轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了什么？

作者：肖然

摘要

在人人都在吶喊數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當下，我們有必要明確什么是數(shù)字化企業(yè)，數(shù)字化企業(yè)具有什么樣的關(guān)鍵特征，打造數(shù)字化企業(yè)的關(guān)鍵支柱是什么。

數(shù)字化是時下炙手可熱的話題，這兩年可能沒有哪家企業(yè)不在戰(zhàn)略規(guī)劃里提到數(shù)字化的。但數(shù)字化的具體定義，各行各業(yè)卻是百花齊放，唯一能達成共識的，就是狠命上IT系統(tǒng)。很多人認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一定要搞出比競爭對手更完備的IT平臺。雖然，這有利于IT行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但這樣的視角也是危險的，幾乎一開始就設定了一個失敗的方向。

在總結(jié)了這兩年的相關(guān)咨詢經(jīng)驗后，我們希望提煉一個數(shù)字化企業(yè)模型來幫助大家理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正含義，并且能夠了解轉(zhuǎn)型背后的商業(yè)動機。為了便于理解，我們努力讓模型保持精簡，盡量保證每個模塊都能夠指導管理理念上的轉(zhuǎn)變。本文中我們也就這個模型和大家一起來分享對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些認知。

數(shù)字化企業(yè)是什么樣的？

既然是轉(zhuǎn)型，那么我們就需要理解TO-BE的模式是什么樣子的，這樣才能夠指導轉(zhuǎn)型的方向，逐步建立一致的愿景。而這個愿景在抽象層面上是高度統(tǒng)一的，就是“客戶中心”。在市場經(jīng)濟環(huán)境下以客戶為中心已經(jīng)提了幾十年了，依稀記得兒時一些前衛(wèi)的商家打出“客戶就是上帝”的標語來吸引買家。但數(shù)字化時代賦予了客戶中心非常不同的含義，客戶為中心不再是簡單地收集客戶反饋，持續(xù)提升自身服務；而是更加全面地發(fā)掘客戶深層次的需求，創(chuàng)造性地拓展服務領(lǐng)域和服務方式，完成與客戶的共同成長。

客戶在這個數(shù)字化時代是幸福的，因為商業(yè)市場的權(quán)利轉(zhuǎn)移已經(jīng)成為了事實。服務的“PC時代”，即每個客戶如果想得到數(shù)字化服務首先是要找到一臺能夠上網(wǎng)的電腦，已經(jīng)一去不復返了。取而代之的是任何客戶可以拿出自己隨身的智能手機（甚至于穿戴設備），獲取各種各樣的服務，同質(zhì)服務的競爭已經(jīng)圍繞著每一個客戶展開，甚至各個服務商都喊出了爭奪客戶注意力時間窗（moment）的口號。對于提供服務的企業(yè)來說最重要的就是能夠抓住客戶瞬息萬變的需求，如果能夠在此基礎上創(chuàng)新便成為了企業(yè)的核心競爭力。這樣的競爭力在戰(zhàn)略上我們稱之為“實時戰(zhàn)略”。對比經(jīng)典的戰(zhàn)略理論，我們追求的目標既不是低成本，也不是市場份額，而是針對用戶市場的響應力。前兩者某種意義上是高響應力企業(yè)必然會獲取的優(yōu)勢。

建立這樣的戰(zhàn)略能力是一個企業(yè)自我顛覆的過程，當海爾的領(lǐng)頭人張瑞敏開始出來分享“人單合一”的模式時，他們已經(jīng)實踐了超過10年。最大的難點就在整個組織治理思路上的巨大轉(zhuǎn)變，從過去定崗定員的固定式組織結(jié)構(gòu)，向靈活適應性的敏捷生態(tài)圈演進。一聽到生態(tài)圈，很多人會比較反感，最近各大知名“生態(tài)圈”都出了問題。我們這里定義比較簡單，不是啥化學反應，而是一個共享共同愿景的小團隊集合體。這種形式下駕馭規(guī)模化的思路是愿景統(tǒng)一下的團隊自治，在統(tǒng)一的企業(yè)愿景和靈活的小團隊差異之間找到平衡。

