3.2　組織使命的表述

本節討論組織使命的定義，或表述問題。首先概述使命表述的價值，然后分別介紹使命表述的特點、規劃使命的過程、使命的構成要素和使命的表達與評價等內容。

3.2.1　使命表述的價值

使命表述是向組織現在的和潛在的利益相關者傳達信息的重要載體。成功的表述能夠增強利益相關者的信心，保持和獲得更多、更大的支持。否則，利益相關者就可能離你而去，或敬而遠之。

有專家發現，擁有正式使命表述的公司，能夠給股東帶來的收益，要比沒有正式使命表述的公司高一倍。“高一倍”也許沒有普遍性，但收益較高應該是肯定的。因為從長期來看，一個公司或其他性質的組織，如果沒有認真研究、規劃過存在目的和成長目標，是注定要失敗的，長期收益自然無從談起。

使命表述，是組織價值觀的具體化，能夠向管理者和一般員工指明超越個人利益、局部利益和短期收益的整體性持久發展的方向。有利于在組織內不同層級和不同代際的人員之間形成共同期望。使命表述，兼顧和統一不同時期個人和利益集團的價值觀，易于得到社會公眾的認同。

概念·要點

使命表述，是組織價值觀的具體化，能夠向管理者和一般員工指明超越個人利益、局部利益和短期收益的整體性持久發展的方向。

3.2.2　使命表述的基本特點

研究各類組織的使命表述，可以從中歸納出高度概括、以客戶為中心和反映社會政策三個基本特點。下面分別進行討論。

1.高度概括

使命表述，是組織向全體員工和社會公眾做出的態度宣言和前景展望，不是具體發展目標或工作計劃的描述，因此要有一定高度的概括性。這可以從兩個方面來考慮。

一方面，概括性的使命表述，有利于擴大目標和戰略選擇空間。使命表述過于具體、詳細，勢必會壓抑戰略決策者、制定者或管理者的思想，使他們難以充分發揮想象力和創造力。

另一方面，高度概括的使命表述，有利于協調組織利益相關者之間的相互關系，或者滿足利益相關者提出的各種要求。

每一個組織都有利益相關者，都不得不與利益相關者打交道，要考慮利用相關者的“利益”。比如，西方國家一個大型股份制企業的利益相關者，通常包括管理者、員工、董事會成員、股東、消費者（客戶、用戶）、供應商、經銷商、銀行、債權人、債務人、政府（中央、地方各級和外國）、工會組織、同業競爭者、環境保護組織和社會公眾。這個企業的運營，離不開利益相關者的支持。因此，企業的決策者，必須把利益相關者對“利益”的期望納入決策考慮因素之中。

滿足利益相關者對組織“利益”的期望并不是件容易的事，因為不同利益相關者所關注的“利益”并不相同，有時甚至處于對立狀態。舉例來說：員工盼望漲工資加福利、股東期待盈利、政府關注稅收、消費者希望物美價廉、環保組織要求嚴格控制廢物排放、社會公眾對企業承擔更多社會責任寄予厚望……

無論多么高明、多么完美的組織，也不可能完全滿足利益相關者的期望，至少是不能同等程度地滿足。為此，在使命表述中，就需要清楚表達出滿足不同利益相關者“利益”期望的程度和可能性。這樣，便于不同利益相關者對自己期望的結果，事先就有確定的預期，從而可以減少事后的矛盾和沖突。

使命表述的概括性是有意義的。對此，喬治·斯坦納（George Steiner）提出了自己的看法：

大多數企業的使命都采取了高度抽象的表述形式。概括性表述確實有一定的好處。使命表述，不是為了說明具體目標，而是為了產生動力，選擇方向，樹立形象，定出基調和闡述哲學，以此來引導企業的發展。過于詳細，反而會適得其反，因為具體規范容易招致反對。以精確的方式確定使命或目的，有可能抑制創造性。目標一旦具體化，就會使組織僵化而難以變革。概括性表述，為其他管理者留下了添加細節的空間，甚至是改變總體模式的機會；提高了對環境和內部運作變化的適應性，也增加了完成使命的靈活性。

【Most business statements of mission are expressed at high levels of abstraction.Vagueness nevertheless has its virtues.Mission statements are not designed to express concrete ends，but rather to provide motivation，general direction，an image，a tone，and a philosophy to guide the enterprise.An excess of detail could prove counterproductive since concrete specification could be the base for rallying opposition.Precision might stifle creativity in the formulation of an acceptable mission or purpose.Once an aim is cast in concrete，it creates a rigidity in an organization and resists change.Vagueness leaves room for other managers to fill in the details，perhaps even to modify general patterns.Vagueness permits more flexibility in adapting to changing environments and internal operations.It facilitates flexibility in implementation（注：George Steiner，Strategic Planning：What Every Manager Must Know.New York：The Free Press，1979，p.160.）.】

