第一節　戰略與客戶價值

沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。

——任正非

一、沒有正確的假設，就沒有正確的方向

假設權是企業的最高權力，并且凌駕于所有人之上！

2012年，筆者有一段時間跟國內一家知名的ATM機制造商聯系較多，當時這家企業正躊躇滿志地規劃在全國布設上百萬臺ATM機，然后租賃給各銀行使用，包括廣大的農村市場。其假設是人們對紙幣的需求大量存在，且會持續增長。隨著近幾年支付寶和微信支付的快速崛起，人們基于網絡支付的消費習慣逐步形成，該企業對“紙幣存在大量需求”的假設已完全背離現實。這不僅導致該企業AMT機的布設計劃夭折，甚至連基本業績增長都難以維持。

隨著互聯網大數據以及消費習慣的改變，很多行業的產品假設已經不成立，或正快速地失去某些生存的土壤，包括銀行業、出租業、服裝業、百貨超市……隨著電動汽車的快速發展，人們對汽油的需求會不會快速減少？估計再等三五年就會有明確答案。

同樣在2012年，瑞士電信一份內部研究報告提出了一個大膽假設——語音服務能不能免費提供。在當時看來，業內人士都會被其言論嚇一大跳，因為語音服務是電信運營商最賺錢、收入比例也是最高的業務，語音免費絕對是既瘋狂又犯傻的想法。但從今天來看，不管你愿不愿意，語音服務在某些場景，免費已成為現實，且在嚴重侵蝕電信運營商的語音服務收入。

“我們不知道信息社會未來會是什么樣子，要研究未來信息社會的假設”，這是任正非在內部提出的一個非常大的命題。

當然這個命題在早年的華為很清晰：一是全球的基本通信需求遠遠沒有得到滿足，程控交換機剛剛起步；二是跟著愛立信、思科等巨頭跑，有標桿，有人做前期投入，不需要自己假設太多，只要步伐跟得快一點、緊一點就行。

但假設的細微差異還是會把企業帶上不同的方向，在IT行業以前經常爭論的“技工貿”和“貿工技”就是典型的例子，這兩條道路也分別出現過許多知名企業。

華為成立于1987年，創立之初是代理香港鴻年公司的HAX模擬交換機，屬于典型的“二道販子”。第一步對華為來說是身不由己的，但是繼續走貿易的道路，還是自主研發，是一個非常艱難的選擇。任正非的說法是：“華為是由于無知，才走上通信產業的。當初只知市場大，不知市場如此規范，不知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如上了賊船，要么就是沉沒在商海中，要么強大到年產值數百億、有自立的能力。沒有第三條道路可走。”任正非最終選擇了自主研發的道路，一有錢就投資搞研發，以至于嚇壞了一同創業的幾個股東，其他五個股東紛紛退股把公司甩給了任正非一個人。

幸運的是，華為1993年研發出來的C&C08數字交換機取得巨大成功。任正非曾在員工動員大會上說：“如果這次研發失敗了，我就從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”雖然這是在給員工鼓勁，但可見這一選擇蘊藏巨大的風險，需要極大的決心和勇氣。

C&C08數字程控交換機技術審定會

具體到一些技術選擇上，華為最終還是難以避免地掉了幾次坑，吃了不少苦。1998年中國開始開通小靈通，但華為認為小靈通屬于落后技術，沒有前景，決定集中精力研發GSM和3G技術，因為這才代表未來的技術方向。沒想到的是，中興通訊憑借小靈通賺了很多錢，不僅縮小了與華為的差距，還用小靈通的利潤補貼給通信系統，用低價不斷打擊華為；2001年中國郵電分拆為中國電信、中國移動和中國聯通，華為一直認為電信和聯通會選擇GSM技術，結果聯通選擇了華為不看好的CDMA，電信選擇了PHS的小靈通，只有中國移動繼續使用GSM技術，也就是說，本來看似一個完整的蛋糕，很快被一切為三，有兩塊立刻跟你華為沒關系了。華為期待的3G技術也遲遲沒有到來，華為2003年就完成了WCDMA系統和芯片技術的研發，但3G牌照到2009年才發放。

