一 五大戰(zhàn)略死穴你占了幾個

想到哪走到哪，專斷獨行無戰(zhàn)略

中關村一家經(jīng)營電腦的公司，業(yè)績還算不錯。企業(yè)老板雄心勃勃，夢想著有朝一日能把企業(yè)發(fā)展成像聯(lián)想一樣大的企業(yè)。老板最先是想從電腦技術上尋求突破，一年之后，發(fā)現(xiàn)新開發(fā)的幾款軟件在市場上毫無競爭力，老板又把重點改為做“商貿”，說白了就是倒賣電腦硬件。做“商貿”時，今天賣電腦主板，明天賣鼠標，過幾天又去賣內存和硬盤。老板自己并沒有發(fā)現(xiàn)哪里做得不對，因為他覺得中關村大多數(shù)小老板都和自己一樣，風往哪兒吹就往哪兒走，什么好賣就賣什么。公司員工也不多，大伙兒常說的話是：“計劃不如變化，變化不如老板的一句話。”公司的發(fā)展方向只要老板一句話就要調整，甚至來個一百八十度的大轉彎，很多員工看不到前途，紛紛離去，企業(yè)命運也飄搖不定。

廣東有一家服裝銷售連鎖企業(yè)，初期發(fā)展不錯。但是，企業(yè)在經(jīng)營過程中沒有長遠規(guī)劃，全憑老板本人的性子來。老板本人是個倔脾氣，不愿服輸，競爭對手開了5家連鎖店，他就一定要開6家；競爭對手年薪20萬聘賢，他就年薪30萬招募顧問；對手的服裝價格降5塊，他就降10塊……雖然企業(yè)中層領導不停地反映出現(xiàn)的負面問題，高層領導不斷建言獻策，建議他從長遠規(guī)劃，可是毫無用處。結果，兩家企業(yè)都疲于應戰(zhàn)，元氣大傷。

戰(zhàn)略分析：中關村這家企業(yè)在經(jīng)營中短期行為嚴重，認為企業(yè)的發(fā)展就是想到哪就走到哪。今天經(jīng)營這個，明天改行去做那個，嚴重缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。類似這家公司，中國有很多中小公司根本沒有企業(yè)戰(zhàn)略。有的企業(yè)老板想把企業(yè)做大做強，但他們并沒有對企業(yè)的發(fā)展作長遠的謀劃、詳盡的調研，更沒有任何科學論證，決策過于隨意，遇上一點挫折就朝令夕改，企業(yè)發(fā)展方向搖擺不定，讓員工無所適從。也有的中小企業(yè)老板直接把全部精力都放在眼前如何撈錢上。在企業(yè)經(jīng)營過程中，完全不考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有計劃企業(yè)的發(fā)展步驟。企業(yè)做的都是些急功近利的短期行為，撈一筆算一筆，之所以會出現(xiàn)這些目光短淺、只看眼前利益的行為，就在于企業(yè)在一開始就沒有戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是解決企業(yè)發(fā)展過程中長期性、整體性大問題的重要條件。企業(yè)戰(zhàn)略包括的內容很多，主要包括：企業(yè)為哪些人服務？企業(yè)希望在客戶心中占據(jù)怎樣的位置？我們的產品如何打動客戶？企業(yè)追求的目標是什么？企業(yè)靠什么達成這個目標？完成這個目標分幾個階段走？怎樣保障計劃有效地執(zhí)行？如何建立監(jiān)督約束機制？員工在本企業(yè)能得到什么？企業(yè)能為社會提供什么？企業(yè)戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)要往哪走的問題，即明確企業(yè)長期的經(jīng)營方向和目標，并且要輔之以詳細的實施步驟、詳細的執(zhí)行計劃、詳細的監(jiān)督方案。

廣東那家企業(yè)的老板太過獨斷。凡事企業(yè)老板一人說了算，想干啥就干啥，根本不要什么戰(zhàn)略規(guī)劃。在他們的思維中，他自己就是戰(zhàn)略，他的思維馳騁到哪里，企業(yè)的戰(zhàn)略就制定到哪里。決策機制不健全，恰恰是缺少長遠戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

過分依賴經(jīng)驗的去戰(zhàn)略化

浙江某鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一家從事家具生產的小型企業(yè)，老板在創(chuàng)業(yè)時期就堅持開發(fā)多種產品，做辦公桌椅，也做課桌椅、櫥柜、茶幾等，幾乎無所不干。當時全鎮(zhèn)就這一家家具廠，所以生意還算紅火。老板靠著過去的成功經(jīng)驗，堅定地相信“不能把所有雞蛋都放到一個籃子里”的道理，連續(xù)投資了幾個大項目，進軍高端家具市場，幾乎整個家具行業(yè)的產品都涉及了一遍。但很快他就發(fā)現(xiàn)，與幾年前的小作坊相比，如今他的家具廠早已是銷售額過百萬的企業(yè)，銷售點也逐年增加，銷售額迅速提高，但一年到頭算下來，掙的錢卻沒多少，資金鏈還一度險些斷裂。如今，該老板經(jīng)常自嘆：“我真弄不明白，以前干小買賣還能擺弄好，現(xiàn)在生意大了卻玩不轉了。”

