二 制定戰略必須“三足鼎立”

在制定企業戰略時，企業領導人必須打好這三個基礎。

找準企業的任務

企業必須明確自己的使命，即企業存在的目的是什么。企業之所以能生存是因為有顧客存在，企業生存和發展的根本是不斷地創造顧客和滿足顧客。所以老板們得多想想企業能為社會和顧客提供什么，而不是只想能賺顧客多少錢。麥當勞就強調：我們不是要賣漢堡，而是要為人們提供美好的生活！

企業使命比較抽象，我們必須把使命轉化成具體的戰略目標。戰略目標是企業經營戰略的核心，反映了企業的經營思想，表達了企業的期望，指明了企業今后較長時期內的努力方向。戰略目標絕對不是簡單地規定什么時候公司要掙多少錢，而是提出來要有什么樣的市場占有率，具備什么樣的核心競爭力，或者擁有什么樣的市場地位。比如，某房地產公司的戰略目標設定為“商業地產的領跑者”，某傳媒公司要在十年之內建成“世界級現代傳媒集團”。戰略目標不明確，往往會使企業在邁出第一步時就犯錯誤。

樹立戰略目標，企業就要有愿景規劃。何為企業愿景？它是企業老板的一種追求，往往是可望而不可及的，能起到激勵和鼓舞人心的作用。福特汽車早年的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”。

影響企業戰略目標的一個關鍵因素是企業的核心價值觀。核心價值觀是企業文化的核心，它決定了企業的經營理念與風格，左右著企業的發展方向，塑造著企業外在形象。樹立一個能被企業員工和消費者所廣泛認同的價值觀非常重要，它能增強員工對企業的認同感，能激勵員工與企業同甘苦共命運。美國著名管理大師吉姆·柯林斯在長期的企業研究后得出了這樣一個結論：真正讓企業長盛不衰的，是深深根植于員工心中的核心價值觀。惠普的核心價值是：始終保持對個人的信任與尊重，信守對社會的承諾，追求高標準的貢獻。每一名惠普人都認可這個價值觀。企業的戰略目標決定了企業的核心價值觀，而由企業核心價值觀產生的服務理念和行為準則為戰略目標的實現提供了保證。

當企業使命、企業戰略目標、企業愿景、企業核心價值觀都確定了以后，你就能明白企業的任務是什么了。管理大師彼得·德魯克說，戰略管理的首要任務在于思考企業的總體任務是什么。明確企業的任務是制定企業戰略和執行戰略的基礎。

搞清楚企業今天、明天和后天的錢來自哪里

明確了企業的戰略目標后，我們要弄明白企業今天、明天和后天的錢都從哪里來？

根據企業的戰略目標，可以將企業的業務分為三部分。

第一部分是企業現有的核心業務，這是當前企業利潤的來源，是當前維持企業生存的砝碼，這一業務要為未來的業務提供資金基礎。作為企業老板，你要時常問自己，當前我們的核心業務是否為企業帶來了足夠的利潤？如果沒有，企業要想辦法挖掘當前業務的潛力，延長產品生命周期，為未來打好基礎。為此，企業老板需要安排的任務是制定出年度的經營計劃、戰術計劃、資源決策、財務預算，以實現贏利。

第二部分是目前已經考慮發展的業務，這是近期企業利潤的來源，是正在崛起的業務，最終會替代當前業務。老板要問自己，三五年之內，我們是否有接替當前業務的新業務來創造更多的贏利？如果沒有，企業就很難應對市場環境的轉變。為此，企業老板要建立戰略和新興業務規劃，通過定位確立企業的長期優勢。

第三部分是未來待選的核心業務，這個業務必須有廣闊的市場前景，是企業未來利潤的來源。企業未來的業務，是需要跟蹤、投入、開發、培育的。企業老板要問自己，我們是否已有振興現有業務或創建新業務的項目清單？如果沒有，企業的未來靠什么？企業老板的任務是制定出項目初步計劃和項目里程碑，確立戰略遠見，創造有生命力的種子業務。

給企業的樹根——核心競爭力——澆水施肥

核心競爭力是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿或復制的優勢。中小企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而負責提供養分、維系生命的樹根就是核心競爭力。所以，核心競爭力是保障企業這棵樹常青不倒的樹根。中小企業要在激烈競爭的市場立足、發展，就必須培育企業的獨有的核心競爭力。

中小企業如何打造核心競爭力呢？

第一，企業要創造自身專長，專長就是自己的核心競爭力，中小企業未來的競爭一定是以企業核心競爭力為基礎的。

日本的佳能公司在初創時期一心專營照相機，著重研發其獨特的影像技術，集成了最先進的精密技術、光學技術和微電子技術，構成了圖像化方面的核心競爭力，在技術上達到了行業領先水平。經過多年的努力，企業發展成頗具實力的照相機生產企業。在此基礎上，佳能公司將“影像技術”這一核心競爭力延伸到復印機、打字機、傳真機等新的業務領域，取得了多元化經營的巨大成功。1988年，佳能公司再次以自身的核心競爭力為基礎，進入信息設備、影像設備、液晶裝置和半導體這四個具有極大發展潛力的新領域。如今，佳能公司已從“影像的佳能”發展成“信息的佳能”。

