- 戰略管理學(第三版)
- 王建民
- 7831字
- 2019-11-25 18:33:59
2.1 戰略管理學基本概念
什么是概念？概念是反映我們觀察或研究對象本質屬性的思維形式。概念學起來比較抽象，但一定要學，一定要明確其內涵和外延。因為概念是人們考慮問題、提出理論、建立思想體系的基本要素，就像搭蓋大型場館屋頂所用的“網架結構”上的“結點”。沒有明確的概念，就不可能有清晰而邏輯的思維，不可能獲得對事物的正確認識。
戰略管理學常見概念和術語有：戰略決策者、組織使命與目標、企業戰略、戰略意圖、戰略使命、內部優勢與劣勢、外部機會與威脅、利益相關者等。
2.1.1 戰略決策者
戰略決策者（strategist），是指對整個組織的興衰、成敗或績效負有完全責任或主要責任的個人，或者領導團隊中的成員。按照中國人的說法，戰略決策者，就是指一個單位的“一把手”，或者是“領導班子”中的成員。
在不同的組織中，戰略決策者有不同的稱謂。比如，在企業，稱為董事長、董事局主席、首席執行官（chief executive officer，CEO）、總裁、總經理、執行經理、企業主等；在大學，稱為校務委員會主任、校長、院長、系主任等；在醫院，稱為院長、（科室）主任等。
小型公司通常只有一位戰略決策者。一般而言，這位決策者既是組織所有者，又負責組織的經營管理工作。大型企業的情況有所不同，往往有多位高層管理人員，以團隊方式做出決策。因此，戰略決策者，除了首席執行官，還有首席財務官（chief financial officer，CFO）、首席信息官（chief information officer，CIO）、首席技術官（chief technology officer，CTO）以及其他獨立業務部門的負責人。
戰略決策者對組織能否獲得預期的戰略成果起著決定性的作用。有人甚至認為，每一個組織的失敗，最終都可以歸咎于對組織的決策和行動負有最高責任的決策者的失敗。
企業戰略決策者的主要職責，可以概括為：通過對信息的收集、分析和整理，追蹤產業發展方向，判斷市場競爭趨勢，建立預測模型，分析企業前景，評價公司和個人績效，發現新出現的市場機會，識別企業遇到的威脅，制訂創新性的行動計劃（注：轉引自Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed..2001年版清華大學出版社影印本（英文），第9頁。）。
戰略決策者是人，是性情各異的凡夫俗子。在決策中，有多種因素會對結果產生影響。這些因素包括世界觀、價值取向、道德標準、冒險精神、承擔風險的意愿、社會責任感、獲利動機、對短期目標與長期目標的追求、行為方式和個人風格等。
優秀的戰略決策者不僅要知識豐富、理念先進、工作認真、誠實守信、追求卓越，還需要有清醒的大腦和活躍的思維。他們應該找到辦法，使組織中的其他人也像他們一樣思考，讓其他人了解公司前進的方向、追求的目標和實現目標的方式。而且，高層決策者還應該學會，嚴肅而深入地思考他們所領導的組織的宏觀目標，明確他們自己的職能，與此同時，還要考慮實現宏觀目標所需要的戰略、戰術、技術、機制和人員安排等?？傊?，凡是值得考慮的問題都要考慮。
速度與靈活性也是優秀的戰略決策者的必備素質。如今，電子商務正在改變著競爭的本質，也改變著戰略決策的制定方式。企業戰略思考，必須把速度納入主要因素之列。超級競爭環境，已經使得高科技企業產品的生命周期，從以前的一兩年減少到現在的幾個月，只有非常寶貴的一點時間用于創造利潤。速度和靈活性，已經成為保持或者取得競爭優勢的關鍵要素。
