第二節(jié)　價值客戶的戰(zhàn)略解碼

我們再回到客戶價值。

從產(chǎn)品角度來看，客戶價值主要體現(xiàn)為客戶需求的實現(xiàn)；從服務(wù)角度來看，客戶價值體現(xiàn)在客戶對服務(wù)的認(rèn)可甚至是客戶某些期望的超出；從財務(wù)角度來看，客戶價值體現(xiàn)在客戶從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲得的滿足感大于其付出。

這不難理解，但更為基礎(chǔ)的一個問題是：誰是你的客戶？誰是你的價值客戶？

一、誰是你的價值客戶

1.外部客戶

在BLM模型中，市場洞察雖然定義的核心是客戶需求、競爭者動向，但必然回避不了“客戶是誰”這一基本問題；IBM將“業(yè)務(wù)設(shè)計”定義為客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)價值和風(fēng)險管理等六個要素，第一個要素就是“客戶選擇”。

客戶的商業(yè)定義，是指用金錢或某種有價值的物品來換取接受財產(chǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品或某種創(chuàng)意的自然人或組織。比如：在產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)模式下，客戶主要細(xì)分為銷售渠道客戶和終端用戶兩種。銷售渠道客戶又分為分銷商、區(qū)域分銷商、代理商、經(jīng)銷商、專賣店；終端用戶又分為商用客戶和消費客戶（個人或家庭客戶）等。其中，商用客戶又分為訂單客戶、商機客戶、線索客戶和一次性客戶。

客戶可以按不同性質(zhì)劃分，也可以按不同等級劃分，如IBM將客戶等級分為四類，提供的服務(wù)也有非常大的區(qū)別，如表1-1所示。

表1-1　IBM的客戶等級分類

到底誰才是企業(yè)的目標(biāo)客戶？我們在前面的業(yè)務(wù)設(shè)計部分“客戶選擇”中稍有闡述。大部分企業(yè)都會認(rèn)為自己的目標(biāo)客戶定位非常清楚，但真正一畫像，要么有點貪多求全，認(rèn)為全世界人民都是目標(biāo)客戶，要么對相應(yīng)的客戶群體并不了解，分不出層級和主次。

為什么在這里要提這么一個簡單的問題呢？研究不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)都會犯這個錯。比如：很多企業(yè)做大以后都不約而同地進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，這是賺錢效應(yīng)所引發(fā)的客戶定位，而不是企業(yè)真心想去滿足“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的理想和追求。

這個問題深究起來其實挺復(fù)雜，甚至?xí)苯雨P(guān)聯(lián)到一個企業(yè)的使命和愿景，沒有使命的企業(yè)就不會有戰(zhàn)略定力，會隨著市場的賺錢效應(yīng)不斷選擇和晃動，賺錢成為企業(yè)的使命，慢慢會失去對客戶的敬畏之心。在這種情況下，客戶已經(jīng)不成其為客戶，而是獵物。

華為用“烏龜精神”來認(rèn)定客戶目標(biāo)，心無旁騖、不投機、不取巧、不拐大彎，跟著客戶需求一步一步地艱難爬行。用任正非的話說，就是即便道路兩旁鮮花遍地，也不東張西望。華為還經(jīng)常用炸開城墻口來做比喻，就是要力求找準(zhǔn)客戶，不盲目鋪攤子。

再以華為手機為例，在2012年以前，華為生產(chǎn)出來的手機主要是以定制白牌機的方式賣給全球的電信運營商，再由運營商打上自己的LOGO賣給消費者。在這種轉(zhuǎn)售模式下，運營商是華為手機的直接購買者，當(dāng)然算是華為的客戶，消費者是華為手機的最終使用者，理應(yīng)也是客戶。但是，買單的人是運營商，華為所要重點考慮和滿足的是運營商的需求，即便消費者有想法也要看運營商是否重視，因此，在轉(zhuǎn)售市場中，最終消費者并沒有成為華為真正的客戶，華為手機的市場定位最終屈從于運營商的利益訴求，即超低價、超底價、超低端。運營商采用套餐搭售的方式將手機銷售給消費者，滿足的是消費者占便宜的心理，所以他們不太關(guān)心消費者的使用感受。也正因為如此，運營商諸如“存話費送手機”等商業(yè)模式已是老掉牙。