一個組織的使命表述得好不好，要看它產生的效果如何。好的使命表述，通常能夠激發人們對組織的好感和熱情，進而采取友好行動；還能夠使人們認識到組織的發展方向正確，前途光明，愿意為之投資或給予支持。此外，表述良好的使命，能夠為組織選擇戰略提供依據。

2.以客戶為中心

在一篇比較完善的企業使命表述中，通常可以發現對經營目的、理念、技術、產品（或服務）、市場、客戶（或消費者）等內容的說明。

使命表述應該包括哪些內容？維恩·麥金尼斯（Vern McGinnis）在《使命表述：戰略規劃的關鍵步驟》一文中，提出了自己的觀點。他認為，使命表述應該：①定義組織現在是什么樣子，表明將來希望成為什么樣的組織；②具有既窄又寬的內容：窄到足以排除某些風險，寬到足以保證創造力的發揮；③將本組織區別于其他一切組織；④可以作為評價現在和未來組織活動的框架；⑤表達得足夠清楚，以便在組織內得到廣泛理解（注：Vern McGinnis，“The Mission Statement：A Key Step in Strategic Planning，”Business 31，No.6（November-December 1981），p.41.）。

知識·信息

專欄3-1　德魯克論企業宗旨與使命

我們所知道的每一個偉大的企業創建者，都有一個能說明其行動和決定的有關企業的明確想法，實際上是明確的理論。那些真正成功的企業家，不僅積聚了大量財富，而且建立了一個在他身后還能繼續長期存在和成長的企業。企業家的成功，不是憑借直覺，而是基于明確的、簡單的、深刻的企業理論。

簡單企業的管理者，并不需要向別人介紹他的想法和解釋他的企業理論，更用不著詳細說明。他一個人既是思考者、分析者，又是執行者。但是，大型工商企業的企業家，需要深入思考和清楚地說明企業的理論，需要明確地說明企業的宗旨和企業的使命。

大型工商企業的企業家，不同于簡單企業管理者。大型企業需要超越一個人或一代人的生命界限的持續性。企業家不能像舊時的商人——冒險家那樣，一個時期只從事一筆買賣，而在從事另一筆買賣以前，把前一筆買賣完全清理掉。企業家必須把資源投入一個無限長期的未來；企業本身就是以往承擔義務的結果，所以必須對過去和未來承擔義務，這包括：已經建立起來的組織，確定的政策，過去的決定，投資，設備，產品，市場，而最重要的是人。如果不以一種企業理論為依據，就不能合理地承擔這些責任，必然會使各種資源分散。而且，如果不以一種企業理論為依據，就不能合理地檢查和修訂所承擔的各項責任。如果不把結果同由這樣一種企業理論所產生的期望相比較，就沒有辦法確定是否需要進行某項變革。

今天的企業理論總會成為陳舊的理論——而且很快就陳舊。因此，如果不明晰地了解和明確地表述作為企業基礎的基本概念，企業就會受各種臨時事件的擺布。企業不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。

只有明確地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。企業的宗旨和使命是確定優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎。它是設計管理職位特別是設計管理結構的出發點。戰略決定結構，戰略決定某一企業中的關鍵性活動是什么。而且戰略要求了解“我們的企業是什么以及它應該是什么”。

定義使命、規劃目標需要思考的問題：

（1）我們的事業是什么？（What is our business？）

誰是我們的顧客

他們在哪里

客戶認知什么價值

（2）我們的事業會成為什么樣？（What will it be？）

注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化

投入心力于市場的種種變化

滿足顧客未被滿足的欲望

環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的沖擊

（3）我們的事業應該是什么樣？（What should it be？）

哪些機會我們可以去把握

需要有計劃地放棄哪些業務

資料來源：根據中國企業聯合會和中國企業家協會“中企聯合網”資料整理。2006年2月4日下載自：http://www.cec-ceda.org.cn/channel/dlk/contents/3080.html。

一個企業的經營理念，應當是首先確定消費者需要什么，然后再生產（或供給）產品（或服務）去滿足，而不是相反，先有產品，再找市場。為此，在制定使命表述時，應該對客戶（或消費者）有明確的預期，做到以客戶的需要為中心。

聯想集團公司使命表述的第一條，就是“為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩”。海信集團公司聲明“天下事，客戶的事是頭等大事”。松下電器公司要“努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現顧客第一”（注：參見各公司網站：聯想www.legend.com；海信www.hisense.com；松下電器www.panasonic.com.cn。）。

臺灣著名管理學專家石滋宜博士（注：國際著名管理學家，現任全球華人競爭力基金會董事長，被譽為“企業競爭力之師”、“臺灣自動化之父”。1962年畢業于臺北工專礦冶科，1972年獲東京大學工學博士。曾任加拿大先進技術顧問公司總裁，兼任清華大學經濟管理學院、人民大學商學院、上海同濟大學顧問教授，國家品質獎評審委員會評審員，亞洲生產力組織理事會主席等職。代表著作《爆炸性的變動》《世紀變革與學習革命》《利基策略》《總裁的六大學習》等。（2003年4月10日下載自http://finance.sina.com.cn新浪財經）），特別強調“以客戶為中心”的重要性。專欄3-2收錄了他在一次演講中的部分觀點，其中的例子很有啟發性，不妨一讀。