任正非后來回憶這段往事說：“我當年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8~10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤、崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源？（我）內心是恐懼的。”

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們處在行業領先位置。但是他們用半年時間做了戰略沙盤，才發現在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們優越感就沒有了，知道如何努力了。不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向。

“為什么我們能（做到）行業領先呢？就是我們率先提出‘管道’這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，后來才演變為大數據。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里、騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比較好，不是機遇，是假設。我是假設一個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。”

華為現已發展成為全球最大的通信設備提供商，作為領先者進入了前沿領域。華為經過研究認為，“人類社會正處在一個轉折時期，未來二三十年內將變成智能社會，智能社會就是信息大爆炸的社會。這個時期充滿了巨大的機會，沒有方向、沒有實力的奮斗是不能產生價值的。……現在沒有人知道未來的社會結構是什么樣，但是我們可以假設，假設流量會越來越大，就給了我們機會。”

華為在2017年的年報中做了進一步的表述：“從上百億的個人終端到無處不在的工業傳感器，萬物感知打通了物理世界與數字世界的邊界，源源不斷地產生著海量數據；從人人通信到無處不在的物聯網，萬物互聯加速了數據流動，使得大規模的數據分析和利用成為可能；從全球分布的云數據中心到無處不在的邊緣計算，萬物智能將數據轉換成商業機會，激發各行各業應用創新、釋放潛能。在新技術的驅動下，消費者偏好和企業需求不斷變化，新的體驗和新的商業模式層出不窮，各種機會和挑戰正撲面而來。”

華為對未來的假設是，流量會越來越大，在物聯網、大數據、云計算、各類互聯終端等方面都存在戰略機會。

只有假設對了，企業的基本方向才不會錯。

2016年5月30日，任正非在全國科技創新大會上發言并接受采訪

2016年5月30日，全國科技創新大會在人民大會堂召開，任正非代表華為在會上做了題為《以創新為核心競爭力，為祖國百年科技振興而奮斗》的匯報發言，并接受了央視記者采訪。在任正非看來，華為逐步攻入無人區，處于無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境，創立引導理論的責任已經到來。在接受央視采訪時，任正非說：中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你們那幾個企業好好去發豆芽，把豆芽做好，我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大祖國。

1978年，任正非曾以軍隊科技人員代表的身份參加過全國科技大會。

二、基于思想假設的《華為基本法》

以上是基于企業戰略和產品方向的假設，做企業還有一個很重要的因素是“人”，企業可以基于“人性本善”或“人性本惡”做假設。筆者跟企業溝通時，經常會問企業老板一個問題：“公司是否愿意改變發放工資的時間點，由本月某日發上個月的工資改為本月某日發本月的工資？”老板們的第一反應是：“怎么可能，他們拿到工資跑了怎么辦？”在這類老板的頭腦里，對員工的假設是偏向于“人性本惡”的。

1995年華為的銷售額達到了14億元人民幣，員工已近2000人。在當時的情況下，雖然華為還不為社會所關注，但當時的中國到處都是機會，到處都是誘惑；同時，任正非發現，隨著企業擴張及人員規模的擴大，高層與中基層的接觸越來越少，距離越來越遠，中基層不理解高層的意圖，高層不明白中基層員工的想法，公司上下什么想法都有，什么聲音都有。

在這種情況下，華為意識到需要建立一套自己的核心價值觀，來明確各種假設，來統一方向和行為；通過核心價值觀來建立企業自己的一套思想系統和語言系統。

華為于1995年開始引入中國人民大學的六位教授（后來俗稱“人大六君子”）幫助華為起草管理大綱。這份管理大綱后來被直接命名為《華為基本法》。

任正非在主題為《不要葉公好龍》的講話中闡述了出臺《華為基本法》的目的：“基本法是公司管理的宏觀構架。圍繞公司總的奮斗目標，應該有一個什么樣的宏觀構架對公司進行宏觀管理很重要。如果沒有宏觀管理，我們就會迷失方向，管理就會走向‘務虛’，結果就是增加內部消耗，增加工作成本。”