在2011年的三亞會議上，華為終于下決心把最終消費者定義為公司客戶，不惜得罪運營商甚至放棄現(xiàn)成的轉(zhuǎn)售市場。在不看臉色行事的情況下，華為才有可能去關(guān)注高端客戶的訴求，才有可能去定義手機的時尚美學(xué)。

摩拜共享單車創(chuàng)始人胡瑋煒，一個女孩子為什么會去做這么一件極有難度的事情呢？她在接受記者采訪時說了這么一段話：“有兩次，一次在杭州，另一次在瑞典的哥德堡，我都看到了公共自行車停在路邊。兩次都是靠近傍晚的時候。我就想，其實在城市里面騎車去游蕩還是非常舒服的，我就使勁地想知道我該怎么來租這個車。我不知道去哪里辦卡，也不知道去哪里交押金。那個硬件的小亭子，我用信用卡塞了半天也不能解決。……有投資人提議做共享單車，用手機掃描開鎖那種。我當(dāng)時立刻就被擊中了……”

除了正好趕上手機支付這個風(fēng)口之外，胡瑋煒從自己作為一個消費者的角度，準(zhǔn)確而深刻地定義了共享單車的客戶，并因此而找準(zhǔn)了客戶需求。但發(fā)展到如今，共享單車已成為一個嚴(yán)重的社會問題，共享單車的客戶，既是消費者，但也成了單車本身和城市環(huán)境的破壞者。客戶既可以成就你，也可以毀滅你。

2.內(nèi)部客戶

在企業(yè)管理中，還需要特別強調(diào)一個內(nèi)部客戶的概念。

業(yè)務(wù)部門面對的是外部客戶，而對于HR、財務(wù)等后臺部門來說，外部客戶是間接的，感受并不深刻。因此，如果不幫助它們定義好客戶，建立起服務(wù)客戶的觀念，后果往往是災(zāi)難性的。

2015年11月，華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，反映一線面向客戶預(yù)付款時遇到審批多、流程復(fù)雜、財務(wù)人員經(jīng)常設(shè)置障礙等問題。

對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規(guī)范，流程指導(dǎo)和說明往往比流程本身更難懂和復(fù)雜；我們的流程建設(shè)多針對的是某個具體業(yè)務(wù)場景，防范的是特定風(fēng)險，在設(shè)計上往往防衛(wèi)過當(dāng)，不考慮執(zhí)行成本，更不用談面向?qū)ο蟮牧鞒汤ê陀押玫挠脩艚缑媪耍还竞粲醺骷壷鞴芤獡?dān)責(zé)，現(xiàn)實的流程、制度或監(jiān)管組織卻不信任主管擔(dān)責(zé)。經(jīng)常遇到的場景是：“我是負(fù)責(zé)×××的，這個風(fēng)險我愿意承擔(dān)，流程能否走下去？”答曰：“你擔(dān)不起這個責(zé)任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理”。

這篇文章引發(fā)華為內(nèi)部員工的激烈討論，還有員工補充了類似的幾個案例。

案例一：付款，這個大家都很痛，確實有很多這樣的實際例子，（比如）一個例外付款，代表處CFO、代表處代表、地區(qū)部CFO、地區(qū)部總裁都批了，共享中心卻不付款。后來（我）找到共享中心總監(jiān)，他給了一個回復(fù)“建議先付款”，但最后共享中心AP的那個小姑娘，還是堅持不給付款，而且拿出來很多的流程告訴我，這些都是有公司發(fā)文的，不能走例外，駁得我啞口無言。

案例二：本幣代收業(yè)務(wù)，公司審批需要經(jīng)過賬務(wù)、資金、稅務(wù)、法務(wù)的審批，然后地區(qū)部層級過完，又要到機關(guān)，溝通加上電子流審批一個月下來，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，結(jié)果實行不下去了。