知識·信息

專欄3-2　專家談客戶導向的重要性

確實，顧客滿意，我們已經講了幾百年，然而真正做到了的非常少數，但是做到了就是成功。

在中國海爾張瑞敏能夠成功，關鍵因素在于顧客滿意，它的服務態度甚至超越了日本。它成功的理由，最主要的就是顧客滿意。為了達到顧客滿意，他可以把百個電冰箱都打壞了，為什么？就是要顧客滿意。

現在的時代是買方市場，而不是賣方市場。假如有人買了一個東西，十天以內，你拿來，我可以把錢還給你，或者是換新的，但是你超過了十天，我就不要，這就不好。就是因為這樣，日本東芝的副社長曾親自向全國的人道歉。這是日本大企業的第一次。有一位顧客買了他們的“唯西爾”產品，發現有問題，拿去修，然后又有問題，這樣就和東芝的員工吵了起來。這個員工就說：“你這個顧客，你這個人特別來挑剔我們，來給我們搗亂。”這個顧客把所經歷的事情在網絡上公布。不到三個月的時間，超過600萬人看到了這個新聞。大家就開始發起“不要去買東芝的產品”的運動。東芝的態度開始非常強硬，他們說要告這個人，告他損害公司的商譽。結果怎么樣？副社長親自在電視上，向全體國民道歉。

千千萬萬不要把顧客滿意這件事情，當成是口頭的東西而已。一定要作為我為什么要創業的原因，就是有人不滿意，所以我要創業，取得這一個顧客更多的滿意。也就是說，我創業的目的就是為顧客滿意，而我的宗旨也就是要顧客滿意，我才有賺錢的機會。

我講一個親身體驗的故事。我到羅馬出差，看到一家非常漂亮的鞋店。其中有一雙鞋子設計得實在太美了，我就問小姐，說我想買這雙鞋子，你有沒有十號的？假如沒有十號的，九號半也勉強可以。結果小姐說沒有十號的，只有九號半的，那我就說，我試穿。我穿著，走過去再走回來。我在掙扎，因為那雙鞋子我實在太喜歡了，但是感覺緊了一點，所以我就在掙扎，要買，但是有一點緊，但是不買，實在太可惜。這么漂亮的鞋子。結果我決定要買了，我告訴那位小姐，我說我要了，她笑我，她說不，我說為什么？我要買你的東西，你不賣給我？她說我看你走過去，走過來，我看你的臉上表情很痛苦。因此，我認為這雙鞋子，你穿著太緊了，所以，我勸你不要買。

你想想看，這是為什么？意大利鞋店的鞋子會賣得很好，理由在哪里？它關心顧客，假如你去買了，回來穿兩次腳痛的要命，也會把鞋子丟到一邊。我在臺北也有同樣的經驗。在中山北路有一些店賣進口鞋子，有意大利的鞋子。有一雙我穿著緊了一點，售貨的小姐說穿一穿就會松開的。我就買了，結果買了之后，穿一次腳就起泡了，不敢再穿。我就告訴人家，說絕對不要在中山北路那一帶買進口的鞋子。理由非常簡單，口碑是最有效的廣告。

在日本有一個水口先生，一年賣的車子是千臺以上。一個人假如一年能夠賣100輛車子就算是很優秀的銷售人員，但是他賣了一千多臺，怎么賣的？我問他，他說進來的顧客我就知道他會不會買。我在和他談話的時候，有一個人進來買他的車子。他跟客人見面，他就問：“你是什么人介紹的？”我就有一點奇怪，怎么客人來了，你就問是什么人介紹的。顧客就告訴他說，是什么什么人介紹來的，他馬上在電腦上把那個人的資料調出來，他買的車子，什么時候買的，用的情形什么樣。他又問：“是你要開的車子？”“不是，我太太要開的。”“那你太太在做什么？”“我太太是家庭主婦，她主事，買車子是送小孩子上學或者接小朋友，或者去商店而已。”水口說：“那不要買這一系列，買別的型的。”那個人就說：“就買那一型的。”我就問這個顧客，說為什么你本來要買那種車子，他說另外一種你就買。他說我的朋友就告訴我，水口先生推薦你買什么你就買什么。沒有幾分鐘，他就把一部車子賣出去了。所以他一年賣一千多部車子，理由就這么簡單。他所有來的人都是介紹的。我就問他，有沒有沒有賣成功的，他說有，當然有。我說你能不能舉例給我聽。

他說有一次有一位50幾歲先生來了，說要買好車給他的小孩子。他就問他，說你的預算，這個車子你有什么預算？是要100萬日幣，還是200萬、300萬、400萬？客人說價格不是問題，我小孩子進好的大學，我要買車子給他。他說先生抱歉，假如這樣的話，我沒有很好的跑車賣給你，我介紹給你到哪一家去買跑車，而且是日本做的，不是外國的。你想想看，這個人給小孩子買了那部車子，回去之后高興不高興？想想看，這個先生他將來要買車，到底要不要再來找他？絕對要再來找他。

