2.2　戰略管理三部曲

戰略管理由戰略制定、戰略實施和戰略評價三部曲組成。翻開戰略管理基礎教科書，不論作者采用何種方式編排，或者以何種風格的語言表述，其主要內容都離不開這三部分。這是由戰略管理的任務所決定的結構。

2.2.1　戰略制定

戰略管理的任務是什么？管理學大師彼得·德魯克有精辟闡述。他說戰略管理的主要任務，就是要通盤考慮企業的使命：

……也就是說，要問這樣的問題，“我們的業務是什么？”回答這一問題，需要建立企業目標、制定企業戰略和為明天的業績而在今天做出決策。這樣的任務，顯而易見，要由組織中可以通觀全局、能夠權衡目標，協調今日之需與明日之求的關系，并且能夠把人力和財力資源配置于關鍵績效的人來完成。

【...that is，of asking the question，“What is our Business？”This leads to the setting of objectives，the development of strategies，and the making of today’s decisions for tomorrow’s results.This clearly must be done by a part of the organization that can see the entire business；that can balance objectives and the needs of today against the needs of tomorrow；and that can allocate resources of men and money to key results.】（注：Peter Drucker，Management：Tasks，Responsibilities，and Practices（New York：Harper&Row，1974）：611.（轉引自Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.6.——清華大學出版社，2001年9月影印本。））

戰略管理任務的重擔，首先要落在“戰略決策者”肩上。在戰略決策者的主持、指揮和協調下，戰略管理任務被分解、分配給有關個人和部門，分階段、分步驟加以落實。

落實戰略管理任務，首先要明確“我們的戰略是什么？”這是戰略管理第一階段要完成的工作——戰略制定（strategy formulation）。

所謂戰略制定，是指確定組織的使命，分析組織完成既定任務依賴的系統條件和面臨的環境因素，樹立組織的長遠目標，提出可供組織選擇的戰略方案的過程。

具體到一個組織來說，戰略制定包括以下步驟：①定義組織使命；②盤點內部優勢與劣勢；③分析外部機會與威脅；④確立長期目標；⑤提出可供選擇的戰略方案；⑥選擇最優戰略方案。

在制定企業組織的戰略過程中，根據企業現實條件的優劣和環境質量的好壞，通常需要對下列全部或部分問題做出回答：

（1）是否調整經營方向，推出新業務，開辟新市場？

（2）是否需要對現有產品升級換代，停止某些業務活動？

（3）如何提高人力資本和物力資本的配置效率？

（4）業務范圍和項目是否擴大化、多元化、國際化？

（5）是否通過并購、合資、合作等行為改變企業的規模、結構和運營方式？

新戰略的制定和選擇，還需要考慮兩個問題。一是實施成本。戰略目標的實現需要消耗資源，而組織的資源具有稀缺性。戰略方案無論多么精致，只要成本不合理就無法采用。新戰略的制定，必須有利于企業對收益最大化目標的追求。二是持久影響。一旦做出戰略決策，企業的資源、技術、產品和市場，都將在長時期內保持穩定。新戰略的選擇，可能成功，也可能失敗。不管是成功還是失敗，其影響都將長期存在。

概念·要點

戰略制定，是指確定組織的任務，分析組織完成既定任務依賴的系統條件和面臨的環境因素，樹立組織的長遠目標，提出可供組織選擇的戰略方案的過程。

2.2.2　戰略實施

戰略實施（strategy implementation），即貫徹執行組織既定的戰略方案。戰略實施的主要活動有：①建立有效的組織結構；②培育有利于戰略實施的組織文化；③調整經營方向；④制訂合理的預算方案；⑤建立有效的激勵機制。

戰略實施，是戰略管理活動的重點和難點。無論把戰略制定得多么完美、精致，如果得不到有效的貫徹、執行，只能是紙上談兵。戰略實施的失敗，不僅對組織利益的增進毫無意義，而且會使制定戰略的成本無法收回。