案例三：××項目是重大項目，一個項目占地區(qū)部企業(yè)BG 5%以上的規(guī)模。利潤率也很好，但外匯加成率加到50%以上，外匯加成率評審目前是一定要經(jīng)過機關(guān)的，但機關(guān)未必了解實際情況，評審花了很多時間，通過得極其艱難，幾乎影響簽約。其實外匯加成率，機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的判斷也未必準(zhǔn)確，尤其是一些非常小的國家。誰能準(zhǔn)確預(yù)測匯率風(fēng)險，這個數(shù)據(jù)是否有可以PK的空間？尤其是在一些浮動匯率制的國家，以及本地銀行可以給出準(zhǔn)確貶值預(yù)期的國家。

案例四：艱苦國家的資金使用，（在）有些（艱苦國家）反而消費非常高，一個月住宿費能到4萬元人民幣以上，而且代表處外包員工很多，他們走不了備用金，沒錢給，他們就不愿意干活，這個事情前前后后說了一年，資金、支付、HR走了一遍。最后建議的解決方案是個人借錢出去。其實有個50萬元人民幣左右就能周轉(zhuǎn)過來，即使有損失，代表處是愿意承擔(dān)的，但一線沒有這個權(quán)限。

這篇文章很快引起了任正非的熱切關(guān)注，華為最后通過總裁辦電子郵件（電郵其他〔2015〕103號）向全體員工公開此事。任正非還特別加了按語，如下：

據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

我們希望在心聲社區(qū)上看到財經(jīng)管理團(tuán)隊民主生活發(fā)言的原始記錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎？

筆者在項目咨詢過程中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的職能部門普遍缺乏客戶服務(wù)意識，有些行為甚至到了令人發(fā)指的地步。比如：財務(wù)部門對發(fā)票報銷的規(guī)范，不僅要求開票方填寫“名稱、稅號、地址電話、開戶行和賬號”和“貨物或服務(wù)”的完整信息，還要求“開票人、復(fù)核人、收款人”三欄的姓名不能重復(fù)，甚至發(fā)票章必須蓋在發(fā)票的空白處，以至于讓業(yè)務(wù)部門把大量的時間浪費在發(fā)票處理上。

稅務(wù)局的發(fā)票規(guī)范要求其實沒有那么高，他們?yōu)槭裁床辉敢庾鲮`活處理，哪怕一點點呢？因為他們的概念中沒有客戶，只有風(fēng)險和本位，甚至權(quán)力。

對此，任正非也有過非常形象的描述，2007年1月8日他在財經(jīng)變革項目規(guī)劃匯報會上說：“我認(rèn)為財務(wù)、業(yè)務(wù)、IBM顧問間一定要有合理的推進(jìn)方案，財務(wù)認(rèn)為不需要業(yè)務(wù)部門介入就可以完成變革的話，那么沒有業(yè)務(wù)，要財務(wù)干什么？沒有業(yè)務(wù)，財務(wù)就是廢紙。如果說財務(wù)是廢紙，何必要監(jiān)控，何必要審計？我們公司堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財務(wù)為監(jiān)督。我非常擔(dān)憂的是，財務(wù)人員內(nèi)心比較封閉。”

有意思的是，企業(yè)老板還經(jīng)常拿他們沒招，一是老板不懂財務(wù)等專業(yè)知識；二是相關(guān)部門會經(jīng)常拿政府規(guī)定或風(fēng)險控制作為擋箭牌。

內(nèi)部客戶可以分為職能客戶、職級客戶和流程客戶。職能客戶是指將業(yè)務(wù)部門定義為職能部門（如HR、財務(wù)等）的客戶；職級客戶是指將下級定義為上級的客戶（是不是有人會認(rèn)為上級是下級的客戶呢？定義沒有對錯，關(guān)鍵看企業(yè)怎么理解和應(yīng)用）；流程客戶，是指將下一道流程定義為上一道流程的客戶。只有依此做好定義，并樹立起“以客戶為中心”的觀念，一些事情才會相對容易解決。

