讓人力資本增值大于財務資本增值

很多人把華為只當成一家經營通信業務和手機硬件的公司，殊不知，華為更是一家善于經營人才的公司。

1997 年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。”

所以，在《華為基本法》中有一句話“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛地講“員工是企業最寶貴的財富”。

《華為基本法》明確規定：“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

任正非多次強調：“追求人才比追求資本重要，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增值。”

眾所周知，華為是一家主要依靠知識型勞動者和企業家創造價值的公司，華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。在過去，資本是比較稀缺的資源，其支配力較大。現在的情況發生了變化，在過去資本雇用人才，在現在和未來，是人才雇用資本。人才會起到更主導的作用，人才創造的價值會更大。資本需要附著在人才身上，才能夠保值、增值。

“知本”意識被作為當代企業必備的十大意識之一，這是因為在21世紀，人類從“資本主導”進入“知本主導”的全新經濟時代。企業要在這樣一個高速發展與瞬息萬變的時代獲得發展，必須依靠發揮人力資源與知識資本優勢，使之成為企業重要的核心資源。

在華為的投入結構中，對人力資本的投入處于優先的、超前的地位，是先有對人力資本的投入，才有財務資本的增長和高投資回報。這里所說的人力資本的概念主要包括員工的教育水平、智力、技能、學習能力、創造力、團隊合作生產力和員工數量等。財務資本主要指股東權益、總資產等。華為在資本運作過程中，始終秉持“知本”這一本質的特征，使企業30多年來一直保持穩健發展。

任正非的“知本”意識要超前于國內大多數企業家。這與他的身世有很大的關系。1944 年出生的任正非有一個充滿饑餓感的童年，而他的青年時代恰逢充滿動蕩的特殊時期。幸運的是他有著崇尚“知識就是力量”的雙親，在那樣混亂不堪的環境中，父親仍然鼓勵他：“記住，知識就是力量。別人不學你要學，不要隨大溜。”就是這一句話，讓任正非靜下心來將樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，還自學了哲學和三門外語。任正非對于那些改變了人類命運的科學家的崇拜和敬仰，也是在那個時候形成的。這種崇敬和對知識的追尋也最終改變了他的命運。

任正非在內部講話時經常強調：“華為要創造價值，首先應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。要敢于漲工資，改革人力資源的膽子要大一些，底氣要足一些。我們需要多學科人才，構筑對華為有長遠影響的知識體系，招聘不能只局限在通信、電子工程類專業，可以招一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程等專業的人才。應屆畢業生入職后，要有兩年的保護期，在兩年內不會被淘汰，將來能否脫穎而出就看他們的實際貢獻。”

挖掘人才并不是一項簡單的工作，而人才也不是從天而降后便能夠扎根于某一個企業的，任正非對這一點了然于胸，所以，從企業內部選拔和培養人才，遠比直接從外界引進并不一定認同自己企業文化的人才要安心得多。

華為強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而靠有組織的學習。由此，華為每年在培訓人才上所付出的努力是巨大的。一是因為中國還未建立起良好的外部勞動力市場，不能完全靠市場解決；二是因為中國的教育還未完全實現素質教育，大學剛畢業的學生動手的能力還很弱，需要培訓；三是因為信息技術更替周期太短，老員工要不斷進行充電。

每一個卓越的企業在培訓上都別具一格，而且在投入上是不計較的。1998-2000 年，華為在深圳建設坂田基地的時候，手中擁有充足的現金。任正非將研發大樓和培訓中心作為投資最大的基建項目，僅培訓中心的硬件投入就超過10億元，他將培訓基地蓋成了超五星級的“豪華酒店”。

對此，曾有人提出異議，但任正非初衷不改，他說：“人力資本的增值優先于財務資本的增值。企業要在人才培訓方面進行投入，使一定的財務資本轉化為人力資本，人力資本是財務資本增值的基礎，可能是企業不得不支出的成本。”

“培訓一定要讓企業獲得人才，讓員工學到能力”，本著這一務實的原則，任正非極為重視對普通員工、普通崗位的培訓。他說：“大家要苦練基本功，華為要培養業務能力過硬的鉗工、電工、廚工、庫工、工程師、秘書、統計員、計劃員、業務經理，讓每一個人都有基本功。”可以看出，任正非不只是希望那些坐在管理層位置的人才更上一層樓，也希望基層員工得到較之原來的突破性的成長，進而一步步地成為管理者，成為華為的骨干力量。

任正非希望把華為打造成一個學習型組織，因此，建立了一套完善的以華為大學為主體的華為培訓體系。華為大學集一流教師隊伍、一流教學設備和優美培訓環境于一體，擁有千余名專、兼職教師和能同時容納 3000 名學員的培訓基地。

