四、做個知進退的4S店的總經(jīng)理

有一次，筆者參加一個經(jīng)銷商實戰(zhàn)訓練營，學員們白天在某物流園辛辛苦苦地做了一整天的市場調研，晚上又回酒店整理了半天資料。快到10點的時候，廠家一位區(qū)域經(jīng)理剛放下餐桌上的酒杯，忽然想起了酒店里還有一班學員。于是，不顧沖天的酒氣，到酒店“刷存在感”來了，后面還跟著經(jīng)銷商總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等一眾人員。他召集培訓老師、小組組長開會，要聽各組長當天的情況匯報，中間還事無巨細地插問，然后是老師的總結、經(jīng)銷商銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、總經(jīng)理的匯報，最后這位仁兄又長篇大論地總結他的看法及后續(xù)的要求。這樣一直折騰到12點多。第二天，參加訓練營的一線學員必須7點準時起床，8點出發(fā)去做實戰(zhàn)訓練，其中辛苦自不待言。而那位區(qū)域經(jīng)理當晚承諾說第二天上午來現(xiàn)場視察工作，但是一天過去卻不見蹤影。

說這個故事，筆者是想討論這樣一個議題，即總經(jīng)理在4S店的日常管理中如何準確定位自己的角色，做到進退自如，做到在合適的時間出現(xiàn)在合適的場合，講出合適的話，從而增加自己的影響力，而不僅僅是彰顯自己的地位，讓員工及其他伙伴感到反感，削弱自己的權威。那么，在4S店管理中，怎樣才能做個知進退的4S店總經(jīng)理呢？

1.總經(jīng)理什么時候應該進

（1）事關企業(yè)經(jīng)營目標達成的情況時。

企業(yè)經(jīng)營目標的達成不僅關系到企業(yè)的生死存亡，還關系到少則幾十人、多則成千上萬員工的薪酬收入，更關系到企業(yè)的經(jīng)營是否能滿足顧客的需求及顧客對企業(yè)的滿意度。茲事體大，這樣的關鍵場合總經(jīng)理務必在場，并且要精心準備，對事關企業(yè)經(jīng)營的決策必須講通講透，包括主導思想、方式方法、時間節(jié)點、監(jiān)督落實、人力物力保障、激勵考核，等等。

企業(yè)一般以年度為單位制訂經(jīng)營目標。在編制年度預算的時候，管理者必須預留充足的時間，反復論證目標的可行性。一般在每年11月中下旬就要策劃第二年的預算編制。總經(jīng)理必須對經(jīng)營目標制訂與實現(xiàn)措施的各個關鍵環(huán)節(jié)，包括當年的決算、來年的市場分析、競爭環(huán)境分析、人力資源規(guī)劃、薪資福利設計等諸多方面反復推敲、嚴格把關。先自下而上、再自上而下，反復幾輪討論修改，使年度預算更貼近實際，更好地指導來年的戰(zhàn)斗。

公司年度總目標制訂好了，然后就要按月分解到各部門，部門再按周分解到每個目標責任人身上。每周部門經(jīng)理都要召集部門員工開周例會，總結分析上周工作完成進度、現(xiàn)有資源匹配、部署落實下周行動計劃等。總經(jīng)理召集部門經(jīng)理召開月例會，盤整公司月度目標完成進度與計劃時間的匹配情況，具體包括訂單及客戶資源與庫存資源匹配、現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出匹配、市場活動與競爭品牌比配等。如果出現(xiàn)偏差，就要找到解決方案。

企業(yè)經(jīng)營活動就是從周度到月度，從月度到季度，從季度到半年，從半年到全年的PDCA循環(huán)過程。因此，總經(jīng)理必須管控好周、月、季度、半年、全年等一系列的會議節(jié)點，不應缺席各個例會，如果實在不能到場參加，也僅限于周會。

除了管控好達成目標的時間節(jié)點外，還要管控好達成目標的各關鍵事項，比如車展、新車上市、大型店頭活動等。總經(jīng)理要把自身定位成總導演，對前期策劃、宣傳預熱、現(xiàn)場執(zhí)行、后期跟蹤、總結分析等各個關鍵環(huán)節(jié)都要進行把控。

（2）事關員工的心頭冷暖時。

員工無小事。海底撈的張勇說：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。這種信任的授權，如何不讓員工有主人感？一群農村的員工能拿到中等以上收入的工資，住在有物管的規(guī)范小區(qū)，有阿姨給洗衣做飯，讓這些來自農村的樸實務工者享受這種待遇，他們怎么能不對公司心存感激？海底撈一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬元的“嫁妝”，就算是這個人被競爭對手挖走了，照樣給。這樣的尊重與承諾，員工哪能真舍得走？

簡單說，關心員工的心頭冷暖，就是要為最底層非績效類員工的生活托底，保證他在城市的吃穿住，讓他至少能不太發(fā)愁地每天生活下去。其次，就是讓各級員工都能看到通過自己努力的未來與成長的路徑。最后，就是在團隊活動及日常禮儀中給每個人以尊重與關懷。因此，總經(jīng)理應經(jīng)常深入一線，每周不定期下車間、走訪員工宿舍，了解員工需求，傾聽員工心聲，在員工的工作生活現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調解決問題。