優秀的戰略家還應該是卓越的“夢想家”。復雜多變、似是而非的情況，往往難以決斷。告訴大家一個遠景目標，描繪出戰略藍圖，尋求來自個人或團隊幫助，有利于打造組織競爭優勢。關于夢想和實踐機會對于戰略家的意義，在時代華納前任主席和總裁史蒂文·羅斯（Steven J.Ross）的父親給他的忠告中，說了一段精彩的話：“世上有三種人：第一種人走進辦公室，把腳蹺到辦公桌上，然后做上12小時的美夢；第二種人早上5點就到了，工作16小時，從不停下來想一想；第三種人敲起二郎腿，做1小時的美夢，然后開始實踐他的夢想?！保ㄗⅲ恨D引自邁克爾·A.希特（Michael A.Hill）、R.杜安·愛爾蘭（R.Duane Ireland）和羅伯特·E.霍斯基森（Robert E.Hoskisson）著，呂巍等譯：《戰略管理——競爭與全球化（概念）》，機械工業出版社2002年版，第35頁。）
“知識·信息”專欄2-1，美國《巴倫周刊》評出的“2011年全球30位最佳CEO”，他們是充滿創業激情的卓有成效的管理者，是杰出的戰略決策者（注：進一步的介紹，可參見人民網：《美刊評出全球30位最佳CEO》（2012年9月12日：http://world.people.com.cn/GB/159300/14268120.html））。
知識·信息
2.1.2 組織使命與目標
如果把組織比喻成一艘大船，那么，所謂“組織使命與目標”，就是對這幾個問題的回答：這艘船為什么而開動？駛向何方？要取得什么成果？
組織使命（organizational mission），是指組織存在的目的、根據或理由。組織使命的確立，要求戰略決策者審視組織當前活動的性質與范圍，判斷組織的市場和潛力，進而描繪出組織的發展藍圖。
一般情況下，組織對于自己的使命都有書面陳述。企業在使命表述中，要明確經營的產品種類和市場范圍，表達出與類似企業的區別所在，回答“我們的業務是什么？”這樣的基本問題。
請看微軟公司的使命表述：
以下是幾個被李開復稱為“好的公司使命”。
（1）索尼：扭轉世界認為日本產品是劣質的看法；
（2）谷歌：整合全球信息，讓人人受益；
（3）福特：讓每個家庭可以買得起汽車；
（4）迪士尼：讓人們快樂；
（5）阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意。
好的使命表述，對公司的成果有促進作用，或者說從公司取得的成果可以看出使命的效果（注：轉引自李開復實名認證的新浪微博（2012-9-12：http://weibo.com/u/1220411697?source=blog）。）。
組織目標（organizational objectives）是指組織在完成使命過程中所追求的具體結果。在目標表述中，要對組織使命分解的各項目標的實現人員、時間、方式、成本等問題加以說明。
組織目標，可以分為長期目標、短期目標和年度目標等類型。
以一年為界，長者為長期目標（long-term objectives），短者則為短期目標（short-term objectives）。長期目標通常要分步實現，即分解為多個短期目標。短期目標就像通往長期目標的里程碑。長期目標要落實到各個管理層次與職能部門。在集團公司或國際化的企業中，目標還可以按管理層次分為集團公司目標、子公司目標、事業部目標和職能部門目標等。
以明尼蘇達電力公司（Minnesota Power）為例。長期目標是在核心電力業務方面實現13%的股本收益率（ROE），在水資源業務方面實現14%的股本收益率，在其他支持性業務方面實現15%的股本收益率。明尼蘇達電力公司還將在普通股股票市值與賬面值比率（market-to-book ratio）方面力求保持在美國電力公司的最高的25%范圍以內，并保持每股收益以每年5%的速度增長（注：參見〔美〕弗雷德·R.戴維著，李克寧譯：《戰略管理》（第八版），經濟科學出版社，2001年版，第25頁。）。
年度目標（annual objectives），是最常見的短期目標，是為實現長期目標而必須在某一年度內取得的階段成果。