所以顧客滿意是非常重要的。而且要由上而下，老板親自的，要絕對授權給第一線的工作人員。有抱怨的顧客，是我們最好的、最寶貴的顧客。因為有抱怨我們才能夠改進，假如沒有抱怨的話，我們就不知道改進。

資料來源：根據2003年4月8日，石滋宜在“中外名家系列講座”上所做題為“經濟全球化背景下的企業競爭力之根源——創新”的演講整理（保持原意不變，對文字進行加工）。（2003年4月10日下載自http://finance.sina.com.cn新浪財經）。

使命表述以客戶的需要為中心，要注意強調產品與服務能夠帶給消費者什么樣的效用（utility），而不是強調產品和服務本身。如果是水泥廠，使命表述應該強調建材，而不是幾個標號，或多少品種的水泥；如果是電話公司，使命表述應該突出通信而不是電話；如果是石油和天然氣公司，使命表述就要強調能源，而不是石油和天然氣產品；地鐵公司，強調運輸而不是鐵路；電影、電視劇制作公司，強調娛樂而不是電影、電視劇，等等。

知識·信息

專欄3-3　用戶滿意度指數測評

美國大學營銷課程權威教材《營銷管理》給顧客滿意下的定義是“顧客接受產品或服務時感受到的質量與預期比較所產生的失望或愉快的感覺”，這種感覺決定他們是否繼續購買你的產品或服務。美國企業的實踐和理論研究都證明：提高用戶滿意度是創造企業競爭優勢的最重要手段。

瑞典最先于1989年建立起顧客滿意度指數（customer satisfaction index，CSI）模型，之后，德國、加拿大等20多個國家和地區先后建立了全國或地區性的顧客滿意指數模型。1989年，美國密歇根大學商學院質量研究中心的科羅斯·費耐爾（Claes Fornell）博士總結了理論研究的成果，提出把顧客期望、購買后的感知、購買的價格等方面因素組成一個計量經濟學模型，即費耐爾邏輯模型。這個模型把顧客滿意度的數學運算方法和顧客購買商品或服務的心理感知結合起來，以此模型運用偏微分最小二次方求解得到的指數，就是顧客滿意度指數。

滿意度指數測評模型包括六個要素：

（1）預期質量——消費者在購買該產品或服務前對其質量的預期；

（2）感知質量——消費者購買和使用該產品或服務后對其質量的評價；

（3）感知價格——消費者通過購買和使用該產品或服務對其提供價值的感受；

（4）用戶滿意度——消費者對該產品或服務的總體滿意度；

（5）報怨——消費者對該產品或服務不滿的正式表示；

（6）忠誠度——消費者繼續選購該產品或服務的可能性。

根據消費者行為學的研究成果，美國學者得出了六個要素的相互作用關系模型：

資料來源：（1）百度百科“顧客滿意度指數”（2012-09-29：http://baike.baidu.com/view/1587840.htm）；（2）中國質量網（2012-9-29：http://www.caq.org.cn/docc/yhmygc_mydzscp.asp）。

組織供給產品或服務。正是因為有客戶或消費者，對組織的產品或服務有需求，組織才獲得了存在的理由和發展的基礎。使命表述的一個非常重要的目的，就在于吸引并保持更多消費者，成為組織產品和服務的忠實的“信徒”。消費者對產品或服務的忠誠度，源于滿意度。滿意度如何測評？專欄3-3有所說明。

客戶（或消費者）在使命表述中的重要性，還可以從彼得·德魯克對企業經營目的的一段經典論述中找到理由：

是消費者決定了企業的生產內容。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務的消費者把資源變成了財富，將物品變成了商品。企業想生產什么并不是最重要的，對于企業的未來和能否取得成功尤其如此。消費者想買什么，認為什么有價值，才具有決定性的意義——決定企業是什么、生產什么和是否能夠興旺發達。消費者想買的和認為有價值的，從來都不是一件具體產品，而永遠都是效用，即產品或服務能為他們帶來的用處、好處。消費者是企業的基礎，決定企業的存在。

【It is the customer who determines what a business is.It is the customer alone whose willingness to pay for a good or service converts economic resources into wealth and things into goods.What a business thinks it produces is not of first importance，especially not to the future of the business and to its success.What the customer thinks he/she is buying，what he/she considers value，is decisive—it determines what a business is，what it produces，and whether it will prosper.And what the customer buys and considers value is never a product.It is always utility，meaning what a product or service does for him or her.The customer is the foundation of a business and keeps it in existence（注：Peter Drucker，Management：Tasks，Responsibilities，and Practices.New York：Harper&Row，1974，p.61.）.】

3.反映社會政策

在使命表述中，通常要涉及組織打算承擔的社會責任問題，即要表明組織的社會政策（social policy）。對于一個企業來說，這意味著既要考慮對股東所承擔的責任，又要考慮與環境保護主義者、少數民族、社區居民以及其他團體的關系。