“一次付款的艱難旅程事件”公開后，華為財經(jīng)體系召開民主生活會進(jìn)行反思，提出了“一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利”的口號，就授權(quán)下沉、簡化審批、及時準(zhǔn)確提供高質(zhì)量的解決方案等方面提出了很多整改措施。

在華為，有一個硬裝工程營，新員工和職能部門人員需要在這里進(jìn)行為期2~5周不等的培訓(xùn)，參訓(xùn)員工進(jìn)入施工隊裝設(shè)備，做吊裝，做布線，了解基站和設(shè)備具體長什么樣，怎么安裝，清楚工程交付流程、安裝質(zhì)量規(guī)范、進(jìn)度控制和交付管理。硬裝培訓(xùn)可以讓職能部門對一線和業(yè)務(wù)部門，即自己客戶的工作場景有一個直觀的認(rèn)識，更有利于客戶需求的理解和客戶關(guān)系的維護(hù)。

交付實踐特訓(xùn)營

華為在東莞松山湖建有一個硬裝實踐基地，包括新員工、研發(fā)人員、機關(guān)干部、職能部門員工等，從總裁秘書，到常青藤的畢業(yè)生，無一例外，都得來此做為期2~5周的硬裝實踐。實踐環(huán)節(jié)包括理論培訓(xùn)、七類站點安裝、分組比賽等，通過扛設(shè)備、裝基站、制端子、布線路等具體工作，讓大家對產(chǎn)品特性和業(yè)務(wù)場景形成一定認(rèn)識，同時，艱苦的工作環(huán)境在一定程度上也能鍛煉員工的意志、品格、體格和開闊視野。硬裝實踐其實也是一種非常好的訓(xùn)戰(zhàn)方式。

3.價值客戶

哪些客戶才是企業(yè)的價值客戶呢？

無非兩個維度：一是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度高的客戶；二是能為企業(yè)帶來更高利潤的客戶。

從華為的運營商市場來說，盡管未來信息社會洪水滔滔，但華為的判斷是，10%的地區(qū)會聚集90%的信息流量，以此來分析和確定價值市場、價值地區(qū)、價值客戶。“投入90%的資源，爭奪10%的高價值客戶和地區(qū)，而不是對所有地區(qū)和客戶都加大投入。我們要搶占戰(zhàn)略高地，但不是全世界所有高地都要搶到，搶不到的高地做戰(zhàn)略放棄（包括市場、技術(shù)）。用搶到的高地來養(yǎng)活公司。”

每個企業(yè)的資源都是有限的，只有將價值客戶定義到企業(yè)的主航道上，才能做到戰(zhàn)略集中。華為內(nèi)部經(jīng)常使用一個詞——“范弗里特彈藥量”，即在戰(zhàn)略市場集中投入資源，飽和攻擊，華為20多年來疲于奔命式的追趕競爭對手的局勢因此得以扭轉(zhuǎn)。

“28年來我們十幾萬人，盯住一個城墻口，不斷沖鋒。近年來，每年投入1000多億元（500億元研發(fā)、500億~600億元市場服務(wù)）持續(xù)轟擊同一個口子，這種范弗里特密集攻擊，終于讓我們在大數(shù)據(jù)傳送上，做到了世界領(lǐng)先。”

對于價值客戶的理解，任正非有兩段非常精辟的論述：“并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付更多錢買東西的叫優(yōu)質(zhì)客戶。我們對客戶的認(rèn)識要做適當(dāng)改變。世界那么大，我們不能什么市場都做，如果為了服務(wù)幾個低價值客戶，把優(yōu)質(zhì)客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。”

“有人問我們，華為的商道是什么？我們就沒有商道，我們就是以客戶為中心，就要讓客戶高興，把錢給我。哪個客戶給得更好，我就給好設(shè)備。氮化鎵是一種功放效率很高的功放管，使用這種功放管的設(shè)備成本較高，我們只賣給日本公司，或賣給少量的歐洲公司，因為它們出價高，那出價低的我就不考慮賣給你這么好的設(shè)備。所以同樣的設(shè)備還有好壞之分，氮化鎵的量隨著我們的使用產(chǎn)量擴大以后價格也降了下來，老百姓也會受益。”