據中國人民大學教授、“人大六君子”之一的黃衛偉回憶，在起草《華為基本法》時，首先提出三個基本問題：“第一，華為為什么成功？第二，華為過去的成功能夠使其未來獲得更大的成功嗎？第三，華為獲得更大的成功還需要什么？”

基于成功導向和宏觀管理這兩個方面對未來的假設，歷時三年時間華為才完成《華為基本法》的醞釀和起草工作。《華為基本法》最核心的是核心價值觀的表述，華為第一次用自己特有的語言來定義和表達內部的思想和行為。

“華為的核心價值觀”共七條：

第一條（追求）　華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

第二條（員工）　認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

第三條（技術）　廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信“列強”之林。

第四條（精神）　愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

第五條（利益）　華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條（文化）　資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

第七條（社會責任）　華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為通過《華為基本法》完成了對其企業文化的系統思考。核心價值觀的形成，對企業來說無疑是有巨大價值的，因此，很多企業紛紛學習華為，出臺自己的基本法。《華為基本法》構建了一個假設體系，其七條核心價值觀就包含了很重要的三個假設：華為立足于電子信息領域可實現顧客的夢想；員工是認真負責和管理有效的；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這三個假設最終演繹出華為管理三段論——“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這是底層邏輯，學華為不能只看一個形式。

還有，《華為基本法》為什么歷經三年才出臺？

《華為基本法》的起草，參與者不僅包括人大的教授和華為經營管理團隊（EMT）成員，也包括華為的所有員工。起草的過程就是一個大討論的過程，通過三年的討論和醞釀，華為內部才逐步對一些問題達成共識，這個討論過程本身就具有很強的現實意義。當時華為每周休息一天，周六上午員工的必修課就是要到公司學習《華為基本法》；每年春節放假之前，《華為人》報都會把最新《華為基本法》的文稿登在報紙上；任正非在每年春節給干部布置的作業就是回家學《華為基本法》，回來時交心得體會。就這樣折騰了三年，正式稿改了八稿，《華為基本法》一些基本思想也隨之植入員工的頭腦。從起草一份文件來看，三年時間太長；從統一全員的思想和價值觀來看，三年時間是必要的。也難怪任正非在《華為基本法》審定會上說，“《華為基本法》通過之時就是《華為基本法》作廢之時”。因為統一思想的過程更重要，文本是給后來人看的，對當時深度的參與者來說已經沒有多大意義。

企業管理，從價值來衡量，在很多情況下，討論過程遠遠大于其結果。

2010年，華為對核心價值觀做了重新梳理、提煉和解釋，并發布在2010年的年報上（見圖1-1）。其闡述如下：

公司核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現“豐富人們的溝通和生活”的愿景。

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判：自我批判的目的是不斷進步、不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信：我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

印尼加尼曼丹島建設項目考察途中

華為的核心價值觀并不是幾句空洞的口號，華為一直用各種方法將其真正融入干部和員工的血脈，并從流程、規則和標準上予以體現，構建起一個奮進的、強壯的、包容的企業氛圍。

華為核心價值的借鑒意義：一是核心價值觀是企業的魂，一定要基于正確的假設；二是核心價值觀需要反復沉淀和提煉；三是員工的參與和討論，以及達成共識和心里認同很重要，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”就是華為的基層員工總結出來的；四是制度性解讀很重要，華為的干部選拔有兩個剛性原則，即認同核心價值觀，具有自我批判能力。

三、戰略是基于客戶價值創造

華為的核心價值觀，最終要落實到“確保步調一致地為客戶提供有效的服務”，并在企業戰略中系統地展現出來。

華為之美

華為總部位于深圳坂田，華為的坂田基地分為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K等11個辦公區，并配置有一些員工宿舍。除了建筑簡約大氣、園區環境優美之外，還有兩個非常獨特的地方，一是任正非親自安排從國外引入八只黑天鵝養在園區的湖里（后命名為天鵝湖），警示未來不可預測，全公司要有危機意識；二是大部分辦公樓都配有咖啡館，任正非說：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習慣，表述開放、溝通與交流。”