無論是企業還是其他組織，都毫不例外地存在和發展于一定的社會之中。隨著經濟的發展和社會的不斷進步，組織與社會之間的關系變得日益密切起來。社會需要組織提供產品和服務，組織需要得到社會的物質和能量支持。

一個組織所采取的社會政策，對組織的消費者、產品、技術、盈利和公眾形象會產生重要影響。為此，組織的社會政策，應當貫徹到所有的戰略管理活動之中，包括定義組織使命。

近年來，大多數企業都在制定政策、采取措施，承擔環境保護、公益事業等社會責任。比如，上海寶山鋼鐵股份有限公司提出的環境方針是：“推進清潔生產，實行全過程污染控制，不斷減輕環境負荷，建設世界一流清潔工廠，為改善地球生態做貢獻。”（注：2006年1月26日參閱上海寶鋼公司網頁資料（www.baosteel.com）。）

海信斥資千萬支持西部教育，以500萬元巨資設立“海信教育專項資金”，用來獎勵青島市優秀教師人才。1998年11月，海信通過中國青少年發展基金會，向希望工程捐贈200萬元，用于在國內貧困和重災區建設15所希望小學。2005年捐贈30萬元在新疆喀什地區莎車縣孜熱甫夏提鄉援建一所“海信希望小學”（注：2006年1月26日參閱海信集團公司網頁資料（www.hisense.com）。）。

美國摩托羅拉公司，從進入中國開始，就提出要“做中國社會好公民”，“決心以中國為家，與中國人民共創繁榮與輝煌。”在過去7年間，共捐款2100萬元人民幣，在全國13個省市建立了39所希望小學。已經累計向北京大學、清華大學等12所高校捐贈了1100萬元人民幣，設立的獎學金和獎教金使6000多名師生受益。1998年，摩托羅拉參加長江流域和東北地區的抗洪救災，向災區捐贈了總價值3000萬元人民幣的物資和先進設備，先后在湖北、湖南、江西和吉林建起了11所摩托羅拉抗洪希望小學。在中國西部大開發、體育事業等方面，摩托羅拉都以各種形式予以贊助和支持。2003年5月，摩托羅拉向中國政府捐贈了總價值達1180萬元人民幣的抗非典設備、現金和物資，其中包括員工捐贈的價值達500多萬元人民幣的現金及物資。2005年2月，摩托羅拉員工為海嘯受災地區的捐款總額達54萬人民幣，再次體現了摩托羅拉公司履行企業公民義務的堅定承諾（注：2006年1月26日參閱摩托羅拉公司網頁資料（http://www.motorola.com.cn/about/commonweal.asp）。）。

“海爾是海”。創業20多年來，在“真誠到永遠”的理念指導下，張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，以海的品格年復一年地為社會默默奉獻。據不完全統計，至今海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計2.5億多元。2004年1月，中國青少年發展基金會授予海爾集團國內企業唯一一塊“希望工程特殊貢獻獎”牌匾。

2005年1月，海爾集團首席執行官張瑞敏當選“愛心中國——首屆中國最具影響力慈善人物”（注：2006年1月26日參閱海爾集團公司網頁資料（http://www.haier.com/cn/haier/publicwelfare/index.asp）。）。

概念·要點

消費者是企業的基礎，決定企業的存在。

社會需要組織提供產品和服務，組織需要得到社會的物質和能量支持。

3.2.3　使命的構成要素

不同組織的使命表述，在內容、篇幅和形式上各有千秋，但從構成要素來看，大體上保持一致，可以歸納為九個方面：①客戶；②市場；③產品或服務；④關鍵技術；⑤增長與盈利；⑥經營理念；⑦自我認識；⑧人力資源；⑨社會責任。下面分別對九項構成要素舉例說明（注：在使命表述構成要素九個方面的介紹中所舉的例子，參考（1）Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases，Prentice Hall，2001，8th ed.，p.66，Table 2-2；（2）項保華著：《企業戰略管理》，科學出版社，1994年版，第35—37頁。）：

第一，客戶——組織的客戶、消費者或服務對象。使命表述要以客戶為中心，是客戶或消費者的需要決定了組織的生產。

哈佛大學肯尼迪政府學院（Harvard University Kennedy School of Government）：“培養服務民主社會的領導者”，“通過強大理念的影響和對杰出領導者的培訓增進公眾利益。”肯尼迪政府學院商業與政府研究中心的使命是“研究和確定最佳政策組合，促進公司和市場效率與可持續發展和社會公正相協調”。肯尼迪政府學院“亞洲項目”的使命是“提升亞洲公共政策教育、研究與培訓水平。”（注：王建民：《中國大學：向哈佛學什么》。載《國際視野與中國國情的融合——哈佛16位學人的中國夢》一書，北京出版社，2005年版，第221頁。另見2005年9月15日《光明日報》：《向哈佛學什么》（http://www.gmw.cn/content/2005-09/15/content_304881.htm）。）

