美國管理學家勞倫斯·彼得指出：在現代層級組織中，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。這就是管理學上的彼得原理。

彼得高地——爬不完的晉升梯子

現代的層級組織制度，總是從下面來補充因晉升、辭職、退休、解雇等帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。

層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且階梯越高，危險越大。

一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產后，他的理財能力就會變得無法勝任。

在政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然不稱職。

稱職的技術員當被提升為副總裁時，也可能會變成一個不稱職的管理者。

以上各類晉升之所以變成不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。

一個一向負責質量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然后，他或許還能升任管理方面的領導，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其他條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。

由于他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理──他現在已經達到了最大不稱職狀態。

作為一名總經理，他的主要責任是做與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，這不僅給公司帶來損失，而且也給他個人造成很大的傷害。

世界上每一個職位，都可能碰到無法勝任的人。或許，這個職員還在勝任或者勉強勝任狀態，而他的上級已經瀕臨無法勝任?？梢韵胍姷氖?，如果他干得不錯，終究會上升到所在的位子。就算他比上級略勝一籌，再往上升，最終，他也將在上一級或者再上一級職位上勉力為之，最終把工作搞得一塌糊涂。

很多人就這樣在“爬不完的晉升梯子”上不斷覬覦上一級職位，得到它，然后繼續攀爬，希圖登上職業中的“彼得高地”，從而成為彼得原理的現實注腳。

彼得螺旋——為何越來越多的人不勝任

不勝任問題有沒有更深刻、更普遍的理論淵源？彼得在他的書中列舉了一些格言與詩句對此加以說明。如英國詩人波普的長詩《論人》有這么一句詩：

會怎樣呢？他想越飛越高，

但卻無力達到真正的完善。

這句詩很好地描述了人類的心態，他們傾向于對自己勝任的職位不滿意，因為他們已經成功了，需要進一步的挑戰，總想升到一個更高的層次。所以，人們會不斷努力。這些不斷攀登的人無法確認自己到底能達到什么水平，只有等到不勝任發生了，才能知道自己到頭了。更悲哀的是，當不勝任出現后，依然有許多人不服氣，認為是自己努力不夠，或者運氣不好，或者是有什么妨礙了自己的發揮，他還要絞盡腦汁來戰勝自己的不勝任。

人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個自由與不自由的結合體。

問題在于，人能區分清楚自由與不自由的界限嗎？人能發揮自由的極致，又止步于不自由之前嗎？西方神話中的西西弗斯每天把巨石推上山去，快到山頂時巨石會滾下來，他又推上去，周而復始，循環不已。很明顯，用彼得原理來看，西西弗斯是不勝任者，但是我們能不能肯定地說“西西弗斯注定是個失敗者”？

孟子說過：人皆可以為堯舜。堯舜是儒家的理想人格化身，現實中又有誰能自稱已經成為堯舜呢？而當我們沒有成為堯舜時，又可不可以稍微地更接近他們呢？正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。

在一個等級制組織里，員工總會向更高的目標進發，希望晉升到更高的職位，因為更高的職位意味著更多的權力、聲望和報酬，這是員工的一般心態。然而，或長或短的成功鏈條之尾就是不成功，員工總會達到晉升的極限，止步于此。所以，彼得聲稱他的發現是所有社會科學的基礎，不能說一點道理都沒有。

層級組織的制度設計，正是要用職位的遞升來調動員工的積極性，使員工產生活力與信心。但是，人的能量是有限的，在層級組織中出現不勝任者是必然的。這樣，組織就會形成“彼得螺旋”，即在出現不勝任者的情況下，增加新員工，以保持勝任者的比例，隨著時間的推移，又會造成更多的不勝任者。

不得不提的是，彼得認為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發展，不稱職是等級制組織造成的身不由己。

大多數員工想要工作，甚至有很強的積極性，他們也會為自身的不勝任而苦惱，因成績不佳而沮喪。組織之所以產生問題，不是因為這些員工懶惰，而是因為他們不勝任。

莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

在現實的管理中，我們總能發現這樣的現象：某員工在低一級職位上干得很好，組織就會將其提升到較高一級的職位上來。結果本來可以在低一級職位施展才華的人，卻不得不處在一個自己所不能勝任、但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況就是典型的彼得原理的體現，這對于員工和組織雙方來說，都沒有好處。