華為始建于2014年的東莞松山湖基地，占地面積126.7公頃，總投資為100億元，規劃有12個建筑組團，分別模仿歐洲著名的12個特色小鎮，還有一條總長度為5.6公里的有軌電車線路。

在闡述華為戰略之前，先簡單介紹一下BLM模型。

BLM（Business Leadership Model）模型，即業務領先模型，是2003年IBM和美國某商學院一起研發的一套戰略規劃方法（見圖1-2）。這個模型左邊是戰略部分，包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計等四個模塊；右邊是執行部分，包括關鍵任務及相互依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化。

當然，戰略是干出來的，而不是用這個模型套出來的。

華為早期的戰略，全部靠任正非的商業直覺，有人形容那是一個“天上一頭鷹，指揮著地上一群豬奔跑”的年代。

每個企業老板都是一個天生的戰略家。

任正非絕對稱得上是一個超高水平的戰略思想家。“我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我們用了，Windows Phone 8系統也不給我們用了，我們是不是就傻了？同樣地，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。他們不賣給我們的時候，哪怕我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。……我們不要狹隘，我們做操作系統和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”任正非在2004年就看到了華為可能存在的戰略風險，投入巨資做自己的芯片和操作系統。“所以我對何庭波說，我每年給你四億美元的研發費用，給你兩萬人。何庭波一聽嚇壞了。但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”

基礎研究與基礎教育是產業誕生和振興的根本

《基礎研究與基礎教育是產業誕生和振興的根本》，是華為于2018年4月16日在內部發布的一個視頻，2018年10月28日作為公益片在央視播出。基礎研究，是華為歷年來危機意識的另一種表達，是華為力圖打破繁榮魔咒的一種對抗！中國沒有多少企業敢碰基礎研究，但華為20年前就開始做嘗試，現在每年有三四十億美元“浪費”在基礎研究上，這也是為什么很多人看不懂華為財務報表和認為華為利潤過低的原因。基礎研究也絕不是作秀，需要對此有深刻的理解和認識，以及幾十年冷板凳的堅持。

而基礎研究又需要以強大的基礎教育為背景，加大基礎教育的投入，可以“用最優秀的人培養更優秀的人”。任正非甚至認為，一個國家的強盛，是在小學教師的講臺上完成的。

1.華為的戰略管理框架

當然，再高明的思想也需要解碼和落地。因此，基于深刻的戰略思想，再用BLM模型做市場洞察，做戰略執行，是完全可以的，但絕不是機械照搬。華為發展到2005年時，海外市場規模已超過國內，華為的戰略單憑任正非一個人已經顧不過來，因此華為設計了一套“五看三定”戰略管理方法，用于各個大區的戰略規劃，如圖1-3所示。

“五看三定”模型，整個流程包括了四個部分：第一部分叫戰略洞察，通過“五看”（看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看機會、看自己）的方式，最后輸出戰略機會點；第二部分叫戰略制定，即進行業務設計，制定3~5年的戰略規劃；第三部分叫戰略解碼，即把戰略分解到組織和個人，并輸出相應的年度計劃和執行策略；第四部分是戰略執行與評估。

下面主要闡述一下三個具有共性的戰略洞察點。

看客戶：要了解和洞察客戶，一個最有效的笨辦法，就是成天跟客戶泡在一起。在華為，不僅市場和銷售在跑客戶，研發也在跑，連任正非本人一年有200天以上在見客戶，他有一句話叫“布陣，點兵，請客戶吃飯”，請客戶吃飯，其核心不是拉近客戶關系，而是捕捉、發現和理解客戶的期望及需求，這也是企業管理的本質。在騰訊，有一個著名的“10/100/1000法則”，即產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集、反饋1000個用戶體驗，也是基于同樣的道理。

看競爭：華為是用非常謙卑的心態來看競爭對手的，即便華為手機做到了全球前三，還仍然像小學生一樣學習OPPO/VIVO的渠道管理。華為每個階段或不同產品都會定義不同的競爭對手，通信系統領域里包括阿爾卡特–朗訊、思科、愛立信等，高端手機的競爭對手主要包括蘋果和三星。定義為了什么呢？不是為了見招拆招，而是虔誠地向它們學習。華為的很多人才也都是從競爭對手那里招過來的，甚至包括思科兩任首席架構師。

