“三位一體”的人才管理模式

從企業的人才運營管理模式來看，持續提升人力資本的ROI（投資回報率）是一件極其困難的事情。華為實行“三位一體”的人才管理模式，取得了顯著的成效，值得國內企業學習借鑒。華為“三位一體”的人才管理模式如圖3-1所示。

精準選才--人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。對于人才，華為認為最合適的就是最好的。一位勝任崗位的人才能把事情做成，而一位不勝任崗位的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人后事”--沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

任正非認為，作為一名管理者，準確識人是一項基本功。為了快速提高人才辨識能力，華為從1998年開始采用STAR法[S--Situation（情景）、T--Task（任務）、A--Action（怎樣行動）、R--Result（結果），對過去關鍵行為的描述有助于企業準確判定應聘者的素質和技能]，STAR 法是一種結構化的行為面試方法，面試官經過反復訓練，掌握這種方法之后，可以有效杜絕大部分人為“拍腦袋”的因素，讓企業的人才識別率提升到60%以上。

其實華為在吸引人才方面曾有過沉痛的教訓，2000 年華為曾一次性從名牌大學招聘了300多名應屆畢業生，但不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。任正非自己也承認，他曾多次在招聘人才時“看走了眼”--把那些“偽人才”招到了公司里，因此，給公司造成了很大的損失。但是，在經歷了無數次教訓之后，華為終于找到了一套精準選才、甄別人才的有效辦法。

任正非要求不僅要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊--讓核心人才的分工搭配更加合理。

因此，華為從20世紀90年代開始實施了“狼狽計劃”，并制訂了團隊正職和副職搭配的兩大原則：核心價值觀趨同，能力、優勢互補。

倍速培養--人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。在一般情況下，企業成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。

任正非意識到，現在是人本社會，公司是賦能型的企業組織。所以，他非常重視員工的發展和職業生涯規劃，希望能快速提升員工的工作能力。

華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的企業，讓員工明確知道自己職業發展的上行通道。即先梳理出“管理”和“專業”兩個基本通道，再按照崗位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道從縱向按職業能力再劃分出幾類崗位，如技術通道由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五類崗位構成。管理通道則分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。

在這個模型中，每個員工都可以根據自身特長和意愿，選擇向管理方向或技術通道方向發展。兩條通道的資格要求不同，技術過硬但領導或管理能力相對欠缺的員工，可選擇在技術通道方向發展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理崗位，也可以享受公司副總裁級的待遇，并有權調動資源。這在華為稱為“有職、有權、有責”，企業也得以保留一批具有豐富經驗的技術人才。很多員工還可以選擇從兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職級待遇。

此外，任正非還提出“餓狼逼飽狼”的策略。競爭上崗的基本條件是任職資格，任何一個崗位都會有 3～4 個符合任職資格的人選，你在這個崗位必須好好干，否則馬上就有接替者。不得不提的是，華為的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，形成動態的結構，促使員工必須自覺努力工作。

為了培養出能打勝仗的人才，華為采用“訓戰結合”的方法，“復制”前方的“將軍”級人才，華為把那些業績卓越的員工代表召集在一起，由他們來編教材、當老師，讓最優秀的人來培養更優秀的人。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行實戰學習。理論和方法教育固然重要，但從戰爭中學習戰爭才是關鍵。

華為針對能力的提升和平臺的建設，訓練了 20 多個戰略預備隊。有各種解決方案的預備隊稱為重裝旅，大的原則是訓戰結合，戰斗需要什么能力，就訓練什么能力。所要訓練的技術、能力是從戰斗的角度來安排的，市場需要的場景、能力都按照戰斗的需要來設置。戰略預備隊一般每年有兩個星期的封閉式訓練，其間，把受訓者拉到全球進行分批訓練。

在團隊能力建設方面，華為特別舍得投入，不僅會把一線作戰團隊拉回來訓練，每年還會進行為期九天的高管培訓，學任正非文章，寫心得體會。這樣的培訓都要收費，參加培訓的高管，公司會停掉其半個月的工資。他們從世界各地、全國各地趕回來參加培訓，吃、住、行都要自理。住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學費和教材費都要自掏腰包。

高效激勵--人才培養的長效動力機制

有人說，華為有錢，可以以高薪來高效激勵人才成長。事實上，有錢、沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。

很多創業公司即使沒有錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵方式卻帶來負面效果。華為在創立之初，經營規模很小，也沒有經濟實力，但照樣能夠招聘到優秀的人才，這關鍵在于華為建立了一套有效的激勵機制。

舉例來說，目前華為員工的收入是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益4個部分構成的。在2014年之前，華為員工的收入只包括3個部分--工資、獎金、虛擬股收益，沒有TUP分配。

但是后來，TUP分配制度的副作用越來越明顯--形成了龐大的“食利者”階層，這些人不干活，只拿錢。TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人。這樣一來就稀釋了“老人”們虛擬股份分配的數額，讓華為“以奮斗者為本”的核心價值觀得以兌現。

自 TUP 分配制度實施以來，除了激活部分“老人”之外，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不會在互聯網“新貴”們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

任正非認為，激勵的本質是期望值管理--員工不是看薪酬的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

貪婪是人的本性，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。為了管理好員工的期望值，華為首先堅持設定具有挑戰性的目標，其次在考核中嚴格執行績效考核結果等級為 A 的員工比例占 10%、B 的占 40%、C的占45%、D的占5%，不能讓員工輕易達成目標。

對績效考核結果等級為A的要求是要超越目標，而目標又具有挑戰性。所以，得A是很難的，越往高層走就越得不到A，華為有接近一半員工的考核結果等級是C。

華為設定的目標值的挑戰性很高，因此，即使企業的年度目標達成率僅為70%～80%，總獎勵金額也會很大。

績效考核結果等級為B、C的員工（占員工總數的85%左右）發現自己雖然沒有完成目標，但是自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老板太好了，干得不咋地，還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須好好干。

反觀大部分中國企業，目標值定得低不說，考核結果等級為A的員工比例還很高，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”，而企業卻兌現得太少。由此助長了人性中“貪婪”的一面，這樣一來，再多的錢也無法滿足他們。

任正非指出：“有競爭才有比較，才有利于人才的選拔和使用。沒有競爭，企業就沒有活力，企業就顯得死氣沉沉，也就難以涌現出優秀的人才。”

有人的地方就有競爭，競爭往往體現在資源占有、現實利益分配，以及對未來發展空間的爭奪上。一個好的企業必須有一個好的激勵機制來留住人才，讓這些人才和企業共進退。借鑒華為“三位一體”的人才管理模式，選對人，用好人，提高人才的競爭優勢，才能讓更多的人才在競爭中脫穎而出。

將十幾萬名知識型人才聚集在一起，共同鍛造世界級的、商業性的高科技企業。華為的這一目標能否實現取決于其如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值。其中考核是價值評價，解決的是公正問題；激勵是要做好價值分配中的公平問題。華為發展的源動力是將十幾萬名員工打造成“命運共同體”，而不是“利益驅動體”。