企業的年度目標，一般建立在公司、子公司和職能部門三個層次。年度目標的內容，涉及管理、營銷、財務會計、生產作業、研究與開發、信息系統等多方面。
每一個長期目標，都必須分解為一系列年度目標。長期目標的實現，寓于年度目標實現之中。年度目標對戰略實施特別重要；長期目標則對戰略制定特別重要。
有一家名為“坎貝爾湯料公司”（Campbell Soup Corporation）的企業，其年度目標是：收入增長20%，股本收益率達到20%，現金投資收益率達到20%。該公司將此目標稱為ERC——分別代表收入（earning）、回報（return）與現金（cash）（注：Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.12.（影印本，清華大學出版社，2001年版。））。
2.1.3 組織愿景
任何一個組織，都要有存在的理由和根據，即使命，以及為實現使命而制定的階段性目標。此外，還要對愿景（vision）有清晰的描繪。什么是組織愿景（organizational vision）？顧名思義，就是一個組織希望、設想或期待看到的未來景象。
人們為了某種目的或理由而建立組織，組織追求和實現的目標可以用一種朦朧而美好的景象表示出來，讓大家心里有數，大概清楚努力奮斗要建造的“宏偉大廈”、“美麗家園”、“理想之國”是什么樣子。
對于企業組織而言，使命不同。愿景各異。比如，一家全球快餐連鎖企業的愿景是“成為世界上服務最快、最好的餐廳”；一家汽車公司的愿景是“讓每個美國人都能擁有汽車”。
清晰而美好的愿景表述，應該產生令組織成員，至少是組織中的核心成員，充滿激情和希望的效應。組織領導者和管理者，應該不斷強化組織愿景的美妙所在和實現的可行性，以此激勵組織成員為之不斷努力。
在大多數組織的管理實踐中，對使命的表述和認識的重視程度遠高于愿景，以至于常常找不到組織的愿景表述在哪里。有時會把使命說成愿景，或把愿景說成使命。這不是一個簡單的概念界定問題，而是反映組織的戰略管理水平如何，反映組織的領導者和管理者是否真正懂得如何運用戰略管理技術。
組織愿景與組織使命，既有聯系又有區別。組織使命表達的是組織“為什么要存在與發展”，即“追求什么”的問題；組織愿景要說明的是組織“努力存在與發展最后到達的目的地是什么樣子”，即通過不斷追求之后所得到是“什么樣子的東西”。使命，強化動機，明確方向，是出發點和行動的原則；愿景，美化目標，分享成果，是目的地和實現的理想。使命表述要有確定性和一致性，愿景表達要有具體性和形象化。
2.1.4 企業戰略
企業為了在競爭中贏得勝利而制定戰略。經營戰略可包括區域市場擴張、多元化經營、企業收購與合并、產品開發、市場滲透、收縮、剝離（divestiture）、清算及興辦合資企業等。
企業戰略，意味著企業未來的行動。戰略的制定，取決于企業內部與外部的多種因素，有賴于最高管理層的決策；戰略的實施，對企業的生存、繁榮與可持續發展具有決定性的影響。
專欄2-2是三家公司曾經采取的戰略（注：Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.11.（影印本，清華大學出版社，2001年版。））
知識·信息
巴斯諾布圖書公司（Barnes&Noble），是一家大型圖書銷售公司。
當亞馬遜圖書公司占有了巨大的網上售書市場份額，成為“暴發戶”之時，巴斯諾布還對網絡戰略猶豫不決。近年來，盡管巴斯諾布投入了巨額資本并進行了大規模廣告宣傳，但其網上售書量仍只相當于亞馬遜的1/10強。
巴斯諾布起初并不想改變自己的核心優勢業務，但來自其他產業的經驗教訓是，Internet 容不得謹慎與猶豫。如今，仍有許多在“磚頭水泥建筑”里生存的公司對網上銷售戰略遲疑不決，因為它們擔心網上銷售會與現行的腳步銷售“自相殘殺”。
注意，謹小慎微可能招致災難！