看自己：每個企業都面臨很多的市場機會，但不一定能抓得住。所以，看自己重點要看兩點：一是財務，有多少錢可以用；二是看員工的實力，有實力才可以打大仗。華為從來都是找最好的人，創造一切條件來用最好的人，華為的人才厚度和梯度特別好，所以，在戰略執行過程中，對華為來說，人從來就不是問題。而很多企業想做事，“人”恰恰是主要問題。

再來看一看業務設計，業務設計包括以下六個部分。

客戶選擇：價值定位。選擇做什么客戶不做什么客戶，價值定位是什么？這是一個動態的過程。華為針對運營商市場，在國內，從縣城到地級市，再到省會和一線城市逐步提升；在海外，從新牌新客戶到小型運營商，到大T循序漸進，從亞非拉、獨聯體到歐洲、日本逐步提升。針對手機市場，華為先給電信運營商做白牌手機，到中低端自主品牌，再到比肩蘋果三星的高端市場。可見，在同樣一個市場中，即便是執行力很強的華為，也不是全市場客戶通吃。

價值主張：華為對外的價值主張是“以客戶為中心”，首先要想明白：客戶價值主張的特殊性在哪里？企業怎么贏得競爭性差異？華為一直堅持做工程商人，而不是一味追求技術創新，華為通過成就客戶的方式來成就華為自己。即便在互聯網思維盛行的年代，華為仍舊堅持“賣盒子”。華為對內的價值主張是“以奮斗者為本”，強調奮斗者“力出一孔，利出一孔”。對內的價值主張是為了支撐對外價值主張的實現。

價值獲取：利潤模式。企業怎么賺錢？是傳統的產品銷售？還是服務協議、許可證、使用費？或者是知識產權銷售？華為主要通過產品研發，通過擴大規模和市場份額，持續降低成本來獲取利潤。華為堅守的是最傳統的商業模式，與互聯網創新性的盈利模式不太相干，也因此有人質疑華為跟不上互聯網的步伐。但不管怎樣，“如何讓客戶滿意，持續花錢”，才是企業業務設計中最關鍵的要素，其他冷暖自知。

活動范圍：即確定企業在經營活動中的角色和范圍。企業在價值鏈上處于什么位置？哪些事情必須自己做？哪些適合外包給產業鏈上下游的合作伙伴？對合作伙伴的依賴性有多大？一直以來華為始終堅持市場和研發為主導，適當進行制造外包。合作伙伴的生態構建這些年也逐步為華為所重視，每年制訂一系列的合作伙伴計劃，以滿足各類合作伙伴的不同合作需求，并有針對性地給合作伙伴提供資源和支撐，如培訓、認證、測試環境、營銷和銷售支撐、獎勵等，與合作伙伴一起實現客戶價值。

持續價值：企業如何更好地確保為客戶提供持續的價值增值？企業是否很好地定位于引領開放標準的實施？企業價值捕捉的定位是否有效？企業業務最終中長期勝出的競爭優勢是什么？

風險管理：如何保證對不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統的？如何通過更好的風險管理提高成功的可能性同時降低失敗的可能性？如何利用企業其他資源更好地進行風險管理？

以上是戰略管理框架的主要內容，圍繞這些內容，然后做五年的戰略規劃（SP），同時把未來一年的業務計劃（BP）討論清楚。時間安排基本是4~9月做SP，10~12月做BP，每年持續滾動。

分析討論后，最后會形成三份核心文檔：

·第一份是中長期戰略規劃；

·第二份是項目任務書，如研發項目都有立項任務書；

·第三份是銷售指導書。

這三份文檔是華為最核心的主線，一份是針對戰略，一份是針對產品開發，一份是針對銷售。

2.華為戰略基于客戶價值創造

華為核心的兩個戰略思想：一個是以客戶為中心；另一個是以目標為導向。

2004年，任正非把華為戰略提煉為四個方面：①為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

前三條都是圍繞客戶價值闡述的。

對于客戶和客戶價值，任正非有過非常多的表達：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。”

