- 戰略管理學(第三版)
- 王建民
- 4898字
- 2019-11-25 18:33:54
1.3 如何學習戰略管理學？
學習戰略管理學，既需要認識概念框架、了解理論觀點、掌握實用技術，又必須熟悉案例分析方法，以便從他人成功或失敗的經歷中，汲取有價值的營養。
學習目標的實現，從選擇一本具有選擇價值的，并且適合自己學習的教科書開始。
1.3.1 “磨刀”、“砍柴”兩不誤
古語說得好：磨刀不誤砍柴工。學習戰略管理學，應該做到“磨刀”、“砍柴”兩不誤。先把刀磨好，然后再去砍柴。有好刀，才能砍好柴。
這里的“磨刀”，是指掌握戰略管理學的概念、理論與方法，而“砍柴”，是指開展戰略管理實踐（包括案例分析）。
毫無疑問，戰略管理學是一門應用型的學科。大多數學習者追求的目標是學以致用，希望盡善、盡美、盡快地解決自己實際工作或職業前途中的問題。但是，有一點需要說明，這就是在學習中，不能以“應用”為理，忽視概念與理論；不能以不習慣、不喜歡概念與理論的抽象和理性為由，而打起退堂鼓。
有一位教授，多次到北京知名高校在外地舉辦的研究生課程進修班講學。班里的學員絕大多數為在職行政干部和教學、科研人員。教授發現，這些在職學員，普遍不喜歡概念和理論。一遇到概念和理論，有人就會說“我們是企業”、“我們是機關人員”、“我們是教學、科研管理人員”，“學概念、學理論沒用”。每當聽到這樣的說法，教授就會“義正嚴辭”。后來，干脆在講學的開場白中“把丑話說在先”。他的說法是：
第一，一門學科，是由概念和理論構成其邏輯體系。不明白其中的道理，不理解其中的邏輯，何談“應用”？
第二，你上的是“研究生”課，不是聽領導作報告，不是聽廣播，也不是躺在沙發上看電視。有人看到管理學科的教科書中有許多“故事”——案例，就強調“案例好，應該多講案例”。案例對于管理學科當然重要，但是案例分析，必須以一定的概念、理論和方法為工具，否則，從案例中看到的只能是“故事”而已。
“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”（《荀子·勸學》）腳踏實地，一步一個腳印，沿著“概念—理論—應用”的路子走下去，才是正確的學習方法。
1.3.2 “邊干邊學”——發現案例的價值
“知者行之始，行者知之成。”（明·王守仁《傳習錄》）
“學者貴于行之，而不貴于知之。”（宋·司馬光《答孔文仲司戶書》）
“磨刀”是“知”的過程，“砍柴”是“行”的活動。“磨刀”是為了“砍柴”。“知”的目的達到之后，就要開始“行”的實踐。
然而，眾所周知，從“知”到“行”的轉變，并不是件輕而易舉的事。教學實踐表明，通過分析、研究他人的直接經驗，了解發生在一些組織中的“故事”，可以大大提高理性知識向感性技能轉化的效率。這意味著，案例分析應該成為學習戰略管理學，以及其他管理類課程的重要環節。
案例分析，是一種可稱為“learning-by-doing”（“邊干邊學”）的學習方法。以所學的概念、理論和方法為工具，剖析個人、組織或其他主體的成敗得失、行為方式、運行機制和管理方法，從中一定可以發現許多有價值的東西，可資借鑒、學習或利用。正所謂“他山之石，可以攻玉”。
1.3.3 盡享清新、充實與時尚——如何利用本書
學習戰略管理學，還需要一本好的教材，一本有經驗的教授認真編寫的教材。本教材自10年面世以來，經過廣大師生和讀者的檢驗，根據反饋信息做了兩次全面修訂，現在是第三版。希望用簡約、精致、清新、明快、亮麗的語言外殼，承載充實、豐碩、前沿、時尚的思想內容，把戰略管理學的基本概念、理論知識、應用技術和典型案例奉獻給使用本教材的各位老師和同學，以及各位希望走進戰略管理知識殿堂的讀者。
本版教材由四篇12章組成。
簡要介紹戰略管理學相關概念和基礎知識。本篇由兩章組成。第1章，請讀者“走進戰略管理學”，不是第二版采用的“走近”而是“走進”；第2章，請讀者繼續往前走，把“戰略管理學ABC”搞清楚，了然于胸。
討論制定戰略的準備工作。第3章是了解組織的基本情況，特別是明確組織所追求的使命、愿景和目標。第4章和第5章是內部因素分析，第6章是審視環境情況。
