轉型

數字化轉型改變了什么？

作者：肖然

摘要

在人人都在吶喊數字化轉型的當下，我們有必要明確什么是數字化企業，數字化企業具有什么樣的關鍵特征，打造數字化企業的關鍵支柱是什么。

數字化是時下炙手可熱的話題，這兩年可能沒有哪家企業不在戰略規劃里提到數字化的。但數字化的具體定義，各行各業卻是百花齊放，唯一能達成共識的，就是狠命上IT系統。很多人認為，數字化轉型是一定要搞出比競爭對手更完備的IT平臺。雖然，這有利于IT行業的蓬勃發展，但這樣的視角也是危險的，幾乎一開始就設定了一個失敗的方向。

在總結了這兩年的相關咨詢經驗后，我們希望提煉一個數字化企業模型來幫助大家理解數字化轉型的真正含義，并且能夠了解轉型背后的商業動機。為了便于理解，我們努力讓模型保持精簡，盡量保證每個模塊都能夠指導管理理念上的轉變。本文中我們也就這個模型和大家一起來分享對數字化轉型的一些認知。

數字化企業是什么樣的？

既然是轉型，那么我們就需要理解TO-BE的模式是什么樣子的，這樣才能夠指導轉型的方向，逐步建立一致的愿景。而這個愿景在抽象層面上是高度統一的，就是“客戶中心”。在市場經濟環境下以客戶為中心已經提了幾十年了，依稀記得兒時一些前衛的商家打出“客戶就是上帝”的標語來吸引買家。但數字化時代賦予了客戶中心非常不同的含義，客戶為中心不再是簡單地收集客戶反饋，持續提升自身服務；而是更加全面地發掘客戶深層次的需求，創造性地拓展服務領域和服務方式，完成與客戶的共同成長。

客戶在這個數字化時代是幸福的，因為商業市場的權利轉移已經成為了事實。服務的“PC時代”，即每個客戶如果想得到數字化服務首先是要找到一臺能夠上網的電腦，已經一去不復返了。取而代之的是任何客戶可以拿出自己隨身的智能手機（甚至于穿戴設備），獲取各種各樣的服務，同質服務的競爭已經圍繞著每一個客戶展開，甚至各個服務商都喊出了爭奪客戶注意力時間窗（moment）的口號。對于提供服務的企業來說最重要的就是能夠抓住客戶瞬息萬變的需求，如果能夠在此基礎上創新便成為了企業的核心競爭力。這樣的競爭力在戰略上我們稱之為“實時戰略”。對比經典的戰略理論，我們追求的目標既不是低成本，也不是市場份額，而是針對用戶市場的響應力。前兩者某種意義上是高響應力企業必然會獲取的優勢。

建立這樣的戰略能力是一個企業自我顛覆的過程，當海爾的領頭人張瑞敏開始出來分享“人單合一”的模式時，他們已經實踐了超過10年。最大的難點就在整個組織治理思路上的巨大轉變，從過去定崗定員的固定式組織結構，向靈活適應性的敏捷生態圈演進。一聽到生態圈，很多人會比較反感，最近各大知名“生態圈”都出了問題。我們這里定義比較簡單，不是啥化學反應，而是一個共享共同愿景的小團隊集合體。這種形式下駕馭規模化的思路是愿景統一下的團隊自治，在統一的企業愿景和靈活的小團隊差異之間找到平衡。

這樣的組織毫無疑問是生機型文化的代表，而這個科技時代又要求我們有追求技術卓越的組織特點。這里的“技術”不應該狹隘地局限于寫寫程序，或者擺弄兩下電路板，而是更加全面的從用戶體驗到產品設計的匠藝追求，一言以蔽之為“止于至善”。為什么這個時代我們會如此強調這種追求卓越的匠藝精神呢？原因來自于我們這個時代的不確定性，這種不確定性很大程度是由科技的快速應用產生的，而如何應用及在什么地方應用很大程度上不可預期。為了適應這樣的不確定性，我們需要能夠在科技領域持續學習。學習本身并非是一件易事，更別談持續，為了讓組織能夠建立持續學習的氛圍，鼓勵大家在技術上追求卓越就成了一種非常有效的方法。