戰(zhàn)略分析：企業(yè)老板的經(jīng)驗主義情結嚴重，把過去成功的經(jīng)驗當成企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，過分依賴以往的經(jīng)驗。

當企業(yè)進入了發(fā)展期，一些盲目自信的老板們在經(jīng)營策略和市場執(zhí)行上不對企業(yè)進行任何戰(zhàn)略規(guī)劃，面對不同的經(jīng)營環(huán)境，遇到問題總是拿過去的成功經(jīng)驗來應對。究其原因，主要是中國有很多中小企業(yè)都是莫名其妙成長起來的，這種成長來源于不錯的市場機會。這給很多創(chuàng)業(yè)成功的老板造成了錯覺，認為公司是他做起來的。而實際上是市場給他的，只能說他抓住了機會。其次是在創(chuàng)業(yè)期，大部分中小企業(yè)老板的聰明才智確實不能否認，他們在創(chuàng)業(yè)時期是做市場的一把好手。因此成功之后不免對自己非常滿意，甚至過分相信自己的成功經(jīng)驗。但以前的經(jīng)驗并不適應于今天的問題，在固有的思維模式下，企業(yè)的經(jīng)營會越來越難維持。過分依賴經(jīng)驗，注定導致失敗的結局。

把工作計劃或職能戰(zhàn)略當戰(zhàn)略

有一家從事食品生產的企業(yè)，對于企業(yè)發(fā)展的長期目標，老板僅僅是強調今年公司各部門分別要怎么做，每個部門要完成哪些任務，然后再落實到每個員工身上，每人都要寫一份計劃表。對于企業(yè)發(fā)展的方向，這家公司內部并沒有形成統(tǒng)一的認識，研發(fā)部門說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動力”、營銷部門說“顧客是企業(yè)的衣食父母”、質量部門說“質量是企業(yè)的生命”、人力資源部門說“人才是企業(yè)的基石”、財務部門也不甘落后說“我們要通過資金運作，從一元一元掙錢變成成百成千地掙錢”……大家誰都沒有錯，但就是力氣使不到一處。整個企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核，工資高就多干點，工資少就少干些，再少就直接走人。企業(yè)只能打游擊戰(zhàn)，在這塊市場混不下去了就去開發(fā)另一個市場，打一槍換一地。企業(yè)老板和高層領導整日陷于繁雜的事務性工作中，不是忙著開會就是忙著簽字報銷，再不就是忙著協(xié)調上上下下的矛盾和沖突。

戰(zhàn)略分析：老板對企業(yè)戰(zhàn)略的理解過于膚淺，簡單地把工作計劃和職能戰(zhàn)略當企業(yè)戰(zhàn)略。一些中小企業(yè)所謂的企業(yè)戰(zhàn)略只能算做工作計劃，和企業(yè)戰(zhàn)略只是沾了點邊。這些戰(zhàn)略往往是由簡單的目標加上技巧化的實施方案組成的混合物，要知道，計劃和戰(zhàn)略雖然都面向未來，但兩者有著本質的不同。計劃是對于企業(yè)活動的具體安排，詳細規(guī)定公司每個時期的具體工作，是漸進地改進企業(yè)業(yè)績的一種程序。而企業(yè)戰(zhàn)略定位則更多地表現(xiàn)為一種經(jīng)營宗旨的陳述，它確定公司現(xiàn)有的方位，探索公司未來的發(fā)展方向。工作計劃可以說是對戰(zhàn)略的具體操作方案，因為工作計劃是企業(yè)戰(zhàn)略中層次最低的一環(huán)，把計劃當成戰(zhàn)略，企業(yè)一直在最低層打轉轉，發(fā)展慢、做不大也在情理之中。

上述這家公司，企業(yè)內部的各種資源沒有得到有效整合，各部門不能并肩作戰(zhàn)。企業(yè)老板經(jīng)常提及各種各樣的“企業(yè)戰(zhàn)略”，比如：人才戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，等等。它們雖然名為“戰(zhàn)略”，回答的卻是企業(yè)怎么達成目標的問題，是“職能戰(zhàn)略”，而非“企業(yè)戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略是一個有綱有目，綱目并舉的整體。職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。把職能戰(zhàn)略混淆為企業(yè)戰(zhàn)略的危害非常大。它往往造成企業(yè)內部的管理不和諧。容易導致某一個部門獨大，其他部門都得圍繞它轉。當企業(yè)競爭依賴于某一部門時，一旦該部門發(fā)展受阻，整個企業(yè)就會陷入崩盤危機，或者造成某一部門發(fā)展太快，其他部門銜接不上。

