第一章　價值創造

從企業角度，如何理解自身的價值？

金融經濟學家給企業價值下的定義是：企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值。擴大到管理學領域，企業價值可定義為：企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有企業利益相關者均能獲得滿意回報的能力。顯然，企業的價值越高，企業給予其利益相關者回報的能力就越高。

1963年，斯坦福大學一個研究小組提出利益相關者理論，這一理論認為，如果沒有利益相關者群體的支持，企業就難以生存，這些相關者包括：股東、員工、客戶、債權人、供應商及社會責任。這一理論的基本論點是企業經營除了要考慮股東利益外，還要兼顧其他利益相關者的利益，因為企業資產處于承擔風險的利益相關者的控制之下。既然是兼顧，當然也就是要在次要位置，股東利益仍然是第一位。

不管什么理論，如果純粹立足于企業的財務績效分析，也都無可厚非。中國眾多上市公司為什么喜歡做市值管理？就是因為能看到明確的財務模型，能看到股價實實在在地上漲。

華為創始人任正非在《做好公司價值管理，追求公司有效增長》一文中說：“我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額的大小不能代表一切，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續有效增長。”

華為理解的企業價值不是當下的財務績效，是企業“各種要素和能力的綜合反映”，是“持續有效增長”，即便要量化，也是“現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現”。

企業價值是企業各種要素和能力的綜合反映，各種要素包括組織、企業家、干部、人才和文化等；能力包括組織能力和個人能力。這些要素和能力很難從財務模型上得以體現，但這是企業能否保持持續發展的關鍵因素。

未來潛在的獲利機會，在一些上市公司的市值管理中，部分體現為怎么講未來的故事，其主要目的是獲得投資者當下的認同推動股價上漲，但最終能不能從戰略上得以落實，各企業的差異度非常大，甚至很多企業在這方面并不愿意下功夫。

華為的企業價值管理，重在對未來的洞察，而不是對過去的審視和當期的財務實現。這一邏輯貫穿于華為所有的管理要素。華為也因此從戰略洞察、戰略解碼、戰略制定、戰略評估等形成了自己獨有的運作方法。自“2002年小靈通事件”之后，華為在后續15年的發展歷程中，幾乎再沒有出現過大的戰略失誤。

華為難道不關心現實的獲利嗎？當然關心！

任正非有一句非常有名的話，“華為的最低綱領是要活下去”。這個要求對一個企業來說似乎并不高，除了華為，也沒有找到第二家企業把“活下去”作為企業的綱領。

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年，而中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年。全球上百年的企業也屈指可數。這說明任正非的這個提法樸素而實在，一個企業長久地活下去其實并不容易。

但要注意一點，任正非真正關心的并不是現實獲利，而是現實的獲利能力。現實獲利一般是指追求利潤最大化，而獲利能力則可以適當放棄現實的獲利。什么是獲利能力，這是本書后面要重點闡述的內容。

誰能讓企業活下去？很顯然，只有股東和客戶。因為只有股東和客戶才會給企業錢，銀行即使能借錢也終究要收回去。股東給錢是為了回報，客戶給錢是因為企業能滿足其某種需求。

由于華為的股權極其分散，任正非也只占1.4%左右，且華為的股東也都是經營者，是員工，所以華為的經營決策不必屈從于股東的意志。當然這不是否定股東在企業當中的作用，但不可否認的是，在資本市場中，我們經常能看到企業經營者與投資者（股東）之間的沖突，其最核心的表現是長期利益訴求與短期利益訴求之間的矛盾。

也有人說，企業以人為本，企業價值是不是應該追求員工的利益最大化？誠然，員工是企業價值的創造者，但企業賺的每分錢都來自客戶，沒有哪一個客戶會因為這個邏輯而為企業買單。

企業價值，既不是追求股東利益最大化，也不是追求員工利益最大化，更不是追求債權人利益最大化，那是什么呢？

客戶價值！

筆者認為，從企業核心價值觀到企業戰略，到產品，到服務，到目標制定，到績效管理，都應該聚焦到——客戶價值上。

客戶價值，才是最好的管理視角！客戶價值是企業價值管理的核心出發點，對資源有限的中小企業來說，尤其如此。

我們一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什么擺不平的內外矛盾。為什么客戶這么喜歡我們？是因為我們二十多年信奉“深淘灘、低作堰”的真理，這條真理指導我們處理客戶關系，改善商業生態環境，改善內部關系……堅持誠信對待客戶，我們實際上獲得了最大的收益。我們的奮斗，主觀上是為了客戶，因為我們一切工作的出發點，就是為了客戶，最后的收益是我們客觀（上）獲得生存。

也可以說，企業管理的核心就是客戶價值的管理。