，重組是她公司核心競爭力的來源。重組或許可以為決定或行動提供一時保障，但導致持續性問題發生的根本原因不在于誰向誰匯報工作，而在于工作本身如何被組織和執行。

所以我們堅持改革工作方式。在理清了安德朗流程混亂的原因之后，我們開始著手創建新的工作流程。舊流程的根本問題是工作碎片化，對應的解決方案是將工作整合。針對安德朗的情況，我們建議設立兩個具有重要職責的新角色，一個作為與客戶對接的單點聯系人，另一個負責發現和解決流程運行中的問題。被選出的兩位負責人，不僅具有專業度，而且對端到端流程都“認同”——他們充分理解端到端流程的潛力，并且在幫助設計新流程時富有想象力和膽識。

阿莫爾曾是安德朗的頂級銷售人員。在新流程運行初期，他成為與客戶對接的單點聯系人，這是一個結合了銷售代表、客戶服務代表和工程數據收集人員的角色。他負責接收客戶需求、設計解決方案、檢查庫存、報價，并承諾交貨日期。如果有需要，阿莫爾可以向工程部請求技術支持，但涉及與客戶溝通的工作只能由他完成。阿莫爾從宏觀上掌握整個流程。

一旦客戶接受報價并下單，運營專家簡立刻接手。她負責確保系統組裝所需的部件全部在庫。如果庫存不足，簡負責訂購，并確保在需要的時間之前到貨。她還負責確保生產人員準備就緒，等零件到達之后立刻按計劃開始裝配工作。與阿莫爾一樣，簡可以聯系其他部門尋求幫助，但在客戶下單后，訂單的整個流程及與客戶的聯系只能由簡一人負責。新增兩個角色以后，公司可以淘汰舊流程中大部分非增值工作，如多次檢查客戶信用度、不同部門重復驗證訂單，而所有的浪費類工作都可被消除。新流程僅有28個步驟，包含原有的11個增值步驟和僅17個非增值步驟。

與之前分散的碎片工作不同，新流程是一種紀律嚴明的集中型工作方式。兩名技能全面且富有責任感的負責人負責從頭到尾的執行和管理工作。為了確保每個人的目標一致，阿莫爾和簡，以及被稱為“訂單到現金流程”中的所有員工，都有共同的考核指標和獎勵政策：按時交貨。

我們花了約3個月時間設計新流程，然后與第一個客戶進行了為期6周的合作，結果令人嘆為觀止。在舊流程中，安德朗的準時交貨率不到15%，實施新流程后，準時交貨率提高到90%以上；舊流程通常需要48小時才能將詢價變成報價，而新流程將這一步所用的時間縮短為不到6小時。發貨系統的效率幾乎翻了一番。由于混亂程度降低，時間壓力減少，工作中出現錯誤和損壞的情況大大減少。由于經手人員減少，誤解和錯誤的概率也降低?！巴昝烙唵巍?，即填寫準確高效、內容完整、設備完好、資料完善的訂單從過去的最高10%提高到85%。即將與安德朗停止合作的大客戶對安德朗取得的成就感到震驚，并做出了我們預期的回應：恢復合作，明年將合作業務量增加到34%。這超出了我們自己預期的樂觀目標的25%。錦上添花的是，在過去的流程下，這樣規模的業務增長通常需要增加雇用12名員工，而在使用新流程的情況下，公司僅需再聘請2人?？傮w而言，安德朗與該客戶合作的訂單的毛利潤率增長了一倍。即使業務量進一步擴展，安德朗也有能力游刃有余地處理。

更快、更省、更好——要實現三位一體，只需用端到端的思維看待工作，重新思考，讓所有人都朝著共同的目標前進。

端到端的企業流程思想并不復雜。有些公司用“向左看，向右看”來向員工解釋，即不要只關注自己的工作，而需要考慮在你之前和之后的工作。員工要整體考慮，要認識到所有的工作都是在為客戶創造價值。端到端流程不僅只適用于訂單履行或訂單采購等常規性工作，它同樣適用于創造性工作，包括產品開發和需求挖掘。它適用于所有這三種類型的流程：核心流程（產品開發、客戶獲取、訂單履行）、支持流程（信用資料收集、人力開發）和管理流程（戰略規劃）。端到端流程不會強加規則，不會產生官僚作風，也不會限制員工發揮想象力和創造力。正如當工程師抱怨端到端流程會阻礙他們的創造力時，一位CEO說：“我希望你有創造力，但我希望你將創造力用于產品，而不是流程?！碑斘覀冏哌M潛在客戶的辦公地點時，我們可以通過辦公桌和計算機上的便利貼數量了解公司的流程導向度。一般來說，便利貼越密集，表示公司的流程導向度越差。大量的便利貼代表每個人的工作方式各不相同，并且經常需要采用臨時策略。實施端到端流程后，員工就不再需要依靠便利貼提醒。

雖然端到端流程并不復雜，但我們也不認為它能在極短時間內實現。記住，我們談論的是一種完全不同的工作組織方式，會影響公司里的每個人。有些人可能較難適應變革，這取決于為了實現端到端流程企業所進行的改革程度。獎勵體系、匯報關系都將發生改變，權力和責任將更深入地滲透到組織中。你將必須成為一名傳播者，抓住每一次機會宣講端到端流程的變革力量。即便如此，仍會有人不理解或無法接受新流程。你可能不得不花費很長時間說服他們，但如果他們最終仍不理解，就只能選擇離開。留下來的員工將感受到前所未有的挑戰，而其中的大多數都愿意迎接挑戰。許多人將從自身利益出發，成為端到端流程的傳播者。也許最令人驚訝的是，隨著公司在成為端到端企業方面取得突破，你將發現，作為高效流程組織，公司能持續取得更多進步與成就。多年來一直在公司從事流程工作的人告訴我們，他們不斷尋找新的方法來實施流程，用以改善工作方式，并提升客戶滿意度。可見，端到端流程實施是一個永無止境的旅程。