對于價值客戶，每個企業(yè)都會有自己的理解方法，在此不再贅述。但華為還有另外兩個視角值得我們思考。

視角一：雖然華為運營商市場的戰(zhàn)略選擇是聚焦價值客戶，即發(fā)達(dá)國家和大型運營商，但華為并沒有輕視和放棄小國市場。為什么呢？

“如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……就會把全世界小國都放棄掉。‘防線’就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國就會退出西藏、云南、貴州，再退出新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。”

視角二：華為手機既然定位于高端客戶，為什么還要做低端品牌——“榮耀”呢？

“我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是‘針尖’戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點，‘腦袋’鉆進(jìn)去了，‘屁股’還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？”

“華為和榮耀兩個品牌，一高一低，榮耀品牌封住喜馬拉雅山的山腳，防止別人打上來，華為品牌就可以在山頂多采幾朵雪蓮。”即低端產(chǎn)品圍住山腳形成防火墻，高端產(chǎn)品攻克戰(zhàn)略高地。

其背后的邏輯是，要不要在低端市場和低端產(chǎn)品上構(gòu)筑防線，不給競爭對手發(fā)育和向上生長的機會。但如此一來，會不會分散資源投入影響戰(zhàn)略市場呢？

華為對低端產(chǎn)品的要求是：標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、免維護(hù)化，質(zhì)量做到終生不維修。任正非用100元的鈔票來打比方，說鈔票是世界上最標(biāo)準(zhǔn)的、最免維護(hù)的產(chǎn)品，只有做到像鈔票這樣標(biāo)準(zhǔn)化、免維護(hù)，才能最大限度地降低戰(zhàn)略資源消耗。“我們不走低價格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。客戶想要加功能，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。”

二、幫助客戶成功才能持續(xù)發(fā)展

正常理解，把產(chǎn)品賣給客戶，適當(dāng)提供技術(shù)支持和售后服務(wù)，企業(yè)的使命就算完成了。

幫助客戶成功又是什么概念呢？

華為的運營商市場是典型的B2B業(yè)務(wù)。早些年運營商只要投資買設(shè)備就會有高額回報，只要全流程推廣產(chǎn)品就有錢賺，華為除了賣設(shè)備之外，還為運營商提供配套融資，幫助運營商客戶搶占更多市場。

當(dāng)單一產(chǎn)品不太管用的時候，華為開始幫助客戶提供解決方案，從單站點、單產(chǎn)品、單技術(shù)到客戶的綜合體驗。這是華為第二層次的客戶成功。

隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的沖擊，產(chǎn)業(yè)形態(tài)在發(fā)生急劇變化，運營商發(fā)現(xiàn)：一是語音和短信業(yè)務(wù)在急劇萎縮；二是信息流量也不再是全部流在自己的管道里面。電信行業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的考驗，這個時候華為又如何思考幫助客戶成功呢？

一方面，華為與運營商深入探討產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和最佳實踐，幫助運營商重新定義戰(zhàn)略投資要素，推動優(yōu)化業(yè)務(wù)資產(chǎn)，由原來的投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向價值驅(qū)動，幫助運營商確立“最大化網(wǎng)絡(luò)價值”“全云化支持5G發(fā)展”“敏捷數(shù)字化運營”“云化數(shù)字業(yè)務(wù)”等發(fā)展思路，構(gòu)建視頻、NB-IoT、云服務(wù)、Telco 2.0、數(shù)字生態(tài)等，從以技術(shù)架構(gòu)和用戶體驗為中心到以商業(yè)價值為中心不斷深化；另一方面，華為對一線人員提出更高要求，其業(yè)績考核直接關(guān)聯(lián)到運營商總裁的KPI，一線代表處必須關(guān)注運營商的商業(yè)模式、運營效率、投入產(chǎn)出和用戶體驗，站在客戶的角度，從所在國整體運營的視角思考問題。