寬泛、無法具體執(zhí)行的模糊戰(zhàn)略

湖北有一家專門經(jīng)營辦公用品的中等超市，規(guī)模雖然沒有知名超市那么大，但也初步具備了和大企業(yè)一較高低的能力。老板雄心勃勃，他告訴公司中層領導，公司將來的戰(zhàn)略目標是“創(chuàng)知名品牌，做一流企業(yè)”。公司幾位中層領導雖然也想追隨老板把企業(yè)做大，卻不知該怎么做。“一流企業(yè)”是什么樣子、公司的未來究竟能不能成為“一流企業(yè)”，他們都不知道，老板也沒和他們就這一問題交流過。幾位中層領導的工作并沒有因老板提出的戰(zhàn)略而發(fā)生任何改變，還是像以前那樣忙于繁雜的日常事務。

某醫(yī)藥生產商的經(jīng)營陷入了困境，有人指責企業(yè)老板說企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略。老板很生氣，辯稱企業(yè)的戰(zhàn)略眼光十分長遠，有很多計劃都還沒實施。確實，該企業(yè)的計劃或規(guī)劃非常多，以一份專門應付融資的計劃為例，這是一份預算達1500萬元的品牌推廣計劃，厚厚的好幾十頁紙，內容盡是在全國知名電視臺、知名報紙、高速路牌等高端媒體載體上計劃投入多少錢，而為什么要這樣投入，具體怎樣做，預期達到什么效果，乃至在品牌定位、品牌個性規(guī)劃等方面卻是一片空白。該公司在招商、融資這么大的事情上尚且如此，其平常的作為可想而知。

戰(zhàn)略分析：這些企業(yè)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是卻很模糊，不能量化，也無法具體執(zhí)行，應用起來，也僅僅停留在紙上或掛在墻上，沒有落地的執(zhí)行方案。一些中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略中并沒有對本企業(yè)明確的目標和市場做定位，戰(zhàn)略太過模糊。比如湖北這家企業(yè)把戰(zhàn)略目標設定為“做一流企業(yè)”，這樣的目標太寬泛了，無法具體執(zhí)行。老板本人對這樣的目標能否把握本身就是個問題，員工則根本不明白應該怎么做。所以，戰(zhàn)略要明確清晰，可以量化，這樣才好去制定具體的戰(zhàn)術與計劃。蒙牛在崛起的時候，老總牛根生為企業(yè)制定的戰(zhàn)略就是：“各方面向伊利學習，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌！”這個戰(zhàn)略就顯得非常具體、清晰。很多中小企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略細節(jié)和戰(zhàn)術設計能力，戰(zhàn)略目標不能分解落實成為企業(yè)中每個部門和每個員工的行動指南，花大心思制定的戰(zhàn)略也成了走過場的文字游戲。一個恰當周詳、無明顯缺陷的戰(zhàn)略設計，如果執(zhí)行不力，最后也會變成白紙一張。

嚴重脫離實際、無限放大自己愿望的架空戰(zhàn)略

四川有一家小型制藥企業(yè)，在發(fā)展初期一路順風順水，在全市的市場占有率已達到百分之三十，位列全市第二。老板得意起來，急忙制定了公司長期發(fā)展戰(zhàn)略。他對企業(yè)中層提出這樣的戰(zhàn)略目標：“十年后要讓我們的產品進入中國十三億人的家庭，占領每一個市場。”此后，企業(yè)按照老板的戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模擴張。廠房擴大，員工增多，同時設立了五家分廠，還投資自己并不精通的醫(yī)療器械領域。結果，由于盲目投資，導致資金鏈斷裂，企業(yè)陷入危機。

戰(zhàn)略分析：“讓產品進入中國十三億人的家庭”，乍看上去，這樣的企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚，細一思量，企業(yè)老板根本沒對市場作細分，不知道自己的目標消費者到底是哪一個群體。更重要的是，這樣的戰(zhàn)略定位嚴重脫離實際。和這家企業(yè)老板一樣，有些中小企業(yè)老板沉溺于創(chuàng)業(yè)初期的成功，自我崇拜，甚至把自己想象為“巨人”。他們不對企業(yè)內外環(huán)境做科學分析，不顧自身力量，無限放大自己的愿望，把不切實際的幻想當成戰(zhàn)略規(guī)劃。

這種全憑主觀臆想來制定的企業(yè)戰(zhàn)略，定然貽害不淺。在實施時，企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)沒有相應的人才，沒有相應的技能，也沒有相應的資金……為了實行戰(zhàn)略，不得不把管理能力、技術水平不夠格的人推到重要位置，趕鴨子上架，結果難免力不從心，戰(zhàn)略實施的效果如何可想而知。