端到端流程的成功實施在每個層面都涉及一些密集型工作。雖然流程工作的重點確實是通過挖掘客戶所需（客戶之聲）來更好地服務客戶，但企業必須通過做一些對自身業績有利的事情（企業之聲）來平衡關注焦點。這種平衡很難被立刻實現。但我們根據經驗總結出9個關鍵的高層組織原則，用以指導流程實施。在接下來的章節中，我們將研究九大原則以及它們之間的相互關系。我們將使用許多關于公司的軼事，有一些公司你或許能識別出來，另一些你可能不熟悉，因為我們使用了化名。我們不想讓嘗試過但未能實施流程的公司難堪，同時也不希望泄露商業秘密。為了總結和說明每個章節的內容，讓我們回顧安德朗航空公司的案例，從我們被邀請分析公司的問題到提供端到端的解決方案。

第1章的內容主要關于設計新的端到端流程。新方案必須綜合考慮公司的組織形式以及產品、服務和客戶。坦白說，當時安德朗的組織形式簡直一團糟，特點是極度冗余，員工對他人工作缺乏了解，整個流程幾乎沒有關注客戶需求和滿意度。通過端到端流程的視角審視公司的組織形式時，一些最嚴重的問題將會立即顯現。在設計新的端到端流程的過程中，也會出現不太嚴重的問題。端到端流程有解決所有問題的潛力。

大多數公司都設置了錯誤的考核指標，它們允許每個部門采用不同的評價方案。因為每個部門努力的方向不同，就會產生不協調的結果。這正是安德朗遇到的情況。在第2章中，我們將仔細研究端到端流程中考核指標設定的問題，以及如何、為什么要研究這個方面。為實現改革目標，我們通常需要重新確定公司真正想要做的事，而“開發并留住客戶”幾乎是永恒的目標，與其相關的指標才是重點。

當采用端到端流程后，安德朗管理者職能上的變化是發生的最深刻變化之一。職能部門領導者不再像從前那樣管理自己各自的板塊。相反，現在有獨立個體——流程所有者享有獨立的權力來更改流程和改變工作的執行方式。流程所有者是第3章的主題。確保流程所有者和職能部門領導者密切合作，是成功實施端到端流程的重要因素，這要求兩者都要改變思維方式。

員工在企業中的表現不僅與考核和激勵政策有關，還與企業支持有關。第4章主要關于員工，即流程中的“執行者”，以及支持端到端流程所必需的基礎設施。正如安德朗學到的那樣，重新設計工作流程并設定績效考核方式會改變員工的工作方式。擺脫了官僚任務和無數交接的困擾，安德朗的員工都成了“專業人士”，做著真正有意義的事，不再浪費時間和精力。并非所有員工都對新方式感到滿意，一些員工會自愿或被迫離開。但留下來并對端到端流程感到認同的員工，將變得比你想象的更加充滿活力、樂于挑戰和富有成效，他們會成為你最寶貴的財富。

員工的新工作方式也需要新的基礎設施來支持。為了取得成功，企業需要為轉向端到端流程的專業人士提供新的薪酬計劃、培訓和發展機會、新的匯報結構，以及必要的工具（其中許多來自IT部門）。

沒有正確的領導，任何組織都無法生存和壯大。第5章探討了領導者的必備素養：領導者必須理解端到端流程的戰略意義，能平衡客戶需求和業務需求。為了解決問題，安德朗的領導者最初決定重組，這是許多領導者容易犯下的典型錯誤。幸運的是，他們愿意傾聽，并很快明白如果對公司及其客戶沒有一個更遠大的愿景，端到端流程幾乎必定無法發揮應有的作用。

第5章還討論了在通往端到端流程的過程中，成功的領導者能創造出怎樣的企業文化。一旦領導者理解并接受端到端流程的潛力，他們就必須成為傳播者，使整個企業相信優化后的流程將成為提高客戶滿意度、留存率以及自身職業安全感的最可靠保障。正如安德朗所經歷的那樣，文化轉變將立即被一些員工接受，同時受到其他員工排斥。但是，領導者必須反復宣傳，使眾多持中立的員工認同其潛力，只有這樣才能維持變革的效果。

第6章闡述了對企業治理和專業技能的考察。企業治理指負責設定目標和分配資源等細節，是推進端到端流程的首要框架。簡言之，它是治理端到端流程的過程，其主要職能之一是確保企業培養一批不僅知道如何實施流程，而且可以教授他人落實流程的專家。

第7章是第二部分的開始，闡述了如何整合構成以流程為中心的企業的9個原則。第8～12章包含5個公司的案例研究，這些公司都采用端到端流程，卻得到了截然不同的結果。利樂公司和加美薩公司（Gamesa）取得了非凡的成功；另外3個公司將以化名出現，它們雖然有改革的勇氣，但最終以失敗告終。我們希望它們的故事能夠闡明端到端流程的好處，展示可能遇到的問題以及解決方案，并說服你這個做法確實值得一試。

第13章是第三部分，將介紹流程和企業成熟度模型——一個幫助你規劃和評估流程改革的框架。