第二，企業要從顧客的角度出發，滿足顧客某一方面的需求，形成某一環節的獨特優勢。聯邦快遞的核心能力是“極高水準的后勤管理”，它給顧客的核心利益是“即時運送”。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是“好攜帶”。這些都是核心優勢。

從顧客的角度出發，企業就要和顧客達成利益一致，在生產經營過程中始終以顧客的利益為出發點，以顧客的需求愿望為中心，改變傳統營銷模式。小天鵝公司提出的“全心全意為您服務”的營銷理念、海爾集團實施的“海爾專為您設計”的營銷模式，都是突出顧客的利益，為顧客創造獨特價值的體現；企業還要降低顧客的消費成本。沃爾瑪采用的“連鎖經營、集中采購”的營銷方式，一方面能讓顧客獲得物美價廉的商品，另一方面也讓企業獲得成本最低的價格競爭優勢，兩全其美。企業的人事管理、采購、運營、售后服務、財務等方面也都可以成為核心競爭力。如寶潔和百事可樂優秀的品牌管理和促銷能力，豐田的精益生產能力，都是核心競爭力的體現。

甘肅蘭州的瑪雅房屋中介公司在成立之初實力并不雄厚，但公司領導人目光長遠，從一開始就注重培育本企業的核心競爭力——規范和專業的企業管理模式。這個體系包括六個層面：用規則保障企業安全、不賺差價、專任委托、服務手冊的標號化、良好的信息系統和對加盟店的人才輸出和培訓體系。在這套管理模式的支持下，瑪雅實現了對加盟店的管理和控制，做到了服務的標準化和專業化。在瑪雅，人才的任免權是歸總部的，而使用權歸加盟店，這樣就保證了對加盟店的直營化管理。瑪雅高度重視人才培訓和培養，僅僅管理手冊就多達30本，還和蘭州商學院聯合開發了13張教育訓練光盤，并計劃在北京運作瑪雅不動產學院，為開店輸出更多人才。有了系統的管理支撐體系，瑪雅得以在房產中介行業的低谷期堅持持續擴張的戰略，企業發展平穩高速，從2002年在蘭州起步，到2008年進入北京，瑪雅房屋中介在全國已有500家分店了。

不過，有一點企業老板得注意，打造企業核心競爭力不能過分依賴個人，否則核心競爭力會隨著個人的更替或能力衰退而消失。為此，企業要努力塑造自身的企業文化，建設現代企業制度，為企業的戰略執行提供制度保證。企業擁有了核心競爭力之后，企業所有資源都應該圍繞著這個核心競爭力來分配。

香港美倫科公司是一家獨資企業，規模不大，屬于中小企業的行列。2000年后開始把生意轉移到內地市場，尋找新的投資項目。美倫科的老板當時看中了國內一個專利產品——亮白納米稀磁牙刷，以1000萬元的價格從專利發明人手里買斷了專利，試圖以此打造進軍內地市場的核心競爭力。但是，他們雖然擁有了這個專利技術，卻不知道如何使用。公司在產品宣傳上提出“不用牙膏也可以刷牙，可以節省牙膏80%”這一概念，但這個概念只能是引起消費者暫時的好奇，但是對于消費者沒有其他的、長久的利益需求，毫無吸引性。公司生產出來的專利牙刷，盡管價格比普通牙刷還便宜，但是由于銷售渠道少，缺乏系統的品牌宣傳，所以兩年的銷售量不到一千把，投資項目宣告失敗。

經歷了失敗卻又不甘失敗的美倫科老板開始重新認識問題：作為一個資金有限的中小企業，走差異化戰略最為合適，而納米稀磁這個專利技術就是此戰略核心的支撐。首先，公司發現產品對“黃牙、黑牙、茶漬、煙漬”具有潔齒功效，為什么不宣傳洗黃牙功效呢？于是公司對產品功效重新定位，直接將產品的功效定位洗黃牙、除口臭。其次，公司改變了銷售渠道，避開成本高且競爭激烈的超市渠道，改走零售藥店渠道；再次，改變中低定價策略，改走高價策略，例如，5個刷頭的產品定價98元，充分支持其產品的獨特功能和專利技術。產品在功能、渠道、定價等環節都有效地突出了其專利技術的核心支撐，具有了較強的競爭力。經過一系列的改進，重新上市的亮白納米稀磁牙刷在全國市場大獲成功。

這個案例的啟示就是企業要提煉核心競爭力，并且把核心競爭力的價值最大化地挖掘出來，把其作為企業的核心支撐，進行業務上的擴大、升華，企業的所有資源都圍繞這個核心來支配。

上述三個要點是中小企業制定企業戰略的依據。企業制定戰略時，一定要使企業核心業務、今后的業務鏈、核心競爭力三者相匹配、相融合，形成三足鼎立之勢。