一個先天就存在偏差的戰(zhàn)略設計，無論企業(yè)領袖多么卓爾不凡，執(zhí)行過程多么無可挑剔，最后也難逃厄運。錯誤的開始，失敗的結束。大部分中小企業(yè)在度過了初創(chuàng)期之后，就會不知不覺地進入這五大死穴。有的是沾上其中一兩種，有的則好幾種。中小企業(yè)為什么會身陷其中，百病纏身呢？

首先是因為中小企業(yè)老板的經(jīng)歷導致他們沒有戰(zhàn)略意識。

研究一下中小企業(yè)老板的發(fā)家史就會發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)的誕生是因為企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內創(chuàng)辦企業(yè)滿足了短期出現(xiàn)的市場需求，所以初期發(fā)展階段市場競爭不是很激烈，不需要戰(zhàn)略。正是這種偶然性和突發(fā)性使得很多中小企業(yè)一開始就沒有一個完整的創(chuàng)辦企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。由于初期沒有戰(zhàn)略也能獲得成功，所以，中小企業(yè)老板們并沒有意識到戰(zhàn)略對中小企業(yè)的重要性。每當提到戰(zhàn)略，老板們就認為那是大公司、大企業(yè)的事，中小企業(yè)只需要做好自己的小買賣就行了；而且現(xiàn)在商海風云變幻無常，計劃趕不上變化，中小企業(yè)能靈活應變就行了，不需要戰(zhàn)略方向。

其次，中小企業(yè)老板的大部分時間陷于日常事務處理，無暇進行戰(zhàn)略規(guī)劃。中國很多老板不愿放棄對企業(yè)的直接管理權，哪怕一點權力也不下放。他們要么喜歡乾綱獨斷，要么不放心下屬的辦事能力，總認為自己是決定企業(yè)生死的關鍵人物，企業(yè)發(fā)生的任何事都要過問。老板百分之九十的時間都在處理日常瑣事，根本沒有時間精細考慮企業(yè)的長遠未來。在這樣的企業(yè)，做下屬很難，長此以往，遇到有利益沒有責任的事，下屬們就會搶破頭地管，甚至亂管；而有責任沒有利益的事，則會無人問津。

再次，很多老板將進行戰(zhàn)略規(guī)劃視為浪費時間。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能直接生產商品，也不能直接創(chuàng)造利潤。目光短淺的老板們看到無利可圖，也就不愿意在這方面浪費時間，能吸引他們的都是那些能創(chuàng)造眼前利潤的項目。

最后，犯經(jīng)驗病的中小企業(yè)老板迷信過去經(jīng)驗，自滿自足。小有成就的企業(yè)老板往往認為自己企業(yè)的情況還算不錯，無須制定計劃。然而他們并不懂得，今天的成功并不能保證明天的成功，人們越具有經(jīng)驗，便越不愿意依靠正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃。失敗的經(jīng)驗也很可怕。一些老板經(jīng)歷了失敗的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略往往是不便實施、不切實際或不夠靈活的戰(zhàn)略。此后，老板們心有余悸，就不再相信戰(zhàn)略。還有些老板過于謹慎，不愿冒險。一旦戰(zhàn)略規(guī)劃失誤，便會有風險，所以他們除非情況緊急，否則不會采取行動。

能帶領企業(yè)走出艱難的初創(chuàng)期，這本身說明老板們的能力很強。而且，老板們并不缺乏雄心壯志，幾乎每個人都是雄心勃勃。但現(xiàn)實中，很多人在取得短暫成功后就停滯不前，甚至還會親手把自己創(chuàng)造出來的企業(yè)給葬送了。轟轟烈烈地開局，悄無聲息地收場，出路在哪里呢？出路就是，從現(xiàn)在起著手制定科學的企業(yè)戰(zhàn)略。很多人認為，中小企業(yè)要制定一個科學的戰(zhàn)略，難于上青天。其實不然。戰(zhàn)略并沒有人們想象的那么復雜。我們可以把一個企業(yè)的戰(zhàn)略，比喻成一盤象棋。棋盤上有很多棋子，這些棋子就是企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種具體問題。每次擺到老板面前的，只是其中一兩個棋子。但老板們必須對棋局有一個整體的把握，要有一個長遠的進攻謀略和防守方案，每一次走棋都按這個謀略和方案進行，這樣才能贏。如果只看棋局眼前的一兩步，或疲于應付對方的局部進攻，輸棋在所難免。經(jīng)營企業(yè)如同下棋。只要企業(yè)明確了目標方向，對企業(yè)的整體有一個全面的把握，企業(yè)就能精準制定自己的戰(zhàn)略。