集成供應鏈：為什么集成不起來

供應鏈管理是對從供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司、IT解決方案提供者還經(jīng)常加上“無縫”二字，就好像一切都已安排妥當，只要按一下電鈕，從設計到采購到生產到銷售，就會一氣呵成，一蹴而就。但現(xiàn)實是，我們離集成還很遠，不管是那些《財富》500強，還是居民小區(qū)的小賣部，供應鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭。

舉個例子。辦事處的客服人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時候才能到本地，否則交貨遲到，挨批算小事，如果導致客戶流水線停產，連殺三次頭都不為過。總部在向供應商催貨，供應商的交期取決于下一級供應商的交期，而且也受別的產品影響，因為他們不只給這制造商生產一種產品。即使是按期交貨，產品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走。結果呢，整個公司，上至總部，下至當?shù)乜头行模紱]法給客戶一個確切的交貨時間。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送，24小時送達，結果鬼使神差，在路上晃悠了三天才到。這期間，分部與總部、運輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個，電話一通接一通，上下亂成一鍋粥。

這例子看上去挺面熟，是嗎？因為它在我們的工作中一次又一次地上演，無非是時間、地點、行業(yè)不同罷了。問題不是理論上有多難：不管是庫存、生產還是運輸，單個問題都好解決。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起，就很難準確地知道外購件什么時候到、產品什么時候出、出多少，以及發(fā)送給哪個分銷中心、發(fā)多少、什么時候發(fā)。反映到供應鏈上，就是產品流、信息流缺乏透明度，信息系統(tǒng)扮演著關鍵角色。也就是說，圍繞訂單的信息沒有一環(huán)一環(huán)地串起來。

放在供應鏈管理上，這就是供應鏈的集成度不夠。也就是說，企業(yè)沒法圍繞客戶的訂單，有效集成生產、采購、供應商、配送等多個環(huán)節(jié)，給客戶一個可靠的承諾，并且大概率地兌現(xiàn)。信息系統(tǒng)是個根本的問題，是個工業(yè)2.0的問題。這幾年，工業(yè)4.0引起了廣泛的興趣，其實企業(yè)的最大挑戰(zhàn)呢，仍舊在工業(yè)2.0的水平，即基本的MRP能否運轉，庫存數(shù)據(jù)是否準確，供應鏈端對端的承諾邏輯是否建立了，這都是集成供應鏈的基礎。

當然，問題是沒法在產生問題的層面解決的，問題常常要在高出一兩個層次的層面解決。希望工業(yè)4.0能夠引起企業(yè)足夠的重視，從而真正解決2.0的問題。

那么，究竟如何集成供應鏈？這里要解決兩個問題：關系和連接（如表1-1所示）。關系是理順供應鏈上公司與公司、部門與部門、人與人之間的關系，讓他們愿意協(xié)作，用全局優(yōu)化取代局部優(yōu)化；連接是通過流程建設與信息系統(tǒng)，對接公司與公司、部門與部門的流程和系統(tǒng)，讓公司與公司、部門與部門、員工與員工之間能夠協(xié)作，提高供應鏈的效率。關系是解決愿不愿意做的問題，連接是解決能不能有效地做的問題。

關系問題就如圖1-7中鋪鐵軌的例子。兩組人員都修好了各自的鐵軌，但兩段鐵軌沒法對接到一起。從每組人員的立場出發(fā)，這項目是成功的（局部優(yōu)化）；但從全局角度看，這項目是失敗的（全局不優(yōu)化）。換一句話，就是“手術很成功，病人卻死了”。

關系問題的根源不是難，而是不愿意，即兩組人員不愿意溝通，做好鐵軌的對接。那解決方案呢，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌，而且要保證與對方的對接；只有對接了，你才能夠領走你的工程款。當把這些寫到兩組人的績效合同里后，相信兩組人每修一段，都會互相通氣，確保大家都在朝正確的方向修。

這里要特別強調的是，公司大了，愿不愿意的問題要借助績效考核來解決，而不能單純靠企業(yè)文化來解決。有個幾十億元規(guī)模的企業(yè)，在副總裁層面都沒有量化的考核指標，內部客戶、內部供應商的關系沒法有效建立，跨職能協(xié)作度低，問題多多。老總的解決方案呢，是讓高層上山接受再教育。你知道，那不是解決方案。

愿不愿協(xié)作的問題解決了，下一步就是解決能不能有效協(xié)作的問題。這主要是個技術問題。從流程角度講，就是有沒有基本的流程、基本流程是不是通暢；從系統(tǒng)角度講，就是有沒有基本的信息系統(tǒng)、信息系統(tǒng)是否對接。

本土企業(yè)高速發(fā)展了二三十年后，業(yè)務年年增長，天天忙于打仗、救火，沒有時間搞建設，比如理順基本流程、實施信息系統(tǒng)等。流程有，但滿是補丁，效率低下；系統(tǒng)也有，而且很多——總公司、分公司、各部門往往都有自己的系統(tǒng)，但互不搭接，形成一個個信息孤島。這都影響了部門跟部門、員工與員工的有效連接，讓他們想?yún)f(xié)作，也很難協(xié)作，想集成，也沒法集成。