下面是彼得博士的研究資料中的一個典型案例：

杰克在汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學徒，不久他被聘為正式的機械師。

在這個職位上，他表現杰出，不但能診斷汽車的疑難雜病，還能不厭其煩地加以修復，于是他又被提升為該維修廠的領班。

然而，在擔任領班之后，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管維修廠的業務多么忙碌，他還是會承攬任何他覺得有趣的工作。

他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而他一旦工作起來，干不到完全滿意絕不輕易罷手。他事事干預，極少坐在他的辦公室。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那件工作的人呆站在一旁，并且不會給其他工人指派新的任務。結果維修廠里總是堆著做不完的工作，總是一團糟，交貨時間也經常延誤。杰克完全不了解，一般顧客并不在乎車子是否修得盡善盡美——他們只希望能如期取回車子。杰克也不了解，大部分工人對薪資比對引擎的興趣要濃厚。

因此，杰克對他的顧客和部屬都不能應付得宜。從前他是一位能干的機械師，現在卻成為不勝任的領班了。

像杰克這樣被提拔，許多領導者都認為是天經地義的，是對員工工作表現的一種肯定。因為大多數公司一直把工資、獎金、頭銜、提拔跟員工的表現和職業階層掛鉤，所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越多。雖然這種出發點是好的，但結果卻是把每個員工都引領到十分尷尬的境地。

對于一個員工來說，他的表現是否優秀，往往是相對于他的職位而言的。過高的晉升，只會讓他從優秀走向不優秀，甚至是艱難。

明智的領導者，一定要懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發揮出優秀水平的位置，而不是通過一味提拔獎勵，讓他們最終迷失，甚至頹廢在無盡的晉升階梯中。

有節制、有理性、有原則地升遷員工

組織往往傾向于根據雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進行相關考核和培訓。

事實上，雇員目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關系，一名出色的技術骨干不一定適合做技術主管，一名優秀的銷售主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是依據雇員在目前的崗位上做得有多么好。

只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與培訓?？己伺c培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。

拿破侖說：“不想當將軍的士兵不是好士兵?！钡悄墚攲④姷氖勘吘故区P毛麟角，大多數士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會帶來紛爭、內耗和一系列的負面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則地升遷。

換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一廂情愿地認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。

彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織應當少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發放獎金等多種方式來激勵雇員。

這就要求組織設置明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優秀組長的薪水高過未被證明是優秀主管的薪水，雇員就不會盲目地追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發生。

晉升員工要重潛力而非業績

如果簡單地將企業的人分成兩類，那么將存在兩類人：

第一類是，能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤。

第二類是，不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為發現并培養第二種人。由此推導的結論是，必須充分認識到人力資源管理的重要性，并有效運作，發現（包括招聘和在企業內部發展）并培養企業每一個職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。

晉升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。晉升的動因可能是對過去工作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。

盡管我們必須重視員工成長可能性并通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但是提拔員工還是要慎重考慮。因為常常會出現這樣的情況：

某員工被提拔到較高的職位后，由于他不具備與該職位相匹配的能力而無法勝任這一職位的工作。而不勝任的員工占據了較高的職位后，反而會阻塞了可能勝任者的提升途徑，其危害之大可見一斑。

那么，如何有效解決這一問題呢？可采取以下三個措施：

第一，晉升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅依據在現在崗位上是否出色。

第二，能上能下絕不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。

第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位，等等。

總之，提拔員工一定要著眼于潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績并不能作為晉升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發揮能力。

轉換用人思路，打通晉升通道

管理者要轉換用人思路，客觀評價每一個人的能力和水平，將一個人安排到可以勝任的崗位，而不是“根據貢獻或者資歷決定晉升”，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。同時要打通員工的晉升通道，讓員工“條條大路通羅馬”，而不是“千軍萬馬過獨木橋”。

彼得原理認為，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，就是通過強化培訓、自我提高，按照組織的需要逐級向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升，是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”相助，在關鍵時刻推一把。提拔的實質是揠苗助長，所起到的作用，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間。

所以，彼得帶有諷刺意味地提出忠告說：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發進取?！?

