四、CEO如何塑造企業文化

領導人既往經歷鑄就企業文化。錢伯斯登上第三代領導人的位置后，非常注重戰略發展和文化建設。他認為，文化是由領導人塑造的，而不是由人力資源部門建立的。領導人既往的成功和失敗經歷鑄就了企業文化的核心。錢伯斯本人在IBM和王安公司都工作過，在王安工作時，他是王安打網球的球友，也是一生中非常好的朋友。在20世紀70年代，IBM忽略了客戶的需求，選擇低價開放計算機標準，導致公司陷入困境。而90年代初，王安公司技術至上的領導團隊堅持認為自己比客戶強，導致了企業破產。當時市場開始向個人電腦過渡，但王安忽略了這一變化，很多軟件公司也都錯過了這個技術和市場轉型的良機，喪失了新的發展機遇，結果美國有行業有3.7萬人失業。這段痛苦的經歷是他奠定思科核心文化的重要背景。因此，擔任思科CEO的錢伯斯在塑造企業文化之時，把傾聽客戶的聲音，而非技術崇拜放在非常重要的位置。相比之下，許多成功的企業往往會因為疏遠客戶而走向衰落。

以客戶為導向的文化。在實踐中，特別是在思科的文化和績效體系中，客戶需求和客戶滿意度都處于非常重要的地位，以客戶為導向的文化滲透在日常決策和經營體系中。在思科，客戶驅動具有嶄新的含義：讓市場帶你去到它想讓你去的地方。如果帶著“服務于市場”的想法進入市場，就會找到可信任的顧客。當客戶提出需求時，認真傾聽、接受并且跟隨它，就會找到轉型和創新的機會。思科經常舉辦客戶咨詢委員會會議，以支持各業務委員會的工作，并指派高層管理者參加會議并與每個客戶委員會成員進行深度交流，在交流結果的基礎上列出行動表，并在下一次會議時公布根據行動表所采取的具體舉措——通過這種方式，思科將客戶驅動融入了公司戰略和執行的更深層面。

塑造自我變革的文化。如何才能使企業具有可持續發展的能力呢？錢伯斯認為，在當今世界，行業變化十分迅速，變化速度令人目不暇接，過去技術轉型的周期大約是10年，現在2到3年就會迎來新一輪的轉型浪潮，轉型速度慢的企業就會落后。在這個過程中，并不是每個人都喜歡變革和創新，所以需要創造出一種鼓勵變革和創新的文化。而促使轉型的關鍵是創新，所以企業必須進行持續不斷的創新。寶潔CEO麥睿杰用溫水煮青蛙的故事來闡釋企業轉型的重要性，他談到，作為冷血動物的青蛙，其體溫是隨著水溫的變化逐漸升高的，如果企業不尋求變革，就會像溫水里的青蛙一樣不會從鍋里跳出來，直到最后被燙死。他還以柯達公司為例來說明這個道理：柯達曾經是世界上最偉大的企業之一，在紐約州占地一平方英里的柯達公園，曾經是這個企業鼎盛的象征。柯達是一家垂直整合度非常高的企業，自己發電，自己制造洗照片的紙和洗膠卷的化學品，但恰恰是這種穩定性導致了膠片行業的惰性。他們雖然意識到了數字技術時代的挑戰和變化，但卻沒有及時采取行動，最后變成了煮熟的青蛙。與傳統的百年老店相比，現代企業的生存率比過去低得多，這就是領導力所面臨的挑戰。