“客戶只要賺到錢，他一定會買我們的東西，我們就能賺到錢，就可持續(xù)。”這是客戶成功最樸素的思想。

關(guān)于客戶成功的意義，任正非一語中的：“華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。”

三、發(fā)展客戶能力重于拉近關(guān)系

發(fā)展客戶能力，籠統(tǒng)地說，就是提高客戶賺錢的能力，在一定程度上也是在幫助客戶成功。這是“魚”和“漁”的關(guān)系，客戶購買企業(yè)的產(chǎn)品再加個價賣出去能賺到錢，這是“魚”；如果企業(yè)教會客戶如何更有效地管理渠道，幫助客戶優(yōu)化管理流程，提升客戶員工的執(zhí)行力，這就是“漁”。

目標(biāo)管理是企業(yè)管理的核心之一，而目標(biāo)重在業(yè)務(wù)績效和能力建設(shè)這兩點，對企業(yè)自身是如此，對客戶也是如此。客戶要多打糧食，也同樣需要提升自己的能力，如果能關(guān)注到客戶能力的提高，除了對客戶帶來長期價值外，對引導(dǎo)企業(yè)自身內(nèi)部人員的能力建設(shè)，也具有非凡的意義。如前面提到的華為一線代表處與運營商總裁KPI掛鉤，就可以有意識地引導(dǎo)自己的隊伍鍛煉并提升宏觀運作能力。

早些年在爭奪國內(nèi)省級3G市場的時候，華為自認(rèn)為客戶關(guān)系做得不錯，包括從運營商的省級采購主管，到運維主管，到營銷主管，但最終成功率不高，很多項目都被愛立信拿走了。深入了解才發(fā)現(xiàn)，愛立信在給運營商提供專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)，其擁有全球頂尖的人力資源咨詢團(tuán)隊。愛立信把免費咨詢做成了業(yè)務(wù)的另一種營銷，這是華為沒想到的。幫助客戶提升某種能力，比赤裸裸地拉近客戶關(guān)系往往更具有說服力和吸引力。

華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（見圖1-4），其中第一個模塊就是“發(fā)展客戶能力”。

發(fā)展客戶能力的素質(zhì)模型包括以下兩個部分。

1.關(guān)注客戶

定義：致力于理解客戶需求，并主動為客戶提供創(chuàng)造性解決方案的行為特征。關(guān)注客戶是企業(yè)價值和目的的中心，也是市場上最重要的特征。從較高的層次上來說，關(guān)注客戶是指客戶驅(qū)動創(chuàng)新；從較低的層次上來說，關(guān)注客戶是指滿足客戶的需求。

維度：對客戶理解的維度；采用行動的難度。

層級1：響應(yīng)明確的客戶需求。

在明確理解客戶需求和企業(yè)自身產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，獲得需要的資源來滿足客戶的需求；基于先前的經(jīng)驗、案例或現(xiàn)有的產(chǎn)品，找到解決途徑，包括采取行動來與潛在客戶確立關(guān)系。

層級2：解決客戶的擔(dān)憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達(dá)的需求。

在理解客戶的需求以及企業(yè)自身產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為客戶提供解決方案；客戶的需求不是非常明確或是以簡單的目的顯示，但是客戶的需要往往相對清晰；沒有現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)可以提供，需要對已有的方法或方案進(jìn)行一定的改進(jìn)或創(chuàng)造；決策時要權(quán)衡風(fēng)險；在出現(xiàn)客戶服務(wù)方面的緊急情況時，可以迅速地、果斷地回應(yīng)。

層級3：探索并滿足客戶潛在的需求。

捕捉或澄清客戶的興趣點，通過協(xié)調(diào)資源，找到解決方案；客戶的需求有時是比較抽象或難以把握的，或者客戶可能會表示一個需求但沒有明確提出建議；可包括與客戶的合作和互動，共同設(shè)計解決方案，或明確潛在客戶的興趣并做出行動，建立關(guān)系。