強生公司（Johnson&Johnson）：我們堅信，我們對醫生、護士、患者以及母親和其他所有使用和享受我們的產品與服務的人承擔首要責任。

【We believe our first responsibility is to the doctors，nurses，and patients，to mothers and all others who use our products and services.】

一所大學的國際管理學院：面向珠江三角洲地區和港、澳、臺地區，以中、小型企業為服務對象，培養具有職業道德，掌握現代經濟管理知識和高級專業技能的應用型工商管理人才。（市場：“珠江三角洲地區和港、澳、臺地區”；客戶：“中、小型企業”；產品：“具有職業道德，掌握現代經濟管理知識和高級專業技能的應用型工商管理人才”）

第二，市場——組織將要開辟或參與競爭的地域。

科寧玻璃制品公司（Corning Glass Works）：我們將竭盡全力，使科寧玻璃制品公司成為全球市場上取得全面成功的競爭者。

布洛克威公司（Blockway）：盡管我們也要開拓全球市場，但目前的重點是北美市場。

上海高壓容器有限公司：公司“鐵錨牌”高壓汽瓶銷售量，占全國汽瓶銷售量的60%，全部產品出口60多個國家和地區。

第三，產品或服務——組織生產、經銷的主要產品或提供的主要服務項目。

美孚石油公司（Standard Oil Company）印第安納分公司的業務是：勘探和開采原油、天然氣和液化天然氣，利用這些原料為社會生產高質量的產品，以合理的價格向消費大眾銷售這些產品并提供可靠的配套服務。

【Standard Oil Company（Indiana）is in business to find and produce crude oil，natural gas and natural gas liquids；to manufacture high-quality products useful to society from these raw materials；and to distribute and market those products and to provide dependable related services to the consuming public at reasonable prices.】

麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）：在科學、技術及其他學術領域，為21世紀的國家（美國）和世界，創造最有用的知識，培育最適用的人才。

【The mission of MIT is to advance knowledge and educate students in science，technology，and other areas of scholarship that will best serve the nation and the world in the 21st century.】（注：參見麻省理工學院網頁（2012-9-29：http://web.mit.edu/facts/mission.shtml）。）

第四，技術水平——組織的關鍵技術是否達到領先水平？有什么高明、特別之處？

上海高壓容器有限公司：技術水平國際先進、國內一流。曾經生產出中國第一個高壓氧氣瓶。

數據控制公司（Control Data）：從事微電子學和計算機技術的應用工作，主要服務領域為裝配計算機的儀器設備，以及計算、信息、教育和金融業的計算機升級服務。

納休阿公司（Nashua）：本公司經營領域的共用技術為離散粒子鍍膜（discrete particle coatings）。

北京克瑞帝卡業公司：研制、生產、經營各種信用卡及信用卡專用設備，擔負國家各種有價證券的印制任務。本公司為技術密集型企業，擁有90年代世界先進水平的制版與印刷設備，在技術力量、工藝裝備、生產配套能力等方面，居于國內領先水平。

第五，增長與盈利——組織是否采取積極措施實現業務增長和提高盈利水平？表達組織贏利能力的信息。

胡佛環球公司（Hoover Universal）：本公司將謹慎經營，爭取盈利和增長，確保胡佛環球公司取得最后的勝利。

麥格勞—希爾公司（McGraw-Hill）：為滿足全世界的人們對知識的需求，以合理的利潤收集、評估、生產和經銷有價值的信息，使我們的消費者、雇員、投資人及整個社會受益。

某汽車制造公司：在“十五”期間形成年產60萬輛輕型汽車、30萬輛家用轎車和40萬臺柴油發動機的生產能力，實現規模經營。

第六，經營理念——組織的基本信仰、價值觀念、精神追求等。

太陽公司（Sun Company）：我們堅信，人類的發展是最有價值的文明目標，而獨立自主則是促進人們能力增強的首要條件。

【We believe human development to be the worthiest of the goals of civilization and independence to be the superior condition for nurturing growth in the capabilities of people.】

某便利商店：本公司堅持“服務第一，用戶至上”的宗旨，積極創辦24小時便利商店，認真把好商品進貨、驗收、上柜質量關，堅決杜絕假冒偽劣商品的進店門、出柜臺，為消費者提供優質的商品服務。

第七，自我認識——組織對自身比較優勢和特別能力的判斷與認識。

克朗·澤勒巴克公司（Crown Zellerbach）：致力于通過釋放全體雇員的能量和利用他們的建設能力、創造能力，在未來1000天的競爭中實現飛躍。

【Crown Zellerbach is committed to leapfrogging ongoing competition within 1000days by unleashing the constructive and creative abilities and energies of each of its employees.】

某建材業上市公司：作為A市的首家上市股份有限公司，將繼續在A市建材行業生產中保持領先地位，并積極爭取在華東地區擴大自己的市場份額。

第八，人力資源——組織對待員工的態度，包括招募、甄選、考評、薪酬、福利和發展等人力資源政策。

瓦克維亞公司（Wachovia Corporation）：以良好的工作條件、高明的領導方式、按績效付酬原則、有吸引力的福利計劃、個人成長機會和高度的就業保障，來招募、培養、激勵、回報和留住能力特殊、品格高尚并有奉獻精神的人員。