（3）客戶有意見或重大投訴時。

曾經(jīng)有一家4S店立下這么一條規(guī)定：只要出現(xiàn)客戶堵門的情況，上到總經(jīng)理、下到保安等崗位相關人都扣發(fā)金額不等的工資。如果碰到一個不講理的客戶，往往是從上到下的全體員工都只能認罰了事。顯然，這樣的規(guī)定過于粗糙，是一種懶惰式的管理方法。

隨著消費者權益保護意識日益加強，信息渠道的日益透明，以及客戶訴求的多樣化，4S店總經(jīng)理面臨著越來越多的維權問題。如何有效穩(wěn)妥處置客戶維權問題，尤其是某些客戶的非理性維權行為呢？這就非常考驗管理者的水平了，這個時候往往需要總經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)指揮。總經(jīng)理可以在客戶休息區(qū)、收銀臺、接待區(qū)等區(qū)域，多與顧客交流溝通，了解顧客需求，傾聽顧客心聲，從而掌握一手信息，進而制定有效的客戶營銷策略，將矛盾化解在萌芽狀態(tài)。

2.什么時候管理者應該退

（1）部門自主的活動應避免參加。

部門自行組織的晨會、夕會、周會等各類會議，以及部門自行組織的團隊活動，比如聚餐、野炊、唱K等。單個部門活動應由部門經(jīng)理自行組織主持，總經(jīng)理應避免或慎重參加，以更好地樹立部門經(jīng)理的權威。有的管理者擔心掌控不了下面的情況，不自覺地插手部門的事務，一竿子摟到底，將部門經(jīng)理當成擺設或傀儡，搞得下面的員工無所適從。

總經(jīng)理掌控全局是當然的，但要注意方式方法，更要自己深入一線。如果不深入一線，不了解員工、不了解客戶、不了解市場，插手部門工作往往就很盲目，非但達不成預期效果，反而搞亂了下面部門的工作。其實，總經(jīng)理可設定員工訪談日，定期傾聽一線員工的想法與意見，讓員工沒有距離感，同時深入一線業(yè)務現(xiàn)場，在業(yè)務運營中發(fā)現(xiàn)并解決問題。

總經(jīng)理要掌控企業(yè)的運營全局，更重要的還是要靠制度來實現(xiàn)，從人、事、財多角度多層面來建立企業(yè)的監(jiān)督平衡機制，比如以人事行政部來監(jiān)督公司的人和事，財務部監(jiān)督執(zhí)行公司的財務紀律。

（2）對不了解全貌的事件切忌匆匆表態(tài)。

有這樣一種情形，有些總經(jīng)理喜歡中途參加一個活動，或是走馬觀花似的巡視工作，但為了表明自己重視，表現(xiàn)自己的高見，還常常洋洋灑灑發(fā)表長篇大論。這是很多總經(jīng)理常犯的錯誤，讓下屬與員工感覺領導不夠務實。所以，如果總經(jīng)理重視一件事情，就要從頭到尾地加以關注，扎扎實實地跟進從策劃、啟動、實施到結果總結的全過程，關鍵環(huán)節(jié)還要親自參與。這樣才能真正把握全局，統(tǒng)領工作。

另外，總經(jīng)理在不了解事件全貌的情況下，不要輕易地下結論，做定調。很多時候，總經(jīng)理中途插一手，因為不了解具體情況，很有可能將事情節(jié)奏和方向搞亂，非但不能鼓舞士氣，反而極大影響工作的進展。所以，當事件出現(xiàn)了，管理者應從不同角度不同立場了解事件的來龍去脈、聽取多方意見，盡可能把握事情的全貌，在此基礎上進行決策。

（3）切勿為企業(yè)內關系員工盲目站臺。

不論企業(yè)大小和類型，難免存在著一定裙帶關系。而作為總經(jīng)理，一定要站在企業(yè)全局的高度，營造一個公平、公開的工作環(huán)境，這樣才能凝聚團隊之心。總經(jīng)理關照關系員工，就是對其他努力工作的員工的不公平，打擊與挫傷他們的積極性。因此，總經(jīng)理切忌為關系員工盲目站臺。總經(jīng)理更不能拉幫結派。如果私心太重，一味培養(yǎng)所謂的自己人，最終結果可能就是庸人當?shù)馈⑷瞬帕魇В髽I(yè)的競爭力喪失殆盡。

4S店總經(jīng)理不僅承擔著投資人的信任與重托，還承載著成千上萬員工的人生事業(yè)，同時也被無數(shù)客戶寄予了需求與期待。因此，管理者需要做好三方面的平衡，既要提升自身業(yè)務水平，走出辦公室，擼起袖子、甩開膀子，深入一線，精準把握市場行情，還要提升管理藝術修為，以身作則，帶好團隊。知進退，懂分寸，是成為一名優(yōu)秀的4S店總經(jīng)理的修為之道。