總結我們本章節的問題：數字化企業是以客戶中心為基礎，以科技為引領，在統一愿景下建立了實時戰略機制和敏捷生態的生機型組織。

下面我們就從這幾個維度來看看數字化轉型給企業帶來的轉變。

一切從用戶出發

產品經理是時下最熱門的崗位之一，錘子手機的創始人老羅經常說的口頭禪就是“你們IT人做不好用戶體驗，那就讓我來當產品經理吧”。老羅這句揶揄的話里存在一個很有意思的對比，談到IT大家首先想到的肯定是一幫工程師們，然后的場景是在電腦上敲打著各種命令，最后說可以工作了，旁邊的非IT人士們一臉茫然。而這些非IT人士們在現實生活中就是我們的用戶，在iPod之前的那個時代我們設計的系統可能都需要厚厚的說明書，用戶需要參加幾天的使用培訓。對比這個數字化時代，用戶可能連一頁“快速啟動”都不愿意再看到，開箱即用成為一個數字化產品的標準體驗。

顯然期望產品經理都是喬布斯是不可能的，即使標榜追求匠藝的老羅領軍的錘子手機在市場上也是褒貶不一。我們必須面對的一個現實就是數字化產品并非團隊中某一個人決定所有細節的，這個時候避免工程思維里的“可以用了”就是一個非常挑戰的任務。即使外形越來越漂亮的機頂盒，調節音量也始終是兩個遙控器的事兒，經常家里會傳來非IT人士的怒吼“為啥音量最大了還是聽不見！”。

所以我們這里說的客戶中心、從用戶出發，要求產品團隊、甚至整個組織的所有人都以此為自己工作的準則。從這點出發就不難理解剛開始的小米為什么要求每一個員工都泡論壇、聊用戶、找需求了。當我的印度同事來華第一件事情是去采購小米手機的時候，人人都是產品經理這句話就彰顯了其市場價值。

客戶為中心是一件知易行難的事情，當你走入自己的產品團隊要求大家每周有一天調研觀察用戶的時候，答案很可能是“我手上的功能很緊張，這周必須交付”，“產品經理上周去過了，剛收集了反饋回來”，“我們還沒有上線，不知道確定用戶”...而實際運作過程中你又會發現業務和IT的部門墻，領導下達的關鍵任務等阻擋著你的前進。這一點的改變牽動著整個組織的轉型，而萬里長征的第一步就是改變現有以完成工作任務為導向的工程思維，轉而關注用戶價值創造的成效思維。已經有很多業內的具體實踐沉淀了下來，但關鍵一步是如何打開組織每個成員的心扉。

戰略上的快

戰略往往關系企業生死，是非常嚴肅的話題。這樣的定位在過去很長一段時間把戰略制定變成了一件神秘而繁雜的事情。一些大型企業的戰略制定需要數月到半年的時間，然后分解執行又需要大半年，最后的結果是還沒有開始執行既定戰略，市場就已經改變了。

這樣的情況在這個加速變化的時代給很多企業帶來了困擾，跟上市場的節奏意味著沒有時間收集和論證各方面的細節，而不通過細致的辯證又如何保證戰略的正確性呢？這個悖論帶來的直接結果就是高層戰略制定者和一線戰略執行者之間的脫節，企業成了實際意義上的走一步看一步，企業自身的愿景和目標成為了擺設。

這個悖論的核心實質在于對戰略“正確性”的重新定義。如果我們從一個實驗的角度去看待數字化時代的戰略及投資，正確的含義就從簡單的是否為企業帶來了利潤，變成了是否為組織注入了新的經驗。世界著名的協作平臺Slack就是由一家開發塔防游戲的公司在自身演進過程中“轉型”得到的，而這家公司在認定了Slack這個成功經驗之后，也已經放棄了自身過去的游戲開發主業。這樣的例子在互聯網企業中并非個案，成功的企業家和管理者懂得如何去認知這個時代的反饋，將反饋快速轉換為組織經驗，然后快速指導企業戰略上的調整，從而產生很多意想不到的收益。

在這樣的游戲規則下，我們的戰略不是一種計劃，而是一種構建。這個構建包含了我們對一系列“實驗”的定義，及相應的投資。這些實驗對比過去的計劃時間更短、投資更少。好的實驗一定是圍繞客戶價值創造展開，并且有明確數據度量的。在這個看似簡單的轉變下卻是決策者戰略認知的根本轉型，這也是為什么ThoughtWorks開始關注這一類的領導者，并總結出膽識型領導者的原因。