很明顯，管理者要做的是多“推”員工，讓下屬通過團隊的幫助、培訓、輔導以及自己的努力，在提升能力的基礎上順理成章地得到晉升，他自然就會在自己的崗位上稱職合格；管理者千萬不能憑借個人的情感、好惡、關系而隨心所欲硬“拉”硬“抬”，這樣做不僅害了團隊，也會害了個人。

現在，很多企業員工的職業晉升只有一條路：當官兒。當官兒也就是走管理路徑往上晉升，不管他適合不適合做管理者，因為就是有這一條路，所以，所有的人都是順著這條路往上爬，結果是“千軍萬馬過獨木橋”。企業不是政府，不是機關，不應該是產生官僚的地方。

從大的方面來講，企業里員工的職業發展通道可以有管理路徑、技術路徑、技能路徑、營銷路徑等，每一條通道只要做得好都能夠拿高薪、坐高位，讓所有的人在不同的職業道路上都有奔頭兒，殊途同歸，八仙過海，各顯神通。

可以探索實行寬帶薪酬制度，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前的按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個員工干得好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果干得不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。

這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業技術人員的激勵更有效果。對他們來說，與其更上一層時遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價值更大。因為雖然他們不能通過相應的職稱或職務來體現自己的價值，但他們卻可以通過自己的業績和收入來獲得企業其他員工的尊敬，并以此來體現自己的價值。

比如，在華為，一個秘書的崗位分為六個層級，即一級秘書、二級秘書、三級秘書、四級秘書、五級秘書、六級秘書，每一級秘書都有明確的任職資格標準，企業在為員工不斷調整崗位層級的同時，也要為他規劃“更上一層樓”的職業發展目標，并提供相應的培訓、工作歷練的機會，以不斷強化其在特定領域的才能，并始終保持對崗位頗具挑戰性的任職要求的新鮮感。這就是通過培訓發展、績效評價推動、職業生涯牽引，使員工不斷挑戰自我，實現職業價值。

針對彼得原理與帕金森定律，管理者必須從兩個方面進行自我反省：

（1）我現在處在“彼得高地”嗎？我是一個稱職的管理者嗎？

如果不太稱職，就應該抓緊補上短板，充電提升，讓自己避免或者走出“彼得高地”，成為一名名副其實的稱職的管理者。

（2）我敢于任用比我更強的下屬嗎？

只有任用能人，讓比自己強的人為自己工作，你才有更高、更寬廣的舞臺。劉邦的成功就是靠用能人、強人的成功，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”而任用比自己強的人則是劉邦最大的能耐。

改革晉升機制，避開彼得原理陷阱

彼得原理告訴我們，在任何層級組織里，每一個人都將晉升到他不能勝任的階層。換句話說，一個人，無論你有多少聰明才智，無論你如何努力進取，總會有一個你干不了的位置在等著你，并且你一定會達到那個位置。

例如，一個優秀的主治醫生被提升為行政主任后無所作為；一位優秀的研究員被提升為研究院院長后一臉茫然；一位熟練的高級技工被提升為經理人員后束手無策……

這些彼得原理陷阱，主要是由企業的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產生的。那么，我們應該如何去避開呢？這就要求企業必須改革人員的晉升機制和激勵機制。

對于企業的行政人員和專業技術人員，可以按照所屬崗位性質的不同，建立相應的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利等。但是，行政職務崗位不能與相應的技術職務崗位互換。

實行雙軌制，讓企業的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿足對業績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業的管理水平和科研實力。

建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機制只能防止行政人員和技術人員由于錯位晉升而陷入彼得原理陷阱，要防止同類崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必需的責任，細化各個崗位對具體的諸如管理能力、業務水平、學歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。

在這個現代化的社會，技術、管理發展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個合格的技術人員、合格的管理者，如果不加強學習的話，今天你就有可能落伍。

如今，企業的崗位培訓已經越發變得重要。國內外的知名企業，都非常重視企業的崗位培訓，且大都建有自己的專門的崗位培訓機構，外如著名的摩托羅拉大學、惠普商學院，內如海爾大學等。

所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個基層工作人員干得好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果某一個高層員工干得不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。

設立薪酬體系的好處是顯而易見的，它可以激勵各個層次的員工能夠全身心地投入到自己的本職工作中去，實現“在其位，謀其政”，要不然的話，可能自己月底的收入就會很可憐。

通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業心的合格的人才。