為了成功實施戰略，需要調動全體員工的積極性。組織的戰略，首先必須得到管理者的理解和支持。然后，通過管理者的工作和激勵機制，使組織中的生產者領會戰略精神，并努力實現在自己的行動中。

要做到這一點并不容易。至少會遭遇兩方面的困難。其一，組織中的員工，在地位、利益、能力、觀念等諸多方面存在差異，難以對組織戰略形成一致看法，因而步伐往往不能協調一致；其二，戰略的實施，會重新調整利益結構，使既得利益者的獲利水平和能力下降，因而可能會受到既得利益者隱蔽性甚至公開性的抵制。

概念·要點

無論把戰略制定得多么完美、精致，如果得不到有效的貫徹、執行，只能是紙上談兵。

戰略實施的失敗，不僅對組織利益的增進毫無意義，而且會使制定戰略的成本無法收回。

2.2.3　戰略評價

戰略評價（strategy evaluation），是指重新審視系統條件和環境因素，判斷、評估既定戰略的實施情況，必要時做出調整。

戰略具有長期性，內部條件和外部因素處于不斷變化之中。因此，需要根據已經發生的變化，對既定的戰略進行局部調整、修正。決策者、執行者都需要了解組織戰略的實施情況——進度如何？有沒有出現問題？如果有問題，原因是什么？戰略評價正是獲得相關信息的有效途徑。

一項計劃、決定、政策或制度，在執行完成之后，或者實施一定時間之后，對結果或效果進行事后評價或過程評價十分必要。通過評價，可以總結經驗、發現問題、查找原因、優化機制，為戰略目標或長期規劃的調整、修正提供依據，為再次行動計劃的制訂避免誤區。如果行之有效、行之有成，那就發揚光大；如果事倍功半，行之無效，那就需要分析原因，提出改進意見；如果完全失敗，那就找出原因、吸取教訓，有機會再來。

據日本櫻美林大學的一位教授介紹，在中國三峽工程的國際招標中，日本數家投標企業悉數落榜，這件事在日本企業界引起了不小的震動，并驚動政府官員。不久之后，日本政府有關部門便選派一個專家組到中國三峽調查。專家組全面了解情況，客觀分析原因，及時把調查結果報告政府，通報所有相關企業。

概念·要點

戰略評價，是指重新審視系統條件和環境因素，判斷、評估既定戰略的實施情況，必要時做出調整。

2.2.4　戰略管理模型

戰略管理模型，展示戰略管理的過程，表達主要階段之間的相互關系，以及各階段開展的主要活動。

建立戰略管理模型，不是一個組織取得成功的充分條件，但卻是防止失敗的必要條件。沒有戰略，就沒有目標，也就沒有前進的方向。沒有目標、沒有方向的組織，是注定要失敗的。

圖2-1是常見的戰略管理模型。戰略管理三部曲的演繹，是一個連貫的動態過程。如圖2-1所示，戰略管理是系統內和環境中眾多因素的函數。換句話說，戰略管理受多種因素的影響。

圖2-1　戰略管理模型

影響戰略管理的因素，不僅復雜，而且多變。任何一個因素的變化，都可能導致其他因素的調整，甚至全部因素的變動。比如，中國經濟體制的市場化轉軌，導致國有企業發展戰略的根本性調整。加入WTO，對于中國國內企業而言，既是機會，又是挑戰。如果打算保持或者獲得競爭優勢，必須對企業的人力資源、物力資源、管理模式、運營機制等方方面面的因素做出調整，或者根本改變。決定因素的變化，要求對戰略目標和實現機制及時做出修正。變化、修正、再變化、再修正，戰略管理的制定、實施和評價過程，處于動態完善之中。

概念·要點

建立戰略管理模型，不是一個組織取得成功的充分條件，但卻是防止失敗的必要條件。沒有戰略，就沒有目標，也就沒有前進的方向。沒有目標、沒有方向的組織，是注定要失敗的。