“現在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶實現商業成功的過程，增加了客戶對我們的‘黏性’，而決不‘敲詐’對我們黏性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。”

因為把客戶看得如此之重，所以華為將“為客戶服務是華為存在的唯一理由”作為其最高的戰略，因為“只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置”，成就客戶才能成就自己。這也是華為認為的商業本質。

“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”，其中客戶需求的本質是技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務的滿足。為了保證不偏離客戶價值的實現，華為還特別強調：“以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定要能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。”在組織上，華為在經營管理團隊中專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會為經營管理團隊（EMT）履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐；同時還建立了戰略與Marketing（市場營銷）體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。

“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”，華為通過管理變革構建的是一個以客戶為中心的流程化的運營與管理體系，這是客戶價值實現的基本保障。從1998年起，華為先后與IBM、合益、畢馬威、普華永道、弗勞恩霍夫應用研究促進協會、美世國際、蓋洛普等合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等六個方面進行系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程，全面實現基于客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。

“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”。在產業價值鏈中，一定會有競爭對手的存在，合理的競爭、價值的共享既是維護產業價值秩序的基礎，也是客戶價值實現的有力保障。在競爭上，任正非主張向拉賓學習，用土地換和平。“我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突。”“華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”2012年前后，歐盟曾發起對華為反傾銷和反補貼的“雙反調查”，包括愛立信、諾基亞等競爭對手都站出來為華為背書，稱華為并非低價傾銷。

華為的戰略沒有對利潤提出明確要求，只謀求適度盈利，對客戶不涸澤而漁，“華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是‘寶馬’；積極關注‘特斯拉’，學習‘特斯拉’的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。”

3.華為戰略聚焦于像太平洋一樣粗的管道

華為千軍萬馬壓上去的是“管道”（華為把ICT系統通俗化，稱之為“管道”）。

華為的“管道戰略”是基于信息社會對數據流量有持續需求的假設。2012年7月12日，任正非在“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上說：

“我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗（寬），建個‘諾亞方舟’把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。”“我們認為應該沿著管道來整合，通信網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。”

華為的業務戰略從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，逐步形成“云——管——端”的協同發展，到目前為止，華為主要包括三大業務領域，即運營商業務、企業網業務和終端業務（含手機）。

在2016年世界移動大會上，任正非對華為的業務做了一個非常形象的描述：“你剛才有沒有看到展臺上有一棵樹，上面的樹枝上結了許多果子。這棵樹的樹干就是我們的大數據管道，樹枝上的果子是千萬家內容商與運營商的業務。我們的云原則是上不碰內容，下不碰數據，而是支撐平臺，這同樣也是管道。樹干上面掛了很多果子，其實就是運營商、內容提供商等各種商家，幾千家、百萬家將來都在這棵樹上開花，服務社會。根在哪呢，根在客戶那個地方。我們吸足營養，這樣會使得我們的樹干更強壯。”

任正非堅持認為，互聯網同樣離不開管道，只要有人想吃豆腐，就必然有人來磨豆腐，這磨豆腐的人就是華為。

“不要為我們有沒有互聯網精神去爭論，互聯網有許多好的東西，我們要學習。我們有屬于適合自己發展的精神，只要適合自己就行。五千年后，如果還有人想吃豆腐，就總會有人去磨豆腐的。我強調的是，我們為信息互聯的管道做‘鐵皮’，……能做太平洋這么粗管道‘鐵皮’的公司已經沒幾家了，我們一定是勝利者。所以要堅定一個信心，華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。”

在戰略上，華為對自己的判斷是，不缺能力，缺乏的是戰略思維，缺少“挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。因為華為需要從滿足客戶需求，走向引領客戶需求。

4.終端業務是華為戰略的“瑞士軍刀”

2017年，華為智能手機發貨量達到了1.53億臺，P系列和Mate系列帶動華為手機在全球高端市場的影響力快速攀升，全球品牌知名度暴升至86%。2018年3月27日在巴黎發布的華為Mate RS保時捷版的價格折算成人民幣高達1.6萬元，定位已遠超蘋果手機。是什么讓華為手機像一把鋒利的瑞士軍刀，用五年時間迅速完成從白牌機到全球前三的搏殺？