這樣的組織毫無疑問是生機型文化的代表，而這個科技時代又要求我們有追求技術(shù)卓越的組織特點。這里的“技術(shù)”不應該狹隘地局限于寫寫程序，或者擺弄兩下電路板，而是更加全面的從用戶體驗到產(chǎn)品設計的匠藝追求，一言以蔽之為“止于至善”。為什么這個時代我們會如此強調(diào)這種追求卓越的匠藝精神呢？原因來自于我們這個時代的不確定性，這種不確定性很大程度是由科技的快速應用產(chǎn)生的，而如何應用及在什么地方應用很大程度上不可預期。為了適應這樣的不確定性，我們需要能夠在科技領(lǐng)域持續(xù)學習。學習本身并非是一件易事，更別談持續(xù)，為了讓組織能夠建立持續(xù)學習的氛圍，鼓勵大家在技術(shù)上追求卓越就成了一種非常有效的方法。

總結(jié)我們本章節(jié)的問題：數(shù)字化企業(yè)是以客戶中心為基礎，以科技為引領(lǐng)，在統(tǒng)一愿景下建立了實時戰(zhàn)略機制和敏捷生態(tài)的生機型組織。

下面我們就從這幾個維度來看看數(shù)字化轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)變。

一切從用戶出發(fā)

產(chǎn)品經(jīng)理是時下最熱門的崗位之一，錘子手機的創(chuàng)始人老羅經(jīng)常說的口頭禪就是“你們IT人做不好用戶體驗，那就讓我來當產(chǎn)品經(jīng)理吧”。老羅這句揶揄的話里存在一個很有意思的對比，談到IT大家首先想到的肯定是一幫工程師們，然后的場景是在電腦上敲打著各種命令，最后說可以工作了，旁邊的非IT人士們一臉茫然。而這些非IT人士們在現(xiàn)實生活中就是我們的用戶，在iPod之前的那個時代我們設計的系統(tǒng)可能都需要厚厚的說明書，用戶需要參加幾天的使用培訓。對比這個數(shù)字化時代，用戶可能連一頁“快速啟動”都不愿意再看到，開箱即用成為一個數(shù)字化產(chǎn)品的標準體驗。

顯然期望產(chǎn)品經(jīng)理都是喬布斯是不可能的，即使標榜追求匠藝的老羅領(lǐng)軍的錘子手機在市場上也是褒貶不一。我們必須面對的一個現(xiàn)實就是數(shù)字化產(chǎn)品并非團隊中某一個人決定所有細節(jié)的，這個時候避免工程思維里的“可以用了”就是一個非常挑戰(zhàn)的任務。即使外形越來越漂亮的機頂盒，調(diào)節(jié)音量也始終是兩個遙控器的事兒，經(jīng)常家里會傳來非IT人士的怒吼“為啥音量最大了還是聽不見！”。

所以我們這里說的客戶中心、從用戶出發(fā)，要求產(chǎn)品團隊、甚至整個組織的所有人都以此為自己工作的準則。從這點出發(fā)就不難理解剛開始的小米為什么要求每一個員工都泡論壇、聊用戶、找需求了。當我的印度同事來華第一件事情是去采購小米手機的時候，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理這句話就彰顯了其市場價值。

客戶為中心是一件知易行難的事情，當你走入自己的產(chǎn)品團隊要求大家每周有一天調(diào)研觀察用戶的時候，答案很可能是“我手上的功能很緊張，這周必須交付”，“產(chǎn)品經(jīng)理上周去過了，剛收集了反饋回來”，“我們還沒有上線，不知道確定用戶”...而實際運作過程中你又會發(fā)現(xiàn)業(yè)務和IT的部門墻，領(lǐng)導下達的關(guān)鍵任務等阻擋著你的前進。這一點的改變牽動著整個組織的轉(zhuǎn)型，而萬里長征的第一步就是改變現(xiàn)有以完成工作任務為導向的工程思維，轉(zhuǎn)而關(guān)注用戶價值創(chuàng)造的成效思維。已經(jīng)有很多業(yè)內(nèi)的具體實踐沉淀了下來，但關(guān)鍵一步是如何打開組織每個成員的心扉。