主要研究戰略的制定、實施和控制問題。第7章介紹制定戰略的程序與技術；第8章討論戰略的選擇問題，了解戰略的類型與作用；第9章研究戰略實施的條件與機制；第10章探討戰略實施的控制與評估。
介紹藍海戰略的思想、技術與實踐。藍海戰略觀點的提出和技術的開發，對于戰略管理理論和實踐都有開創性的意義。本篇由兩章構成：第11章，介紹藍海戰略的概念、理論、方法；第12章討論藍海戰略的實踐問題，包括戰略的制定與實施原則，典型的藍海戰略管理實踐案例。圖1-1所示為本教材內容的邏輯模型。
圖1-1 《戰略管理學》邏輯模型
對于如何利用本書，我們分別對教師和學生提出建議，僅供大家參考。
●介紹理論知識和方法時，盡量聯系現實事例，可能效果更好；
●注意運用案例教學方法，多組織案例討論課；
●注意使用多媒體教學手段，鼓勵或要求學習者通過網絡獲取信息；
●要求學生多動筆，回答問題，分析案例。
對學生的建議是：
●明確目的，學習主動化；
●勤思考、多動筆，回答每章所附的“思考與討論題”；
●認真準備案例討論課，踴躍發言——這是你的權利；
●注意從專欄中獲取“知識與信息”；
●充分利用互聯網；
●多讀參考書。
知識·信息
近年來美國經濟不景氣，加上曝出不少公司丑聞，首席執行官（CEO）們的日子的確難熬。最近，《財富》雜志列出了美國歷史上十位最杰出的CEO，以期為今天麻煩纏身的CEO們，樹立一道自我評判的標桿。
許多人從沒聽說過查爾斯·科芬，這正是他的偉大之處。對任何一個CEO來說，從企業締造者手中接過權力，都不是一件易事，更何況那位締造者還擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術等一大堆發明專利。科芬在1892—1912年間，領導通用電氣公司完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國第一家研究實驗室，二是提出了系統管理開發的設想。愛迪生在上千人的幫助下，成為個人天才，而科芬創造了一個并不依賴于他本人的天才體制。他創造的企業理念和機制，使他領導過的通用電氣歷久常新，并成為他人競相效仿的楷模。科芬的后繼者杰克·韋爾奇改進了通用公司的體制，在用人和增加企業利潤方面展現了杰出的智慧，但韋爾奇不是這些概念的發明者，他只是繼承者。其他CEO的名聲更響，但是，是查爾斯·科芬為他們搭建了可以盡情表演的舞臺。
是飛機幫助美國打贏了戰爭，但1945年二次大戰結束的時候，波音公司卻岌岌可危。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看成是生產轟炸機的公司。在他看來，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領導下，波音相繼生產了707、727、737和747，這四項是商用飛機制造史上最成功的機型。艾倫曾說“如果波音飛機公司說我們要制造這架飛機，就算它要動用整個公司的資源，我們也要把它造出來！”今天的一些CEO，總是被一些小事煩擾，像公司短期結構、每股的幾分錢贏利、近期目標等。艾倫留給后來者的可貴遺產是，他擅長高屋建瓴，頭腦中所想的，都是宏大的計劃。
20世紀80年代，一位巴西商人曾經給美國許多零售公司老板寫信，希望親眼看看美國人如何經營零售業。多數老板不屑回答，也有人禮貌地回應：“不，謝謝。”只有山姆·沃爾頓例外。巴西億萬富翁后來才知道，沃爾頓請他們來，是為了向他們了解南美。沃爾頓的信念是：用盡量少的價格向人們提供盡量好的東西。1992年去世前，他做了兩項把這一信念貫徹下去的決定。第一，到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。第二，挑選個性平平的大衛·格拉斯作為接班人。在格拉斯的領導下，沃爾瑪公司的年銷售額在世紀之交達到1650億美元。沃爾頓比誰都清楚教父情結的危險性，他向世人證明，對一個出色的企業來說，這個缺陷是能夠被克服的。