總部位于西雅圖的精品人咖啡公司——星巴克公司（Starbucks），正在進入冰激凌、糖果、茶葉、風味食品，甚至廚房及家庭日用品等非咖啡產品領域。
星巴克正在進行國際化擴張。1999年，在原有2300家店鋪的基礎上又增加了400家店。公司除了在自己的零售網點銷售產品外，已經開始了超級市場銷售業務，這引起了本公司一些專營店經理的不滿。星巴克擁有26000多名員工，年銷售額約為15億美元。公司的盈利和股價有衰退跡象。
皇家努米柯公司（Royal Numico）是荷蘭一家大型營養制品制造商，最近收購了通用營養品公司（General Nutrition Companies，GNC）。后者為美國一流的維生素及其他營養品零售及制造商。
努米柯用17億美元收購了GNC公司，從而成為年銷售額達30多億美元的全球最大的營養品經營公司。GNC擁有4203家零售商店，現在可以供應更多的專利產品，提供更科學的產品說明。目前，努米柯公司在全球擁有27000多名雇員，產品銷售的配給狀況大為改觀。
2.1.5 戰略意圖與戰略使命
（注：本節內容，參考邁克爾·A.希特、R.杜安·愛爾蘭和羅伯特·E.霍斯基森著，呂巍等譯：《戰略管理——競爭與全球化（概念）》，機械工業出版社2002年版，第25—26頁。）
企業組織的戰略意圖（strategic intent），是指通過充分挖掘企業內部資源和潛力，培育核心競爭力，在競爭環境下實現企業目標。
戰略意圖對于在激烈的市場競爭中獲得勝利，贏得本地區、全國乃至全球的領先地位，具有重要意義。有效的戰略意圖，可以出乎意料地幫助人們完成工作。
只有當公司上上下下都致力于某一特定的，同時也是很重要的工作標準的時候，戰略意圖才可能存在；只有當人們真正熱愛他們的產品和所在行業，并致力于戰勝競爭對手的時候，戰略意圖才會卓有成效地確立。
下面是表達戰略意圖的例子：
●Unocal公司致力于成為“卓越的跨國能源公司——雖然不是最大的，但是最好的”；
●Eli Lilly公司，“我們的戰略意圖，就是要讓全世界的顧客，都把我們看成是他們最信任的醫藥公司”；
●菲利浦石油公司，努力“在公司所涉及的每一領域，都有最佳表現”；
●英特爾致力于成為計算機業的首席芯片供應商；
●微軟認為它的目標就是成為網上電子市場的“黃頁”；
●佳能希望“打敗施樂”；
●本田努力成為福特第二（本田認為福特是汽車行業的先鋒）；
●Pep Boys的總裁，不相信友好競爭，相反，他希望把競爭者趕走，獲得主宰市場的機會；
●在寶潔公司，員工要參加一項他們總裁稱為“搏擊訓練”的項目，訓練的目的是找到戰勝競爭對手的策略。
對于一個企業來說，僅有自己的戰略意圖還不夠，還需要他人的意圖。正所謂“知己知彼，百戰不殆”。成功者的成功，必定基于對顧客、供應商、合作伙伴和競爭對手戰略意圖的敏銳觀察與深入了解。即使做到“知己知彼”還不行，還需要建立行之有效的“意圖—行動”轉化機制。
如上所述，戰略意圖針對企業內部，用于開發企業采取戰略行動所需資源、潛力和核心競爭力。與此不同，戰略使命（strategic mission）針對企業外部，描述一個企業組織的目標及所從事的生產領域和市場范圍。有效的戰略使命，面向企業的所有利益相關者，講述企業的特殊性，發揮鼓舞人心的作用。
2.1.6 內部優勢與劣勢
任何一個組織，都有可能在某一方面或某幾方面強于其他組織，而在另一方面或幾方面弱于其他組織。這就是說，在一個組織系統內部，既有比較優勢，也有比較劣勢。
內部優勢（internal strengths）和內部劣勢（或弱點）（internal weaknesses），是一個組織內可以控制和改變的因素。對于一個企業來說，在人力資源、融資、管理、營銷、財務會計、生產作業、研究與開發、計算機信息系統等環節，都可能是優勢或劣勢所在。只有充分了解自己，才有利于揚長避短。因此，在戰略管理中，發現和評價組織各方面、各部門或各環節的優劣、強弱，是一項基本工作。