戰(zhàn)略上的快

戰(zhàn)略往往關(guān)系企業(yè)生死，是非常嚴肅的話題。這樣的定位在過去很長一段時間把戰(zhàn)略制定變成了一件神秘而繁雜的事情。一些大型企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要數(shù)月到半年的時間，然后分解執(zhí)行又需要大半年，最后的結(jié)果是還沒有開始執(zhí)行既定戰(zhàn)略，市場就已經(jīng)改變了。

這樣的情況在這個加速變化的時代給很多企業(yè)帶來了困擾，跟上市場的節(jié)奏意味著沒有時間收集和論證各方面的細節(jié)，而不通過細致的辯證又如何保證戰(zhàn)略的正確性呢？這個悖論帶來的直接結(jié)果就是高層戰(zhàn)略制定者和一線戰(zhàn)略執(zhí)行者之間的脫節(jié)，企業(yè)成了實際意義上的走一步看一步，企業(yè)自身的愿景和目標成為了擺設。

這個悖論的核心實質(zhì)在于對戰(zhàn)略“正確性”的重新定義。如果我們從一個實驗的角度去看待數(shù)字化時代的戰(zhàn)略及投資，正確的含義就從簡單的是否為企業(yè)帶來了利潤，變成了是否為組織注入了新的經(jīng)驗。世界著名的協(xié)作平臺Slack就是由一家開發(fā)塔防游戲的公司在自身演進過程中“轉(zhuǎn)型”得到的，而這家公司在認定了Slack這個成功經(jīng)驗之后，也已經(jīng)放棄了自身過去的游戲開發(fā)主業(yè)。這樣的例子在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中并非個案，成功的企業(yè)家和管理者懂得如何去認知這個時代的反饋，將反饋快速轉(zhuǎn)換為組織經(jīng)驗，然后快速指導企業(yè)戰(zhàn)略上的調(diào)整，從而產(chǎn)生很多意想不到的收益。

在這樣的游戲規(guī)則下，我們的戰(zhàn)略不是一種計劃，而是一種構(gòu)建。這個構(gòu)建包含了我們對一系列“實驗”的定義，及相應的投資。這些實驗對比過去的計劃時間更短、投資更少。好的實驗一定是圍繞客戶價值創(chuàng)造展開，并且有明確數(shù)據(jù)度量的。在這個看似簡單的轉(zhuǎn)變下卻是決策者戰(zhàn)略認知的根本轉(zhuǎn)型，這也是為什么ThoughtWorks開始關(guān)注這一類的領(lǐng)導者，并總結(jié)出膽識型領(lǐng)導者的原因。

進化型組織

進化論是我們已知最可信的人類演進認知，兩個核心觀點是：隨機變異和適者生存。生物的基因變化是隨機發(fā)生的，而“篩選”這些突變的條件就是看能夠適應于當時的環(huán)境，適應者被保留了下來，而不適應者就被淘汰。最近傳遍朋友圈的德國鰲蝦就是發(fā)生在我們身邊的神奇進化案例，幾十年的時間就依靠變異出的自我復制能力征服了歐洲的水域。

第四次工業(yè)革命給我們帶來“無限可能”的同時也帶來了無法預知的未來，從一個較大的生態(tài)來看我們很難預期會有什么樣的改變，以至于凱文·凱利這樣的未來學家成了大家追捧的時代“占卜師”。而什么樣的創(chuàng)新會最后改變我們的生活工作只能從趨勢和大方向上去分析。這個時候我們的組織就需要更強的適應能力，我們形容具備這樣高響應力的企業(yè)為敏捷組織。