如今，全球每年有大約3000萬人，能幾乎免費得到默克公司治療血吸蟲的這種特效藥。喬治·默克二世說，那些眼睛一味盯著華爾街的CEO，既無法服務大眾，也得不到利益。而默克之所以讓股東獲益匪淺，是因為他首先想到了別人。
1971年達爾文·史密斯成為金佰利—克拉克公司CEO。他當時面臨的現實相當殘酷：公司在平庸之中滑向衰敗。成為金佰利公司CEO之后不久，他被確診患了鼻咽癌。他有感而發地對妻子說：“如果你手臂上有癌，你就得鋸掉手臂。”停了一下他接著說：“我決定了，我們要賣掉造紙廠。”這個念頭來自于與一位主管的談話，對方告訴史密斯，金佰利公司的副業產品“舒潔”紙巾，如今才是公司的象征。這個大膽的行動最后成功了。別人認為不可能干成的事，史密斯辦到了。
如果讓人們舉出一例CEO干的最有勇氣的事，許多人大概會說是1982年，詹姆斯·伯克因氰化物中毒事件把所有泰諾膠囊撤下貨架。此舉使公司收入損失了1億美元。不過，伯克真正的偉大之舉是在此前三年。
當時，他把20位公司高層主管叫到一個房間里，他伸出手指，敲打著掛在墻上的小R.W.約翰遜36年前寫的強生公司信條。這些信條是為公司自律而設的，其中有對“母親和所有使用本公司產品的人負責”的字樣。伯克當時說：“這是公司信條，如果我們不以它為準繩，就把它從墻上揭下來撕掉吧。”房間里的人在得到肯定的回答后，立刻爭吵成一片。不過最后，這些人達成了共識。伯克名列十大CEO，不僅因為他帶領強生走出危機，還因為他的信念應該永遠成為榜樣。
1981年，美國聯邦抵押協會的股票跌入谷底，大衛·馬克斯韋爾臨危受命，負責收拾這家抵押貸款企業的爛攤子。腳踏實地，不事聲張，馬克斯韋爾不僅救下一座著火的房子，而且把它變成了殿堂。
他采取了一些傳統做法，如出售價值100億美元不賺錢的抵押債權。但他最大的智慧在于，通過放開住房產權，使美國的社會架構得到加強，從而為公司踏出一條再生之路。如果聯邦抵押協會干得好，那些傳統上沒有自己住房的人——像少數族裔、移民、單親家庭——實現自己的美國夢就會更容易。要是扭轉企業乾坤是門藝術的話，馬克斯韋爾就是這門藝術中的米開朗基羅。
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創造了一個全新的模式：3M公司把創新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學家把自家的地下室炸開一個洞，好放進制造易撕的小粘紙的設備。在產品打不開市場的情況下，科學家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費發放試用品，以至于公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵員工創新，對員工的新想法倍加珍愛，大量像即時貼這種風行于世的產品，就在3M公司陸續誕生了。
1963年，凱瑟琳·格雷厄姆接手了死去丈夫留下的《華盛頓郵報》。當時《郵報》是一家毫無特色的地方報紙，而格雷厄姆卻打算讓它向《紐約時報》叫板。1971年，她做出了一項至關重要的決定。當時她面前擺著五角大樓的一份報告，報告證明政府在越南戰爭問題上撒了謊。正是格雷厄姆的決定，《郵報》方有今天的地位。勇氣不是不知恐懼，而是在恐懼中能果敢行動。就這一點來看，凱瑟琳·格雷厄姆也許是這10位CEO中最勇敢的。
1949年，37歲的大衛·帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然。他在發言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任。我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。”帕卡德在締建硅谷精神方面的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。