推薦序2 管理就是堅守常識

華為是中國民營企業的標桿，繞不過去，不能不正視。對華為的分析與評價已有很多，華為被討論的范圍與深度恐怕也是中國企業之冠。幾乎每一個管理者都會對華為的管理投去關注的目光，希望能夠得到啟迪、有所借鑒。那么，華為之道是什么呢？為什么沒有第二個、第三個華為呢？

華為之道的實質是管理常識，華為的成功源于堅守常識。華為秉持為客戶創造價值、為奮斗者提供舞臺、推動社會可持續發展的企業宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業，長期投入，倡導奮斗精神和分享文化。

“用好人，分好錢”六個字概括了任正非管理思想的精髓和華為人力資源管理的秘訣。作者在書中還總結出了華為人力資源管理哲學的核心邏輯--價值規律：價值創造、價值評價、價值分配。

第一個核心邏輯是如何建立一種機制去牽引全體員工拼命地創造價值。創造了價值，價值評價和價值分配才會有基礎。

第二個核心邏輯是創造了價值，如何進行評價。華為有針對不同人群的價值評價機制，去牽引不同崗位的員工在自己的業務范圍內做出貢獻。

第三個核心邏輯是根據價值評價合理地做出價值分配。價值分配只有真正反饋到價值創造方面，才能夠讓大家拼命地往前沖。華為就是通過價值分配機制，給員工分錢，給員工加薪，配股分紅，來激發大家的斗志，不斷激勵員工創造更大的價值。

核心價值觀是華為的組織之魂。華為把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀融進了18萬名華為人的血液之中，更融入了整個組織的制度與流程體系。價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，進而成為左右華為的人才戰略與干部取向的根本準則。

華為的價值觀是關于企業客戶、員工、股東三大關系的價值界定，是一個關于從哪兒賺錢、怎么賺錢、靠誰賺錢、怎么分錢（包括權力獲取和成就共享）的四段論，是一個建構于人性哲學之上的、形成閉環的企業經營哲學，再加之被充分落地與執行，因此，獲得了全體員工的普遍認同。

華為的成功之道并不精妙，也不高深，都是企業經營管理的常識。光芒之下，華為的成功之道其實是管理常識。企業經營自然應當以客戶為中心、為客戶創造價值。企業應該運用自身資源與優勢，明確定位，聚焦主業并長期投入，形成競爭優勢。企業應善待員工，倡導艱苦奮斗作風，培養勇往直前的企業文化。這些不正是大家公認的常識嗎？

任正非在回顧自己的30多年的管理實踐時說：“華為的財富只有兩樣--一是由管理架構、流程與 IT 支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應?！彼鞔_地告訴大家：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了?！?/p>

分錢是一門學問，更考驗老板的人格與胸懷。讓多勞者、做出貢獻者“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終被貫徹得很徹底，在華為的發展過程中從未發生過因“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象。與此同時，讓多勞者、做出貢獻者“升官”的晉升機制，在華為也一直被堅持得比較好。

員工要想快速進步，就到非洲去，到艱苦地方去；要想當“將軍”，就去“上甘嶺”，在主航道上沖鋒陷陣。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是“從實踐中選拔干部”“將軍是打仗打出來的”。

任正非深知“財散人聚，財聚人散”的道理。他告誡管理者：“一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多；第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂的成就感，你的在聚光燈下的那些光輝形象，乃至于財富，都會煙消云散，甚至灰飛煙滅?！?/p>

華為成功的秘密在于堅守管理常識，踐行管理常識。很多企業經營不利的原因在于或標新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光，迷茫于眼前的蠅頭小利。

以善待員工為例，華為每年以巨大的精力和巨額支出用于員工培訓與成長，這有多少企業能做到？華為倡導奮斗文化和“火車頭”文化，對做出貢獻的員工予以重獎，普通員工的薪酬競爭力也遙遙領先，有多少企業真舍得拿出真金白銀？每年5%的淘汰率，員工天天加班，周末開會，努力工作，從而收入增加，生活改善，有多少企業有這個底氣？更何況不是朝令夕改，而是 30多年持之以恒，有多少企業能夠做到？

華為的成功當然還有很多其他的因素，例如，歷史性的行業風口--信息通信科技的迅猛發展和更新換代；人力資源的巨大紅利--大批受過高等教育的愿意通過奮斗改變人生的年輕人；創始人的魅力--具有罕見的眼光、魄力和韌性；經營環境的特殊性--適應高速發展中的中國國情。

這些因素不能掩蓋華為的偉大。華為從創業到成長到強大，其對手從草莽同行到外資巨頭；戰場從農村到城市，從國內到非洲、歐洲乃至全世界；技術上從代銷到仿制到自主研發，再到制訂行業標準。華為的成功源于華為對管理常識的堅守。

當然，華為也面臨著很多挑戰。比如，如何善待新時代的年輕員工。在很大程度上，華為的狼性文化、奮斗精神和殘酷淘汰機制，需要與主流價值觀保持更高的契合度。相信以華為秉持的自我批判精神，一定會有讓問題迎刃而解的方案。

最后，我愿意向讀者推薦這本書，其豐富的原始資料及獨到見解，展現了一個更加立體的華為，會帶給我們更多的啟示。特推薦此書！

陳春花

北京大學王寬誠講席教授、

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長