在這個維度上對很多企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是組織結(jié)構(gòu)上靈活性的打造和組織愿景方向的統(tǒng)一。在過去幾十年的改革開放過程中，中國很多大中型企業(yè)都逐步建立起了相對完善的組織機構(gòu)和流程規(guī)章，穩(wěn)定的架構(gòu)為這些企業(yè)提供了業(yè)務運作上的主干保障。然而穩(wěn)定也帶來一定程度的僵化，逐漸失去了對市場變化的響應能力。如何在穩(wěn)定和靈活之間找到平衡是現(xiàn)代組織管理者面臨的最大挑戰(zhàn)，銀行就是時下面臨這樣壓力的一個典型行業(yè)。

科技與創(chuàng)新

關(guān)于創(chuàng)新的認知是時下最重要的話題之一，過去的20年讓我們見識到了什么是顛覆式創(chuàng)新，什么是“黑天鵝”。對于我們絕大多數(shù)人來講，包括很多企業(yè)的決策者，創(chuàng)新是很難規(guī)劃的。數(shù)字化時代的創(chuàng)新根基來源于科技的應用，而技術(shù)的應用已經(jīng)打破了我們現(xiàn)有行業(yè)的劃分。作為一個想在數(shù)字化時代發(fā)展的企業(yè)來說，勢必需要在科技創(chuàng)新方面做出嘗試，除了前面我們提到的在戰(zhàn)略制定和組織結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)型之外，還需要在科技領(lǐng)域做些什么呢？

在前文解釋數(shù)字化企業(yè)的框架時我們已經(jīng)提到了技術(shù)卓越方面的要求，我們可以認為這是一個文化平臺，要求組織圍繞新科技建立持續(xù)探索和嘗試的機制。這不是簡單的每年搞兩次黑客松，或者讓員工去開源社區(qū)做點貢獻，而是從組織文化層面建立對探索和創(chuàng)新的鼓勵，并搭建一個賦能平臺，讓有意愿的員工有機會去應用新科技和新實踐。

在論述新的戰(zhàn)略方法時我們提到了快速實驗，作為組織在科技方面的第二個平臺就是數(shù)字化平臺，這個平臺能夠較為全面的支撐實驗的落地，以低成本的方式獲取有效的實驗結(jié)果。ThoughtWorks通過對多個行業(yè)的總結(jié)，提煉出了如下的指導框架，幫助大家理解數(shù)字化平臺的目標和功能。值得注意的是這個平臺的構(gòu)建原則最核心的一條是：始終保持一個“活著”的平臺，即從構(gòu)建的第一天起就應該嘗試著盡快推向用戶，這個平臺也必須實踐客戶為中心的核心原則！

讓體系化創(chuàng)新成為常態(tài)

第四次工業(yè)革命的時代，“變化是唯一的不變”成為了我們工作的基礎。這個基礎同樣適用于我們的轉(zhuǎn)型工作，這次轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)就是無法描述一個確定的終點。對于和我一樣理工科出身的從業(yè)者來說是需要持續(xù)的認知調(diào)整和適應的，正如這一波的人工智能應用已經(jīng)和20年前的嘗試有了非常本質(zhì)的不同，大家不在尋求某個固定的算法（或者更好的算法），而是嘗試在大量的數(shù)據(jù)里去應用不同的算法從而找到一些客觀的規(guī)律，更有甚者這些規(guī)律本身也并不要求我們?nèi)祟惪梢岳斫狻?/p>

我經(jīng)常揶揄和我同輩的顧問們會被拍死在數(shù)字化的沙灘上，我們身邊的90后、00后們實際上已經(jīng)展示出了對這個時代不確定性的適應性。他們展現(xiàn)出了更強的自我創(chuàng)新意愿和能力，而我們需要給予新一代的是更宏偉的愿景，和更靈活的支撐。只有通過這樣的努力我們才能在未來的組織中凝聚充滿創(chuàng)新思維和熱情的生力軍們，形成組織級的體系化創(chuàng)新能力，讓創(chuàng)新成為新常態(tài)！

最后，希望我們能夠通過這個框架和大家建立更多的交流，共同來揭開第四次工業(yè)革命的新篇章。