5 文化視角看知識管理：從協(xié)同共享到學(xué)習(xí)型組織

當(dāng)公司營業(yè)額快速增長時，產(chǎn)品、市場和人員之間的協(xié)同需求就凸顯了。大家要協(xié)同，就需要分享知識的氛圍和場合。我們的知識管理就順著這個思路啟動了。

公司要發(fā)展，必須要有共享和開放的文化，必須保持不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證在快速變化的市場競爭環(huán)境中不被淘汰出局。

以上是來自不同客戶方高層對知識管理的期待。知識管理要保持持久的生命力，最終必須要落實(shí)到企業(yè)的文化上；而一個以共享、持續(xù)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化才能保證企業(yè)不斷發(fā)展，在激烈的市場競爭中獲得領(lǐng)先地位。

5.1 明確知識文化的內(nèi)核

記得有位外國學(xué)者用一種人際活動的觀點(diǎn)來探討企業(yè)文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業(yè)文化形態(tài)。

· 冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能干，偏好于以自己的方式做事而不依賴別人的指導(dǎo)。

· 熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認(rèn)為自己強(qiáng)大有力，可承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)。

· 真誠的藍(lán)文化：組織成員是人群導(dǎo)向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂于助人。

· 愚鈍的灰文化：組織成員通常循規(guī)蹈矩，視野狹窄，只關(guān)注分內(nèi)之事而不是公司目標(biāo)的達(dá)成。

如果從價(jià)值的觀點(diǎn)來看知識文化，知識文化所倡導(dǎo)的組織人際活動就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強(qiáng)的能力，二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識聚集效應(yīng)。因此，理想的知識文化，應(yīng)該是這樣的一種圖景：以藍(lán)色為底，紅色點(diǎn)綴其間。

更直接來說，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個人和組織帶來了更大的價(jià)值，這可以通過知識共享困境圖來說明（見圖12）。假設(shè)企業(yè)中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數(shù)各為6，即（6,6）；若其中一名員工愿意共享知識，另一名卻害怕共享知識會降低自己的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5；若兩者都愿意共享知識，則可以通過共享而產(chǎn)生互動并激蕩出更強(qiáng)的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數(shù)均提高為10。我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競爭力為12（=6+6）；如果一名員工共享而另一名藏私，則總體競爭力為13（=5+8），而且共享一方的共享意愿會因得不到知識回報(bào)而降低，則共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達(dá)到20（=10+10），并會形成不斷的共享反饋環(huán)。

因此，對一個企業(yè)來說，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競爭力就會遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)。知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營造和共享價(jià)值取向相一致的組織氛圍。比如，AMT為某一家企業(yè)制定了如圖13所示的以共享為核心的知識文化愿景。

· 學(xué)習(xí)——員工有主動學(xué)習(xí)和成長的意愿，并以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事；

· 和諧——良好的團(tuán)隊(duì)合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生；

· 行動——與其坐而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；

· 反思——不僅總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制；

· 生態(tài)——企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識分享環(huán)境，學(xué)習(xí)、分享成為企業(yè)的DNA無處不在，從而形成一個學(xué)習(xí)型的組織生態(tài)系統(tǒng)。

從以上的知識文化愿景可以看出，在塑造知識共享文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)將不斷發(fā)展形成學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉認(rèn)為：“最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)型組織’，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快！”學(xué)習(xí)型組織是一個精于知識的創(chuàng)造轉(zhuǎn)換和應(yīng)用的組織，是一個善于學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，具有強(qiáng)大再生能力的組織，它能夠使組織在內(nèi)部與外部環(huán)境發(fā)生變化時，迅速、準(zhǔn)確有效地做出反應(yīng)，從而獲取競爭優(yōu)勢。

5.2 知識文化的塑造

研究發(fā)現(xiàn)，有高達(dá)54%的企業(yè)主管認(rèn)為知識管理的最大障礙來自組織文化層面。為什么文化的作用如此重要？文化就如企業(yè)的空氣一樣，其質(zhì)量狀況如何，會直接影響到所有員工的身心健康。由于其輻射圈很大、繼承性很深，因此想凈化它并不容易，而一旦得以凈化則會對企業(yè)所有員工的行為規(guī)則產(chǎn)生影響。

塑造有利于知識管理的企業(yè)共享文化應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：

· 使員工具有積極的知識取向。員工聰慧、好奇，愿意自由探索；管理人員鼓勵知識創(chuàng)造和運(yùn)用，高度評價(jià)各種學(xué)習(xí)活動。

· 使員工愿意與別人共享知識。員工沒有和別人共享自己知識的原因主要有兩個：一是沒有時間和精力來共享知識；二是不愿與別人分享成功經(jīng)驗(yàn)，相信自己的價(jià)值及工作保障在于獨(dú)有的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。

· 與原有的企業(yè)文化相融合。公司原有的企業(yè)文化有時并不利于知識管理，甚至?xí)恋K人們共享知識，如在一些大的設(shè)計(jì)公司里，設(shè)計(jì)師們往往對個人設(shè)計(jì)有很高的成就感，因此不屑于使用已有的設(shè)計(jì)。但知識管理要真正在公司中有效地實(shí)施，就必須要考慮到公司已有的文化，因?yàn)橐淖兯且粋€非常困難和長期的事情，尤其是當(dāng)一個公司的文化已被實(shí)踐證明是非常有效時，就沒有必要對其做大的改變。

· 應(yīng)取得企業(yè)高層管理者的支持。高層管理者的支持有利于在公司內(nèi)形成知識管理的氛圍，也可以取得資金或其他資源的支持。

知識文化的塑造與強(qiáng)化是一個不斷循環(huán)的過程。我們把這個過程分為六大階段：一是強(qiáng)調(diào)文化轉(zhuǎn)變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達(dá)成共識；三是管理層的支持和行動，作為榜樣；四是強(qiáng)調(diào)員工參與；五是配套相應(yīng)的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為。總的來說，文化的轉(zhuǎn)變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過系統(tǒng)的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為。