推薦序1 力出一孔，利出一孔

華為于 1987 年誕生于深圳的一處普通民宅，短短 30 多年，由一個小作坊成長為全球通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和世界百強(qiáng)企業(yè)。

在華為的18萬名員工中有90%是知識型員工。眾所周知，知識型員工追求自主性、追求個人成就感，知識型員工個性張揚(yáng)、需求多樣化且智商高，價(jià)值創(chuàng)造潛力強(qiáng)，但知識分子最不好管！

那么，華為是如何將十幾萬名追求個性的知識型員工組織起來、凝聚在一起，并持續(xù)激發(fā)他們的內(nèi)在價(jià)值、創(chuàng)造潛能和能量的？華為如何將這些優(yōu)秀人才變成驍勇善戰(zhàn)的“戰(zhàn)士”？華為做大以后如何使得知識型員工個人不“膨脹”，不拉“山頭”，樂于群體奮斗？知識型員工的勞動是復(fù)雜勞動，勞動價(jià)值貢獻(xiàn)有時(shí)是隱性的、間接的、長期性的，華為是如何衡量知識型員工的能力、績效和價(jià)值貢獻(xiàn)的？華為是如何讓知識型員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)是得到了客觀公正的回報(bào)的？針對這些理論界和實(shí)踐界倍感困惑而又急于想從華為的最優(yōu)實(shí)踐中找到答案的問題，《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》一書的出版，為我們揭開了華為人力資源管理的神秘面紗，打開了一扇有效管理知識型員工的天窗。

華為能夠凝聚18萬名知識分子，做到“力出一孔，利出一孔”，靠的是什么？本書作者認(rèn)為主要依靠三個方面。

一是依靠“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。當(dāng)華為通過核心價(jià)值觀把18萬名知識型人才聚集在一起的時(shí)候，你才會深切地感到，18 萬人的涓涓之水朝著一個目標(biāo)，從一個孔噴出來的“核聚變”式的力量。

二是依靠符合人性的“利益分享”的動力機(jī)制。有人問任正非：“作為華為一把手，你最重要的工作是什么？”任正非說：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題就都解決了。”任正非這句話道出了華為管理的成功秘訣。

三是依靠華為構(gòu)建了一個不依賴于個人的偉大組織體系，打造了卓越的人才有效管理力與組織能力。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是核心競爭力。擁有好的人才不如建立良好的人才培養(yǎng)體系與管理體制，這樣公司才不會因某個人才的流失而導(dǎo)致整個系統(tǒng)癱瘓。”

在操作層面上，本書提煉和總結(jié)了華為的許多獨(dú)特的人力資源管理理念與做法。

在選人方面，華為認(rèn)為“最適合的就是最好的”。在招聘人才時(shí)，華為不只是選擇最優(yōu)秀的人才，而是尋找最適合的人才。“適合”的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)目前需要什么樣的人和崗位需要什么樣的人，前者更著重于人才的興趣、態(tài)度和個性，后者偏向于人才的能力和素質(zhì)。企業(yè)與人才的雙向匹配，才有可能實(shí)現(xiàn)雙方共同發(fā)展。

在干部培養(yǎng)上，華為學(xué)習(xí)美國軍隊(duì)的干部培養(yǎng)機(jī)制，倡導(dǎo)干部“之”字形成長。《華為基本法》規(guī)定：沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科級以上干部。在任正非看來，如果干部一直在某個體系里直上直下，從一條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題時(shí)也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié)，會讓機(jī)關(guān)和現(xiàn)場脫節(jié)。因此，華為的在崗干部不到3年就要進(jìn)行崗位調(diào)整，比如說研發(fā)的去市場部、去供應(yīng)鏈部，再到采購部，必須經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練。華為的管理干部都是在基層摸爬滾打，一步一步成長起來的。

華為不搞干部終身制，做到能上能下，易崗易薪。華為每年都會對干部進(jìn)行末尾5%的淘汰，高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)制執(zhí)行的。能上能下已經(jīng)是華為人能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

華為的人力資源管理體系一直是國內(nèi)企業(yè)研究的對象，很多人都在學(xué)習(xí)華為的績效管理、任職資格和薪酬體系。從專業(yè)角度講，這些固然都很重要，但鮮有人知，在華為內(nèi)部，干部管理是公司人力資源管理最核心的內(nèi)容，也最能體現(xiàn)華為的管理哲學(xué)及經(jīng)營思想。

華為建立了以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬體系，員工的收入都與績效掛鉤，按勞取酬，多勞多得。在華為，只要老老實(shí)實(shí)把工作做好，結(jié)果一定是好的。員工不用擔(dān)心站錯隊(duì)、跟錯人。華為建立了一個清晰透明的分配機(jī)制，從而解決了利益分配的公平性問題。

全員持股制度應(yīng)該是華為最大的顛覆性的制度創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在。員工進(jìn)入華為工作一兩年后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權(quán)認(rèn)購額度，員工可自愿購買股份并按照股份獲得分紅。員工在離職時(shí)，所持股份將由華為進(jìn)行回購。目前，華為有8萬名員工持有公司股份。作為公司的創(chuàng)始人、總裁，任正非放棄了企業(yè)物質(zhì)利益分享的優(yōu)先權(quán)，他自己僅持有公司1%的股份，而99%的股份由員工擁有。全員持股制度吸引、團(tuán)結(jié)、黏住了大批人才，包括國際化員工，增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成就了華為今日的輝煌。

華為倡導(dǎo)以奮斗者為本，獎金不分職級、不看資歷、只看貢獻(xiàn)；服務(wù)用戶越多，獎金越多，上不封頂，及時(shí)兌現(xiàn)。正如任正非所說：“我們講艱苦奮斗，不是不關(guān)心員工的身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質(zhì)條件的同時(shí)，始終保持艱苦奮斗的作風(fēng)，行動上一切以客戶為中心，竭盡全力持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。”

以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗，說起來容易，做起來難。這需要領(lǐng)導(dǎo)者真正洞悉人性且大公無私，具有自我批判與自我變革精神，愿意打造一個不依賴于個人的偉大組織。任正非對華為的貢獻(xiàn)，不僅在于率領(lǐng)華為人創(chuàng)造了一個令人敬畏的世界級的華為，更在于打造了一個不依賴于個人的偉大組織，并通過以客戶為中心、以奮斗者為本的機(jī)制的創(chuàng)新，使華為始終充滿價(jià)值創(chuàng)造的動力與活力，從而驅(qū)動華為持續(xù)成長，基業(yè)長青。

余勝海先生的《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》這本書深入剖析了任正非管理思想的精髓及華為人力資源管理的智慧。錢分不好，有效的人力資源管理就只能是空談。這就要求管理者本人必須有寬廣的胸懷和分享的精神。這本書直擊本質(zhì)，使人受益良多。

彭劍鋒

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、《華為基本法》起草人之一