層級4：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶。

研究客戶，發(fā)掘企業(yè)的潛力以及客戶的潛在需求，提供全新的解決方案，包括為客戶的業(yè)務(wù)模式提供戰(zhàn)略性的建議，成為客戶的長期戰(zhàn)略伙伴。客戶往往沒有意識到有這樣的需求，或者沒有想到他們的問題可以得到解決。

2.建立伙伴關(guān)系

定義：愿意并能夠找出公司與其他精心挑選的合作伙伴之間的共同點，與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系，來更好地為客戶服務(wù)的行為特征。

維度：建立伙伴關(guān)系的行動力完整性程度；與伙伴的親密程度。

層級1：對外開放，建立聯(lián)系。

與那些精心挑選的企業(yè)進(jìn)行接觸或建立友好關(guān)系，同時留意潛在的合作伙伴。審視環(huán)境以了解各種各樣潛在的合作伙伴，他們的名聲、市場地位、實力、規(guī)模及其他的那些使其成為合適合作伙伴的特征。對其他公司的主管人員釋放友好信號，并與他們確立一種積極的關(guān)系（在個人層面上）。

層級2：開展對話。

傾聽潛在合作伙伴的想法并與其溝通交流，以尋求共同服務(wù)客戶的合作機會。表達(dá)誠意，以及他們想成為小組一分子的意圖。這個小組中的每個成員相對平等。

層級3：共同發(fā)展伙伴關(guān)系。

與合作伙伴一起確定合作關(guān)系的形式。對于潛在的伙伴，要準(zhǔn)確了解他們的文化、組織結(jié)構(gòu)及市場地位，還要知道他們可能想或不想合作的原因，以便確立共同的理解和將來合作的方式。

層級4：尋求共識，實現(xiàn)雙贏。

商定一個共同獲利的伙伴關(guān)系，并達(dá)成共識。合作伙伴之間相互適應(yīng)彼此的組織、經(jīng)驗和文化，以便伙伴關(guān)系良好運行。

四、馬來西亞電信案例：客戶不是獵物

2010年8月5日，華為時任董事長孫亞芳收到一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件，主題是“TM（馬來西亞電信，簡稱馬電）對華為在馬電國家寬帶項目中一些問題的關(guān)注”。內(nèi)容如下：

尊敬的孫亞芳女士、主席：

今天距我們上次會面已經(jīng)6個月了，在上次的會談中，我們針對國家寬帶項目，特別是IPTV部署向華為請求做特殊保障。

非常感激您的親力贊助與大力支持，我們才得以成功在3月29日正式啟動我們的新品牌（Unify）并商用新業(yè)務(wù)（Triple-Play）。這次商用儀式由馬來西亞首相親自啟動與見證，非常成功！

然而，我們業(yè)務(wù)的商用（商業(yè)性應(yīng)用）并不能代表網(wǎng)絡(luò)的成功轉(zhuǎn)型，同時也并不說明我們擁有了一個充分測試、安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)平臺。從4月開始，我們開始與華為再度努力，力爭開創(chuàng)HSBB的未來。但非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對于一個國際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望。……過去幾個月里，如下多個問題引起我們管理團(tuán)隊的高度關(guān)注和憂慮。

（1）合同履約符合度（產(chǎn)品規(guī)格匹配）和交付問題：在一些合同發(fā)貨中，設(shè)備與我們在合同定義、測試過程中不一致……

（2）缺乏專業(yè)的項目管理動作（方式）：在我們反復(fù)申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協(xié)同方面的一些努力與起色，但是在網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在大量缺乏風(fēng)險評估的孤立變更……

（3）缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源……

……

我個人非常期望能與您探討這些緊急關(guān)鍵的問題；如果您能在隨后的兩周內(nèi)到吉隆坡和我及管理團(tuán)隊見面，將不勝感激。

早在馬電CEO發(fā)投訴信的半年，即2010年春節(jié)前，華為邀請了包括馬電主席、CEO等高層參觀深圳基地。在與華為公司高層的會談中，馬電方面認(rèn)為：華為在項目上沒有拉通，沒有真正的項目管理組織，缺乏整網(wǎng)解決方案，沒有把IPTV業(yè)務(wù)平臺和寬帶網(wǎng)絡(luò)一起搭建起來，因此要求華為予以改進(jìn)及關(guān)注。華為董事長孫亞芳在會上表示華為一定會全力投入，保障如期商用。

