1.1　收益管理的前世今生

收益管理起源于美國航空業。

在20世紀60年代初期，美國的航空業是一個壟斷的經營行業，實行嚴格的統一定價規則。假設紐約飛華盛頓機票統一定價為500美元，那么每個航空公司都是這一個價格。這就出現了沒有能力支付500美元、但有能力支付350～450美元的客人無法訂票，只能換乘火車或其他交通工具。

在這種政策背景下，美國航空業的利潤增長來源只有兩個方面：要么控制經營成本，要么擴大經營規模。但是，因為高昂的機票價格嚴重抑制了市場需求，市場供求關系顯然是供大于求。在收入不增加的情況下，經營成本占比不會降低，最好的辦法就是通過擴大經營規模來增加航班班次。

為了更好地推動航空業，隨著飛機制造技術的快速發展，美國頒布了《解除航空公司管制法》，取消了統一票價制度，并鼓勵資本進入航空業。航空班次由此增多，票價也由航空公司自己制定。

為了有效刺激市場需求，搶奪市場占有率，航空公司之間開始了價格競爭。而高水平的成本結構決定了低價競爭策略的必然慘敗。

1985年，美洲航空公司不堪那些靠廉價機票競爭的航空公司（比如人民航空）的削價競爭，開始研究市場需求（乘客）與票價之間的邏輯對應關系，由此展開對不同客戶群體購買習慣的研究。

研究發現，以商務活動為主的客人一般不會太早購票，從預訂到乘坐的周期很短，所以，這一類客人對機票價格并不敏感；同時，個人或家庭類出行為主的旅游客人，屬于計劃性出行，一般會提前較長時間購票，對價格比較敏感。于是，美洲航空設定提升未來收益預期計劃（收益管理），具體如下：

（1）定價原理：距離起飛日期提前一個月訂票，票價較低；提前半個月訂票，票價部分上浮；距離起飛日期越近，票價越高。這樣就可以通過銷售部分低價票來抗衡人民航空的低價競爭，又可以留下部分座位賣給愿意出高價的商務客人，提高收入與利潤。

（2）營銷原則：向公眾傳播一個有價值且易傳播的訊息，即美洲航空機票訂得越早，越便宜。

（3）市場占有計劃：通過低價，提前一個月（甚至更早）占有低價市場，后期通過商務客人的高價票，占領高價市場，有效完成市場覆蓋。

通過以上辦法，美洲航空公司有效提升了訂票率，收入明顯提升，市場占有率進一步擴大。

隨著票價更加親民，越來越多的人選擇飛機出行，市場需求快速增加。但同時伴隨而來的是新的問題——NO-SHOW，即乘客購買機票并訂好座位后，卻沒有按照約定的時間前往機場辦理登機手續，造成座位空置。

航空公司對于這樣的情況，開始進行客戶群消費習慣的具體分析：

（1）高艙位價格免收退票費、簽轉費，促使乘客養成取消訂座習慣。

（2）乘客因為出行時間不確定，所以會在同一個航線的多個航班上訂票。

（3）乘客因航班延誤、中轉時間不足、證件手續檢查時間不足、邊防聯檢等原因取消訂座。

取消訂座后造成的座位虛耗，為航空公司帶來了損失。于是，美洲航空公司以填滿機艙為主要目的，進行了機票超額銷售策略。即200個座位的航班，多銷售一定數量的機票，用來抵消NO-SHOW造成的收入損失，這也是航空公司某個航班偶然發生超額/拒載（無法讓乘客登機）的原因。如果航空公司不超額銷售，當次航班收入不僅會因為NO-SHOW的座位虛耗被減少，還會讓很多急于出行的乘客因為座位虛耗而無法出行。

同時，為了有效減少NO-SHOW，航空公司推出了特價機票限制條款，如某低價票不支持退票（退款）。

由此可以看出，美洲航空公司對于機票的定價方式，由以前的成本為導向，變成了以市場需求為導向，繼而產生了根據消費者消費習慣與特點，以及潛在的銷售機會進行限制性的定價。

據了解，在1992年4月的價格大戰中，各航空公司累計賣出4.6億美元的折扣票，使航空業共損失20億美元。在此期間，美洲航空公司運用收益管理策略，不僅在市場競爭中保住了市場份額，而且當年還獲得了10億美元的額外收益。再以超額銷售為例，德國美莎航空公司一年累計超額銷售63萬張機票，以每張機票200美元計算，超額銷售產生的收入約1.2億美元。換句話說，如果不超額銷售，航空公司必然少獲得1.2億美元收入。

基于收益管理理念在航空業的出色表現，其他行業也紛紛關注并引進，如今已延伸到酒店、鐵路、租車公司、旅游公司、影院、銀行等諸多行業。