電力天然氣公共服務公司（Public Service Electric and Gas Company）：本公司支付員工的薪酬和福利，與本地區其他就業崗位所提供的報酬相比具有競爭力，而且與員工對公司高效運營所做出的貢獻相一致。

第九，社會責任——組織對社區、所在地區、社會和環境承擔什么責任？

道氏化學公司（Dow Chemical）：分擔世界性環境保護責任。

輝瑞公司（Pfizer）：為增強全社會的經濟實力做貢獻，并且在地方、州和全國范圍內，以及在我們從事業務活動的所有國家，都像一位優秀的公民那樣發揮作用。

概念·要點

不同組織的使命表述，在內容、篇幅和形式上各有千秋，但從構成要素來看，大體保持一致。

3.2.4　使命的表述與評價

在大多數情況下，不同企業在客戶、市場、產品（或服務）、關鍵技術、增長與盈利、經營理念、自我認識、人力資源和社會責任等方面的內容并不相同。而且，即使有相似之處，也會盡可能采取不同的做法去完成。開展的活動不同，使命表述自然各異。

也有不少組織是同一個產業，甚至是同一種產品市場的競爭對手，那么，它們在上述幾個方面所從事的活動，就很可能部分或全部相同。在這種情況下，使命表述也不能仿制別人的東西，更不能照搬，而是要花工夫去琢磨、提煉、創造。

用精練、流暢的文字，把組織的使命“創造性”地表述出來，并不是一件容易的事，沒有什么規律可循，也沒有什么特別的技術可利用。要想把使命表述好，可能最好的辦法就是大量研究使命表述案例。多研究，用心研究，一定可以從中悟出門道來。

通過研究案例，已經對使命表述的基本特點和使命的構成要素有所認識。這能夠給予使命表述者一定啟示，就是在撰寫中應該注意突出概括性、客戶第一和社會責任三個重點，同時要注意涉及九種構成要素。

如何把握好“概括性”的程度，是一個需要特別注意的問題。概括性過高、過低都不可取。過高，會給人以空洞無物、好高騖遠、不切實際之感；過低，會令人思想壓抑、思路狹窄。比如，有一個生產保健用品的公司，目前只是中等規模和常規技術水平，如果把使命定義為“五年之內達到國內領先、世界一流水平”，給人的感覺就是籠統、不現實。

有一所高校招聘了一位自稱很有能力的人，擔任一個學院的院長。此人上任不久便制定了學院使命，其中有一條是：把學院建設成為經濟學博士研究生培養基地。大家認為過于離譜，因為經濟學在該學院只是公共課性質，目前根本沒有碩士研究生培養資格，更別提博士。結果當然可以預料，學院使命表述被廢止。意外的是院長本人僅僅工作了三個月便很少在校園露面，學校只好宣布解聘。這是一件真實的事，它告訴我們：①制定使命需要立足現實、充分研究；②招募管理者更需要多方考察、全面了解。

也有不少使命表述過于具體的例子。比如，某電視機制造公司把使命定義為“生產高質量彩色電視機”；某電冰箱企業把使命定義為“生產大型冰柜”；某大學把使命定義為“培養本科生、專科生”等。使命應該定義得更有高度，使命表述應該上升到物品帶給消費者“效用”的高度，而不能拘泥于物品本身。

在研究現實中組織的使命表述時，可能會碰到這樣一個問題，即我們從許多組織的書面資料或網頁上，找不到明確表述為“本公司（組織）的使命是……”的一段話，而是以“本公司（組織）目標、宣言、宗旨、理念、價值觀……”等等各種各樣的說法示人。仔細觀察不難發現，“組織使命”寓于其中。或集中表達，或分散概述，雖然不拘一格，但有異曲同工之效。

寶鋼集團有限公司重視企業文化建設，公開資料豐富。對比2003年和2012年的使命與文化表述，可以發現，其表述更精致，事實上應該是戰略管理水平有所提高。見專欄3-4“寶鋼集團有限公司：使命與文化”。

究竟什么樣的使命表述算是好的表述呢？

在有的教科書中（注：參見Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases，Prentice Hall，2001，8th ed.，p.65.），以是否包含前述九種構成要素為標準，來評價使命表述的優劣。按照這樣的標準，似乎是包含構成要素越多，使命表述越好；反之，則不好。這樣的判斷顯然是過于簡單化。構成要素是否完整，與使命表述是好是壞，并沒有必然聯系。