雖然3月24日馬電如期召開現(xiàn)場發(fā)布會，宣布HSBB和IPTV正式成功商用。但因為資源不到位，不受重視，問題不透明，NGN割接失敗，BRAS割接失敗，OPM功能板錯發(fā)，客戶對IPTV端到端的能力產(chǎn)生懷疑，華為多位領(lǐng)導(dǎo)到訪卻不能解決問題……這一切因素匯聚起來，終于，客戶積累的憤怒爆發(fā)了。就像客戶所說：“當(dāng)初我們認(rèn)為選擇華為是對了，現(xiàn)在看起來是錯了。”

8月5日，失望與憤怒的馬電CEO將上述投訴信發(fā)給了孫亞芳，并抄送銷售與服務(wù)總裁、亞太片區(qū)總裁、南太地區(qū)部總裁、馬來代表處代表以及馬電系統(tǒng)部相關(guān)人員，相關(guān)產(chǎn)品線總裁和部門主管也第一時間知道了客戶投訴。

收到投訴信后，內(nèi)部郵件往來不斷：“由軟件公司及交付部門開會討論拿出解決方案來”“回函起草后讓某某先審閱一下”“下周召集產(chǎn)品線、南太地區(qū)部GTS召開一個會，馬電問題要盡快解決”“主要問題表面上看是項目管理和資源的問題，真正的核心還是能力問題”“產(chǎn)品設(shè)計缺陷、技術(shù)人員的培訓(xùn)嚴(yán)重不足、專家越來越少，更進(jìn)一步加劇了問題的爆發(fā)”……這些郵件在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，但并沒有提及如何快速響應(yīng)客戶并快速解決問題。

8月10日，孫亞芳從國外回來知道此事，并查看郵件后大吃一驚。“根據(jù)我的了解，客戶把郵件寫到這個程度的話，實際上是到了他們的底線了！”8月18日，孫亞芳拜訪馬電主席，8月19日，又拜訪馬電CEO及高層管理人員。

在這個事件的處理過程中，孫亞芳反思說：“各級主管關(guān)注的焦點不是解決問題，而是關(guān)注如何回復(fù)郵件，這是嚴(yán)重的本末倒置。”“我們有些銷售人員眼睛中的客戶就像獵物，他們只關(guān)注與銷售有關(guān)的話題。”

“以客戶為中心”是華為的核心價值觀，然而馬電事件卻給華為當(dāng)頭一棒。當(dāng)面對可能要觸動原有的部門、流程和利益格局時，當(dāng)面對可能觸及自己的奶酪，需要改變自己熟悉的做事方式時，當(dāng)部門墻變厚、協(xié)作性變差時，怕暴露問題，怕承擔(dān)責(zé)任，撇清關(guān)系，成了自然的選擇。

孫亞芳說：“我相信馬電的問題在華為公司不是一個單一的現(xiàn)象，是一個全體的現(xiàn)象。”因此，華為內(nèi)部就三個本質(zhì)問題進(jìn)行了持續(xù)的討論和反思：

（1）以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？

（2）我們到底將客戶放在哪里，我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認(rèn)真地體會客戶的感知嗎？

（3）我們曾經(jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構(gòu)在市場新的需求下變得如此蒼白無力，在未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現(xiàn)其價值嗎？能真正成就客戶嗎？

雖然“馬電事件”早已從喧囂中沉靜下來，但“馬電事件”已經(jīng)成為歷史了嗎？華為馬電事件給我們的啟示是：在客戶面前，難以脫離“以技術(shù)為中心”的工程師文化；在利益面前，仍然跳不出“以自我為中心”的狹隘格局。

“以客戶為中心”對所有企業(yè)來說，都將是一個艱難而持續(xù)的管理和文化建設(shè)過程。