6 變革視角看知識管理：算出知識管理的價值

雖然知識管理本質上是一種管理工具，但實施知識管理也是組織的一項投資。任何投資都要對其投入效果進行評估和測量，尤其對于知識管理實施團隊來說，如何采取一種有效的評估和測量體系來發現知識管理推行的問題，并能夠量化知識管理的價值，將對持續推進知識管理發揮積極的作用。

知識管理的評估本身就是知識管理的一個重要組成部分，管理的過程就是評估的過程。知識管理不同于有形資產的管理，它是圍繞企業的“知識”展開的，但企業的顯性知識和隱性知識的管理沒有統一的標準。因此，為適應日益加劇的競爭環境的需要，企業首先應探索和建立適合自身的評估體系。其次，逐步建立和完善知識管理的評估體系，形成評估信息庫。這有利于總結在知識管理項目中學習到的經驗，有助于發現知識獲取、開發、利用、共享等環節的問題，找出改進措施，進一步提高知識管理的水平。最后，發揮評估體系的激勵作用。有效的評估與激勵機制相結合，有助于激發團隊和員工的積極性和創造力，提高企業的知識共享程度。微軟、IBM、西門子等世界馳名的知識管理領先企業已經證明，創造一套評估標準和測試基準，即知識管理的評估體系，是它們成功的關鍵因素之一。

關于知識管理評估工具，業界知名的如美國的亞瑟·安徒生提出的KMAT （Knowledge Management Assessment Tool 1）方法，它用五個維度（領導、文化、評估、技術和學習行為）來評估企業知識管理的成效；MAKE（Most Admired Knowl-edge Enterprise）的德爾斐法等，此處不再贅述，本書從企業操作便利性的角度提供以下三種評估方法思路供參考。

6.1 基于知識管理實施過程的評估

在知識管理的推行工作中，需要通過知識管理評估來檢查推行的進展、存在的問題，從而促進知識管理持續改進優化。

在知識管理實施的不同階段，評估的重點有所不同。

· 導入階段：進行知識管理現狀評估，判斷所處的成熟度階段，了解知識管理項目實施的準備度；

· 試點推行階段：主要是對知識管理實施進展的評估，可根據項目計劃進展情況每周/每月定期進行統計評估；

· 全面推行持續改進階段：這一階段的評估將融合前一階段的知識管理評估方法，同時更加專注于知識管理效果和效益的評估，一般每半年/年進行一次評估。

根據三個階段不同的評估重點，需要選擇可操作的評估指標與之匹配，不同階段的評估可參考表4中的指標。

6.2 基于知識管理戰略目標的評估

企業在實施知識管理前都要先基于公司的戰略目標制定明確的知識管理目標，因此可以通過參照知識管理的總體目標來評估知識管理的績效，從而“以終為始”地開展知識管理工作。

表5顯示了某企業基于知識管理戰略目標的評估指標體系。從表中可以看出，知識管理工作必須要基于整個企業整體的戰略和業務目標，如幫助企業提升產品競爭力，或者在企業規模化發展的過程中，提供標準化體系復制，以幫助企業更穩健地擴張。基于企業戰略目標確定知識管理的重點工作，并通過其帶來的實際業務績效反映知識管理工作的價值，從而使知識管理和業務工作能真正達到緊密結合。

6.3 基于時間成本的價值評估

知識管理在企業組織內的價值，最容易被企業認可的一點是：通過知識的復用可以提高員工的工作效率，在一定程度上節約工作時間。因此，從這個角度出發，我們就能給出一個簡單的時間成本與價值創造對應的評估模型。

對于成本分析的簡單估算公式

V =F[C, T, N, M, P（v）]

其中，C：某崗位級別薪資（月度薪資）；

T：某崗位因知識管理而節省的工作時間（月度）；

N：某項目/工序所需的總人數；

M：項目/工作重復度；

P（v）：此類項目年度總數或相同工序小組總數。

這個模型使用的核心在于，通過時間成本的節約來衡量知識管理給組織帶來的價值，關鍵因素在于“因知識管理而節省的工作時間”的測算。但知識型企業的工作者具有一個特點，就是存在一定的不確定性，它不同于流水線式的那些規范的、有明確測量指標的工作。因此，如果想對知識工作者工作時間的節省進行具體測算，還需要輔以“時間管理/任務管理”的輔助工具。在使用這個工具時，只需要錄入被測試對象所填寫的工時記錄，就能夠分門別類地計算出不同工作單位時間內（建議以“月度”為單位）所節省的工作時間。需要注意的是，如果這僅僅是針對某一個體進行的時間成本的計算，結果的準確度可能偏低；但當被分析的知識工作者達到一定數量，即以某一個組織整體為測算對象，并且時長延長到以季度或者半年度為單位，來測算群體的工作時間節約時，得出的結果的準確性就相當高了。