如此規模宏大的培訓基地，讓華為員工得到了極好的發展機會，而培訓廣泛采用的案例、體驗和多媒體培訓及工程維護實習等教學手段，也讓華為員工的知識獲取渠道更為多元。通過全方位的培訓，華為人的潛力被挖掘了出來，工作效率迅速提高。

巨大的耗資看似浪費，其實是“磨刀不誤砍柴工”。華為通過在培訓上的巨大投入，產生了一大批可以創造更大價值的人才，他們自身的增值，讓企業的盈利不僅僅體現在賬面上，更是體現了華為的強勁的綜合實力。

真正能意識到人才的重要性的領導者，從不會認為高薪、高職位能俘獲人才的心。企業自身造就源源不斷、可以創造高價值的人才的秘訣就是培訓。華為正是通過全方位的培訓讓人才增值，從而一步步成就了華為的卓越與輝煌。

在任正非看來，知本是永遠高于資本的，這就是華為的人才理念，任正非認為人才是關鍵，只有認識到人的價值的企業，才是一家有價值的企業。如今，華為每年投入上百億美元的研發資金，近60%是花在人的身上的。

華為是一家主要依靠知識型勞動者創造價值的公司。這一點明確了華為的價值是從何而來的問題，也體現華為對人才的重視程度。

眾所周知，華為沒有上市，沒有直接融資的渠道，所以，資本在華為價值創造過程中的作用處于相對次要的地位。那么，華為的價值到底是由什么創造的呢？

從華為的人員結構上來看，從事 R&D（研發）的員工數量占員工總數的45%，真正在生產線上完成作業功能的人員數量只占很小的比例。

從財富創造要素的角度來看，華為的全部價值主要是由知識型員工和企業家創造的。所以，華為總裁任正非指出：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中“挖掘”出‘大油田’‘大森林’‘大煤礦’……”“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”

華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標。

任正非認為，從當期的損益來看，人力資本的超前投入會增加短期的成本，大量招人會增加人力成本和期間費用，有可能會降低企業的當期效益；但從長期來看，會提高企業的長期效益和價值。

有效的知識型員工的價值管理模式，能夠客觀、公正地評價知識型員工的貢獻。

一個優秀的企業家不僅要舍得分錢，還要將錢分得客觀公正，讓大家心服口服，否則，錢給得越多，員工有可能越抱怨，尤其是在知識型企業中，知識型員工更追求價值分配的客觀公正性。華為人力資源管理最具特色的是華為的價值創造、價值評價、價值分配“三位一體”的價值鏈管理系統，形成了全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的良性循環的價值管理機制，使好人不吃虧、壞人不得志，做出貢獻者定當得到合理回報。華為通過一整套科學的方法體系，對崗位價值、勝任能力水平（任職資格）、勞動態度（文化價值觀）、工作績效等方面進行客觀公正的評價，使得員工工資的確定（以崗位價值評價為主）、獎金的分配（依據績效評價結果）、股權的獲取（勞動態度評價、崗位價值與績效評價）、職務的晉升（任職資格評價）都有客觀依據，升職、加薪，不是由老板說了算，也不是由各級管理者說了算，而是由這套評價體系說了算。知識分子既感性又理性，最容易惹麻煩、引爭議，但也是最講道理的。對知識型員工的管理，不能簡單用官僚威權、“拍腦袋”決定，而是要基于數據、基于事實，知識型員工更追求基于規則和理性的公平。在華為，有客觀公正的評價體系，員工不用看領導的眼色行事，也不用拍領導馬屁，只需不斷提升自身的能力，做好工作，創造出高績效，就可以多拿錢、快升職。

同時，知識型員工的需求是多方面、多層次的，不單是工資和獎金，他們還要追求成就感、自我價值實現與能力提升。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢。

與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，他們對知識，以及對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予他們自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業交給他們的任務。獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，自己能夠分享到自己創造的財富，仍然是激勵知識型員工的重要因素，但與個體成長、工作自主和業務成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要的地位。

因此，華為的整個評價機制向那些持續為公司創造價值的人，特別是知識型員工傾斜，通過建立全面的薪酬管理體系，滿足知識型員工的多方面需求。《華為基本法》很早就提出了要建立全面薪酬管理體系，機會、工資、獎金、股權、信息分享、學習深造，都屬于“薪酬”，這就是所謂的多元的、全面的薪酬。

華為建立了客觀公正的評價體系，對知識型員工的崗位價值、能力價值、價值觀價值、績效價值進行客觀公正的評價，使價值分配有依據。并通過多元、全面的薪酬管理體系滿足知識型員工的多元化、多層次的需求，從而發揮出人力資本的最大效能，實現人力資本增值大于財務資本增值的目標。