現實中，很難找到一個確定的標準來評價使命表述。不好的表述，可能有構成要素短缺、特點不明顯、語言不精練等共同缺陷，但好表述往往風格迥異、各有千秋。

總之，使命表述得好不好，關鍵是要看實際效果如何。而實際效果好不好，最終要由客戶“用腳投票”、消費者用“貨幣選票”以及員工的工作效率來決定。

概念·要點

使命表述好不好，主要看實際效果。而實際效果如何，最終要由客戶“用腳投票”、消費者用“貨幣選票”以及員工的工作效率來決定。

知識·信息

資料來源：（1）寶鋼集團有限公司（2012-09-29：http://www.baosteel.com/group/contents/1734/30139.html）；（2）根據2003年2月6日下載自上海寶鋼集團公司網址（www.baosteel.com）資料整理。

3.2.5　使命表述實例

他山之石，可以攻玉。研究實例，有利于獲得使命表述和目標表述的感性知識，提高表述水平。

如上所述，難以找到什么可靠的標準來對使命表述好不好做出評價。因此，我們在下面的簡要分析中，還是只能從構成使命的九種要素和使命表述三個特點的角度，進行客觀解析，不做價值判斷。

首先分析上海寶鋼集團公司使命表述（全文見專欄3-4左欄）。表述中的“辦世界一流企業、創世界一流水平”是組織的愿景目標（vision statement）。“用戶是我們的衣食父母”為構成要素①客戶；要素②市場，表述中沒有明確表達；要素③產品或服務，為“以鋼鐵業為主，實業、貿易業、金融業三位一體”；要素④關鍵技術，沒有表述；要素⑤增長與盈利，“為用戶、出資者、社會、員工創造價值”；要素⑥經營理念，“精誠、精簡、精進、精捷”、“追求、比較，苛求、創新”；要素⑦自我認識，“建設我國鋼鐵精品基地和鋼鐵工業新工藝、新技術、新材料的主要基地”；要素⑧人力資源，“培養創新型人才隊伍”；要素⑨社會責任，沒有表述。九項構成要素，包括六項，有三項沒有表述。從使命表述概括性、客戶為中心和社會政策三個特點角度考察，寶鋼集團的使命表述，前兩項特點均具備，缺第三項。

再看第二個實例，松下電器（中國）公司使命表述。網頁上“企業使命”分列四項：“①推動科、工、貿一體的綜合服務體制，為振興中國產業做出貢獻；②努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現“顧客第一”；③融開發、生產、銷售、服務于一體，具備真正的國際競爭力；④最大限度地發揮個人的能力，形成堅強的集體；充滿朝氣，擁有“創造與挑戰”精神的企業風格。”（注：參見松下電器（中國）公司網址（www.panasonic.com.cn）。）

松下電器的使命表述，涉及客戶、市場、自我認識和人力資源四方面的內容。其他五項構成要素沒有包括。三個特點，也是缺第三項社會責任。雖然在“企業使命”表述一項中沒有提到經營理念方面的內容，但以單列的方式，表明的松下電器公司的“經營理念”和“松下精神”（注：參見松下電器（中國）公司網址（www.panasonic.com.cn）。）。

經營理念——貫徹產業人應盡之責；力圖社會生活之改善和提高；為世界文化之發展做出貢獻。（這是創業者松下幸之助制定的綱領，此綱領作為松下電器的指導思想，今后亦將為松下電器的發展指明方向。）

松下精神——產業報國之精神；光明正大之精神；團結一致之精神；奮發向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發展之精神；服務奉獻之精神。

第三個實例，是微軟（Microsoft）亞洲研究院的使命表述：“微軟研究院的使命是使未來的計算機能夠看、聽、學，能用自然語言與人類進行交流。在此基礎上，微軟亞洲研究院還將以更大的熱情、付出更多的努力，促進計算機在亞洲地區的普及，改善亞洲用戶的計算體驗。”（注：2006年1月26日下載自微軟亞洲研究院網址（http://research.microsoft.com/asia/）。）

微軟亞洲研究院秉承微軟研究院的使命“使未來的計算機能夠……交流”。這屬于使命表述中的“遠景”目標部分。具體使命內容，提到了以亞洲地區為“市場”和為亞洲“用戶”服務，促進計算機的“普及”和改善人們的“計算體驗”——這是微軟亞洲研究院的“自我認識”。

再看三星集團公司經營“哲學”（注：參見三星集團公司網址（www.samsung.com.cn）。）：

管理哲學——立足現在，放眼未來。

座右銘——（1）“事業報國”，“人才第一”和“合理追求”。

（2）“我們以人才和技術為基石創造最好的產品和服務，以此為更加全球化的社會做出貢獻。”

（3）“與顧客一起挑戰世界，開創未來”。

這里要說明一個問題，以解英文原版教材讀者之惑。弗雷德·R.戴維（Fred R.David）在他所著的《戰略管理：概念和案例》（Strategic Management：Concepts and Cases）第8版第2章“企業使命”（The Business Mission）中，有vision statement和mission statement兩個概念。前者可譯為“愿景表述”，后者可譯為“使命表述”。根據作者的解釋，vision statement是對組織使命的總的和最高層次的描述，而mission statement是組織使命的具體項目或內容。兩部分合并起來，構成組織使命表述的完整內容。