三、CEO的前瞻性思維與決策

全球性企業領導人要應對復雜的經濟、政治和社會環境，如何才能確立正確的創新方向，制定具有前瞻性的戰略決策呢？錢伯斯認為，領導人的預測和決策并不總是正確的，但決策一定是組合決策，當實踐證明了企業的決策正確之后，領導人就會發現哪些決策更具有長遠意義。同時，客戶的反饋也是判斷決策是否正確的試金石。在判斷市場轉型的趨勢時，決策的組合顯得更加重要，而判定決策是否正確，應該以客戶的反應為標準，客戶會告訴我們產品的發展方向和市場轉型的方向，因為客戶要求做的事情一定含有其價值。我們會花50%的時間傾聽客戶的建議，王安成功后就不再傾聽客戶的建議，結果就只能是企業的衰落。

愿景—戰略—執行力的時間安排。對于思科來說，首先要抓住行業發展的大趨勢，然后制定公司的愿景，思科的戰略愿景在28年里沒有發生太大變化，就是要通過互聯網改變人們的工作、學習和生活方式。愿景會決定企業10年內的發展狀況，在10年的目標確定之后，用3—4年的時間實現企業的差異化，再用14—18個月的時間，把差異化的戰略落地。具體的戰略執行要以星期為單位，在各地區進行預測、排序和落實，對未來的發展進行選擇。在這個過程中，關鍵是不能忘記平衡，沿著正確的道路向前走。

決策組合。思科作為一個高科技企業，很多投資決策是具有前瞻性的，而且在制定決策的過程中，不可避免地會遇到各種風險。錢伯斯認為，思科的前瞻性認識和決策要通過實踐、時間和客戶的檢驗，而決策組合是防范風險的重要途徑。在制定決策的過程中，思科公司非常謹慎，一方面要參考市場轉型的方向，另一方面要在不同的客戶中進行調查并積極尋求反饋。他本人做出的幾乎所有決策都由客戶需求所驅動，為此，他要花大約一半的時間傾聽客戶的意見和建議，每年要與世界500強企業中的150位CEO交流兩次，這對他把握整個企業的發展方向非常重要。

基于數據的預測。在介紹思科如何預測經濟的未來發展走勢時，錢伯斯說，思科通常可以提前3個月判定未來市場的前景，比競爭對手提前兩個季度了解市場的動態，因為思科80%的業務都是在120天之內就知道了。他說，聽取客戶的意見和觀察訂單率都是預測未來的好辦法，這些數據對做預測來說非常有價值。他本人在預測中國前景時也會關注“十二五”規劃，將其作為決策的依據。

年輕心態的重要性。對于領導人如何確立對未來的戰略眼光，錢伯斯特別談起，在一次信息產業界高管交流晚會上，一位微軟的高管對他說，要像一個10歲的孩子那樣展望未來，保持年輕心態。比如IBM雖然是百年老店，但仍然保持年輕的心態，用年輕的心態展望未來，就會看到機會和希望。