任正非曾發表觀點說，IT行業發展到今天，第一個時代是PC機的出現，崛起了微軟；第二個時代是IP的出現，崛起了思科；第三個時代是互聯網的繁榮，崛起了谷歌（Google）；第四個時代是無線寬帶，華為終端一定會崛起。

雖然華為有這么一個趨勢判斷，但華為手機的戰略規劃并不清晰，甚至有點出于無奈。

華為在研發3G系統時，需要相應的終端來幫助進行網絡測試，因為當時市場上買不到相配套的終端，不得不自己開發3G終端，那個時候稱之為“手機”是不恰當的，因為首臺終端整整裝滿了一輛考斯特。

即便做了3G終端，華為當時也無意于做手機業務。據《華為研發》作者張利華回憶，2002年10月，在一次內部匯報會上，張利華提議華為應該盡快立項3G手機，任正非拍桌子說：“華為公司不做手機這個事，已早有定論……”

后來又為什么做了手機呢？因為運營商有需要，華為因此通過運營商定制白牌機的方式進入轉售市場。但一旦決定做手機，任正非就做了兩個決定：一是要求財務拿出10億元的預算，而當時2003年華為一年的利潤也才10億元；二是專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作。任正非說：“為什么中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同！”

但當時華為終端戰略的定位是“伙伴、定制、價值”，聚焦在幫助運營商滿足用戶對多樣化終端的需求。由于定位于超低價、超底價、超低端，華為手機基本沒有利潤，在2008年華為差一點將手機業務出售給了貝恩資本。由于華為藍軍發現了終端具有撐大管道的重大意義，并明確提出“云管端”的戰略，才避免了華為終端業務被賣的命運。

華為手機的真正轉折點是在2010年和2011年。

2010年12月3日，任正非組織召開終端骨干員工座談會。首先，任正非對手機業務重新定了一個基調：“做事要霸氣，做人要謙卑，要按消費品的規律，敢于追求最大的增長和勝利。”他在會上明確了四個策略：第一，下決心走高端路線。任正非對過去的反思是：“我們終端沒有研究消費心理，沒有引領，這些年都是跟隨。”任正非要求關掉低端手機業務，往高端方向發展，并提出“手機時裝化”的概念。第二，不再寄生于運營商，自建渠道。第三，允許終端公司采用不同的激勵機制。“終端公司應該是低工資、高獎勵。要敢于革命，不敢留下革命的，可以回華為技術。”第四，建立自己的核心生產能力，解決“對供應鏈理解不深和不能打通”的問題。

2011年年底，華為三亞會議召開，任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，下決心砍掉3000萬部低端智能機和功能機。這一決定改變了華為手機研發和消費者模式。同時在此次會議上任命余承東為終端業務CEO。

華為手機麒麟芯片發展歷程

2012年，華為高端系列P1手機銷量慘淡，而此時小米已大火。余承東還因此得了一個“從零起飛”獎，事后余承東說：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”2013年，余承東決定將榮耀品牌獨立出去，確立“華為+榮耀”雙品牌，分別走傳統開店和電商兩個渠道。經過反復磨礪，2014年，P7和Mate7兩款手機全球發貨超過1000萬臺；榮耀品牌全球銷量超過2000萬臺。

在手機產品研發方面，華為于2012年聘請寶馬前設計總監范文迪擔任手機產品首席設計總監，確定兩條工作定律：工業設計（ID）牽引硬件，用戶體驗（UE）牽引軟件。2015年3月12日，華為在巴黎設立全球首個美學研究中心，主攻手機的美學創新設計，由蜚聲國際的法國設計師馬蒂厄·萊哈努（Mathieu Lehanneur）領銜。2015年10月，蘋果公司前創意總監、全球頂級用戶體驗設計專家阿比蓋爾·莎拉·布羅迪（Abigail Sarah Brody）加盟華為，擔任首席用戶體驗設計師。