優與劣、強與弱，自然是相對于競爭對手而言。對一個競爭者是劣勢，對另一個競爭者可能就是優勢。是優勢，就要發揚光大，充分利用。
優與劣、強與弱，還可以是針對本組織的目標而言。比如，一家公司的目標是防止產品脫銷，那么，公司的高庫存周轉率就并不能稱其為一種優勢。
對組織內部要素優劣或強弱的判斷，可以采用多種方法或技術。其中包括績效評價、歷史數據比較、計算有關項目的比率、在關鍵事件中的成功幾率、生產效率、員工的保持情況等。
2.1.7 外部機會與威脅
一個組織自成一體，形成開放系統，置身于一定的環境之中。組織所處的環境，由政治、法律、政府、經濟、社會、文化、人口、自然、技術以及現實的和潛在的競爭者構成，基本特征是紛繁復雜、變幻莫測。
在復雜、無常的環境中，組織的機會與挑戰并存，即既有外部機會（external opportunities），又受外部威脅（external threats）。
機會與威脅是“外部性”的，為組織能力所不及。計算機革命、人口遷移（人力資本流動）、居民收入水平、生物技術、數碼技術、太空開發、海洋開發、戰亂、自然災害、加入WTO、全球化、經濟制度、產業政策、知識產權保護、世界觀、價值取向、政治態度、知識經濟、新經濟、人力資本經濟等環境因素的變動，都可能使組織找到新的發展機會，或者遭遇到失敗的威脅。
之所以有機會和威脅，是因為環境因素的變化，會改變原有的消費需求結構、數量，或者創造對新產品、新服務的需求。產品和服務需求的變動，對于原來的生產和供給可能是威脅，但同時也為企業的資產重組、產品結構的調整、新技術的運用和管理制度的創新帶來機會。例如，電子商務的興起，使商品網絡銷售的份額不斷增長。在北京，白領階層和大學校園學子已經把網購作為主要的購物方式。網上商店銷售的商品，從衛生用品、服裝鞋帽、珠寶首飾、家用電器、裝修材料到國際品牌奢侈品，琳瑯滿目，應有盡有。實體店的生意日漸衰落。這對于商業企業來說，既是威脅又是機會，需要審時度勢，采取新的戰略。
利用外部機會，回避外部威脅或減弱外部威脅的影響，是戰略管理的一項基本法則。因此，發現、鑒別、評估、監視外部機會與威脅，是組織成功的必要條件。
2.1.8 利益相關者
一個組織的存在與發展，必定要與上上下下、方方面面主體打交道。這些主體，既有個人，也有組織，還可能有國家。在組織的活動中，于有意或無意之間，便會與各類主體，形成或發生正式的或非正式的、有形的或無形的一系列利益關系。簡而言之，組織的利益與眾多主體有關。組織是一個由利益相關者群體（stakeholder board）構成并保持的系統。
就企業組織來說，所謂的利益相關者，是指可以影響企業業績或受企業業績影響的個人、組織、群體或國家。
利益相關者，可以拒絕參加與企業的利益，乃至生存發展密切相關的活動，以此來抗議企業的表現；也可能在業績達到或超過他們的期望時，對企業的戰略、計劃或行動予以支持。利益相關者的支持與合作，對于組織的績效和發展具有重要影響。
組織與利益相關者之間，具有相互依賴、相互影響的關系。但是，并不是在所有時候都有相關性，也不是與所有相關者都有同等的相關性。換一個角度，不同的利益相關者對組織有不同的影響。利益相關者參與組織的活動越多、越深入，對組織的影響越大、越重要，也可能越有價值。
企業組織的利益相關者，可以分為三類（注：參考邁克爾·A.希特、R.杜安·愛爾蘭和羅伯特·E.霍斯基森著，呂巍等譯：《戰略管理——競爭與全球化（概念）》，機械工業出版社2002年版，第27頁部分內容。）：
（1）資本市場利益相關者——股東和資本的主要提供者，如銀行等金融機構。
（2）產品市場利益相關者——主要顧客、供應商、工會、所在地區的管理者或組織。
（3）組織利益相關者——管理人員、生產作業人員等。