進化型組織

進化論是我們已知最可信的人類演進認知，兩個核心觀點是：隨機變異和適者生存。生物的基因變化是隨機發生的，而“篩選”這些突變的條件就是看能夠適應于當時的環境，適應者被保留了下來，而不適應者就被淘汰。最近傳遍朋友圈的德國鰲蝦就是發生在我們身邊的神奇進化案例，幾十年的時間就依靠變異出的自我復制能力征服了歐洲的水域。

第四次工業革命給我們帶來“無限可能”的同時也帶來了無法預知的未來，從一個較大的生態來看我們很難預期會有什么樣的改變，以至于凱文·凱利這樣的未來學家成了大家追捧的時代“占卜師”。而什么樣的創新會最后改變我們的生活工作只能從趨勢和大方向上去分析。這個時候我們的組織就需要更強的適應能力，我們形容具備這樣高響應力的企業為敏捷組織。

在這個維度上對很多企業最大的挑戰是組織結構上靈活性的打造和組織愿景方向的統一。在過去幾十年的改革開放過程中，中國很多大中型企業都逐步建立起了相對完善的組織機構和流程規章，穩定的架構為這些企業提供了業務運作上的主干保障。然而穩定也帶來一定程度的僵化，逐漸失去了對市場變化的響應能力。如何在穩定和靈活之間找到平衡是現代組織管理者面臨的最大挑戰，銀行就是時下面臨這樣壓力的一個典型行業。

科技與創新

關于創新的認知是時下最重要的話題之一，過去的20年讓我們見識到了什么是顛覆式創新，什么是“黑天鵝”。對于我們絕大多數人來講，包括很多企業的決策者，創新是很難規劃的。數字化時代的創新根基來源于科技的應用，而技術的應用已經打破了我們現有行業的劃分。作為一個想在數字化時代發展的企業來說，勢必需要在科技創新方面做出嘗試，除了前面我們提到的在戰略制定和組織結構上的轉型之外，還需要在科技領域做些什么呢？

在前文解釋數字化企業的框架時我們已經提到了技術卓越方面的要求，我們可以認為這是一個文化平臺，要求組織圍繞新科技建立持續探索和嘗試的機制。這不是簡單的每年搞兩次黑客松，或者讓員工去開源社區做點貢獻，而是從組織文化層面建立對探索和創新的鼓勵，并搭建一個賦能平臺，讓有意愿的員工有機會去應用新科技和新實踐。

在論述新的戰略方法時我們提到了快速實驗，作為組織在科技方面的第二個平臺就是數字化平臺，這個平臺能夠較為全面的支撐實驗的落地，以低成本的方式獲取有效的實驗結果。ThoughtWorks通過對多個行業的總結，提煉出了如下的指導框架，幫助大家理解數字化平臺的目標和功能。值得注意的是這個平臺的構建原則最核心的一條是：始終保持一個“活著”的平臺，即從構建的第一天起就應該嘗試著盡快推向用戶，這個平臺也必須實踐客戶為中心的核心原則！

讓體系化創新成為常態

第四次工業革命的時代，“變化是唯一的不變”成為了我們工作的基礎。這個基礎同樣適用于我們的轉型工作，這次轉型的最大挑戰就是無法描述一個確定的終點。對于和我一樣理工科出身的從業者來說是需要持續的認知調整和適應的，正如這一波的人工智能應用已經和20年前的嘗試有了非常本質的不同，大家不在尋求某個固定的算法（或者更好的算法），而是嘗試在大量的數據里去應用不同的算法從而找到一些客觀的規律，更有甚者這些規律本身也并不要求我們人類可以理解。

我經常揶揄和我同輩的顧問們會被拍死在數字化的沙灘上，我們身邊的90后、00后們實際上已經展示出了對這個時代不確定性的適應性。他們展現出了更強的自我創新意愿和能力，而我們需要給予新一代的是更宏偉的愿景，和更靈活的支撐。只有通過這樣的努力我們才能在未來的組織中凝聚充滿創新思維和熱情的生力軍們，形成組織級的體系化創新能力，讓創新成為新常態！

最后，希望我們能夠通過這個框架和大家建立更多的交流，共同來揭開第四次工業革命的新篇章。