前言

在2015年7月18日央行等十個(gè)部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》之后，創(chuàng)新和規(guī)范成為數(shù)字金融領(lǐng)域的雙重主題。隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的金融化和金融服務(wù)公司的互聯(lián)網(wǎng)化，缺乏實(shí)力的裸游者的不斷出局，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了整合階段。大多數(shù)公司不再夢(mèng)想僅僅憑著一股山口的風(fēng)就搖身一變，成為主導(dǎo)型的大平臺(tái)，而是打著生態(tài)戰(zhàn)略的旗號(hào)，根據(jù)自身的稟賦，開展各種異業(yè)合作，積極尋求在快速變化的市場(chǎng)格局中重新定位自己。

Capital One利用“邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)”（Test-and-Learn）的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，為不同職業(yè)和生活背景的客戶差異化其服務(wù)，為不同風(fēng)險(xiǎn)的客戶差異化其定價(jià)，從而打破大摩和美國(guó)銀行定義的市場(chǎng)格局，成為全美資產(chǎn)排名前十的綜合性商業(yè)銀行；當(dāng)ING Direct從行業(yè)傳統(tǒng)模式中脫離，以直銷銀行模式提供即時(shí)、個(gè)性化、流暢和直接的客戶體驗(yàn)，迅速拓展全球零售業(yè)務(wù)；當(dāng)2017年西班牙銀行BBVA的數(shù)字渠道在業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)上的占有率突破50%，完成了從體驗(yàn)變革，到商業(yè)模式再造，并進(jìn)化成為了平臺(tái)化基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)演進(jìn)，生態(tài)化智力資源的開放銀行。看到這些榜樣，大潮中的銀行負(fù)責(zé)人們不得不擔(dān)心“柯達(dá)時(shí)刻”會(huì)否在未來某一天發(fā)生在自己身上：是被一波波商業(yè)和技術(shù)創(chuàng)新的浪頭撲倒吞噬，還是屹立潮頭乘風(fēng)前行，這是一個(gè)問題！

當(dāng)企業(yè)真正著手變革的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)原來一直努力提升優(yōu)化的方向似乎失去了意義，原來用來衡量績(jī)效的方式會(huì)阻礙創(chuàng)新，而投資組合管理所依仗的ROI等指標(biāo)在轉(zhuǎn)型中很難提供有效的決策參考。即使是從新潮的科技公司空降高管弄一套新玩法也不一定管用。JCPenney從Apple請(qǐng)來零售業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁RonJohnson擔(dān)任CEO，期望他帶領(lǐng)這個(gè)曾經(jīng)輝煌的連鎖折扣店走向數(shù)字化的時(shí)代。但成功領(lǐng)導(dǎo)Apple零售業(yè)務(wù)的Johnson并沒有能夠復(fù)制他的成功，轉(zhuǎn)型的結(jié)果是同店銷售額32%的下滑和股價(jià)51%的跌幅。這一切挑戰(zhàn)讓我們認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一復(fù)雜問題并沒有一個(gè)現(xiàn)成的操作手冊(cè)。

過去的幾年里，ThoughtWorks上下求索，研究全球行業(yè)案例的同時(shí)，結(jié)合跨界的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐層面上跟國(guó)際和國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先銀行一同探索，尋求數(shù)字轉(zhuǎn)型的路徑和落地方法。我們看到變革所觸及到的三個(gè)核心領(lǐng)域：

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：銀行的數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型早在十多年前就開始從線上銀行、手機(jī)銀行開始，經(jīng)歷了客戶觸點(diǎn)的邊緣創(chuàng)新，到跨越衣食住行的端到端整合線上線下體驗(yàn)，到充分融入到各種產(chǎn)業(yè)生態(tài)。銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)歷了以貨幣、以信息為中心，轉(zhuǎn)向真正以客戶以場(chǎng)景為中心的業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)移。

組織轉(zhuǎn)型：銀行組織設(shè)計(jì)的訴求正在從強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，更傾斜向整合協(xié)同，從追求規(guī)模、效率，轉(zhuǎn)向?qū)`活響應(yīng)的平衡。銀行的文化則從控制和責(zé)任為先，開始鼓勵(lì)學(xué)習(xí)自主，從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖又贫任幕D(zhuǎn)向追求卓越和創(chuàng)新的生機(jī)型文化。

科技轉(zhuǎn)型：銀行可能是最早意識(shí)到技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)作用，在科技上的投資一向是領(lǐng)先于各個(gè)行業(yè)。但是直到今天，我們才看到科技的價(jià)值不僅僅是指數(shù)級(jí)地提升效率，未來企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和在產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中所處的位置，很大程度上將依賴其技術(shù)交付基礎(chǔ)設(shè)施，API策略，數(shù)據(jù)自服務(wù)設(shè)施，創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)體系，以及客戶觸點(diǎn)體驗(yàn)再造能力，我們統(tǒng)稱為數(shù)字化平臺(tái)。

本書內(nèi)容覆蓋了ThoughtWorks在上述領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，我們希望跟讀者共同學(xué)習(xí)，在轉(zhuǎn)型的大潮中一起砥礪前行。

張松

ThoughtWorks 中國(guó)區(qū)總經(jīng)理