20世紀90年代后期，華為導入IBM的集成供應鏈流程，以及圍繞集成供應鏈流程實施、改進ERP，就是解決連接層面的問題，把公司的各個職能更好地整合到一起。這為華為的進一步發(fā)展打下了堅實基礎，幫助公司從百億級跨入千億級。十幾年以后，華為的業(yè)務更加多元化，由原來的電信設備（小批量、長周期、項目驅動）跨入手機終端行業(yè)（大批量、短周期、價格競爭激烈），而且進入芯片行業(yè)（流程工業(yè)）。原有的流程、系統(tǒng)是圍繞電信設備行業(yè)打建的，為適應不同的業(yè)務，需要進一步梳理。而且當營收跨過2000億元大關后，公司的規(guī)模更大、復雜度更高，部門協(xié)作、供應鏈協(xié)同的挑戰(zhàn)更大，華為重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應鏈的延續(xù)，從根本上講，都是在解決供應鏈的集成問題。

再回到上面的催貨例子。從下級供應商到供應商到制造商，從制造商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是靠Email。往往一個料催下來，幾十個Email，抄送幾十個人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息與ERP里的經(jīng)常對不上。公司內部如此，公司與公司之間的系統(tǒng)就更難對接。比如在北美，上規(guī)模的貨運公司會有在線查詢系統(tǒng)，以跟蹤貨物，但這樣的系統(tǒng)與生產商、零售商的系統(tǒng)往往不能對接。雙方的溝通還得依賴Email或電話。

除了信息系統(tǒng)問題外，流程和職責劃分往往也很混亂。辦事處著急催貨，往往是同一個料，向不同的部門、不同級別的人催，結果是很多人都在跟進同一個料，重復操作。有的情況下，辦事處越過總部，直接跟供應商催料。我知道有個公司，都十幾億美元的規(guī)模了，各分部仍在總部設有常駐人員，就是為保證自己的催料。流程之混亂，可想而知。

總括上述關系和連接問題，關系是解決愿不愿意協(xié)作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司、部門與部門、員工與員工）；連接是解決能不能有效協(xié)作的問題，著眼訂單層面，即圍繞訂單的產品流、信息流和資金流是否通暢。合作伙伴之間的關系，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題，需要信息化和流程優(yōu)化來解決。對于一些本土企業(yè)來說，這兩塊都不具備，所以整個供應鏈的效率很低。

例如我的一些客戶中，很多規(guī)模都是幾十億元、成百億元，每年向供應商的采購額都在幾十億元左右，有些戰(zhàn)略供應商也是成百億元的規(guī)模，而管理這些供應商的是些采購員，平均大學畢業(yè)也就兩三年。這么年輕的采購員，根本不是大供應商的對手，沒法跟供應商的高層有效對話，建立、改善供應商關系；也沒能力有效制衡設計、計劃、銷售等內部客戶，形成公司層面的合力與供應商協(xié)作。內部關系、外部關系都不順暢，供應鏈的協(xié)作、集成就談不上。在訂單層面，有些公司連基本的ERP都沒有，幾億元、幾十億元的采購額，幾千、幾萬個料號，都在手工下訂單，動輒得幾十個、成百個采購員，效率之低下，可想而知。

關系層面的問題解決不了，對內擺不平內部客戶關系，沒法系統(tǒng)管理需求；對外擺不平供應商關系，沒法系統(tǒng)管理供應。于是，很多關系層面的問題，最后都轉化到訂單層面，整個采購部門，大半的人在路上，催料，采購做得跟銷售一樣辛苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統(tǒng)解決方案，采購就不得不做很多系統(tǒng)本來應該做的事，比如生成訂單，發(fā)送訂單，確認價格、交期、數(shù)量等，消耗了大量的精力，導致分配給關系層面的時間更少，關系層面的事就做得更差，形成惡性循環(huán)。

另外，不管是理順關系還是優(yōu)化連接，從根本上講，都是促進公司與公司、部門與部門、員工與員工之間的協(xié)作、協(xié)同與集成，必須從公司內部做起。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成，即理順公司之間的關系、對接公司之間的系統(tǒng)和流程。供應鏈的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起來，一定要自下而上，從員工與員工、部門與部門的協(xié)作開始，而不是相反。經(jīng)常看到一些文章，動不動就是公司之間的宏偉戰(zhàn)略，高談闊論，其實都是假大空。

小貼士 三個層面的供應鏈集成

在廣義上，供應鏈集成的目標有三個：開發(fā)一個好產品，制定同一套需求預測，圍繞訂單給客戶更快、更可靠的交付。這是三個不同層面的集成，難度不同，在業(yè)界的實施水平也是各不相同。具體如圖1-8所示。

新產品開發(fā)時，能否集成營銷、研發(fā)和供應鏈的力量，快速開發(fā)出一個好產品？這是最高層面，也是最難的集成，涉及企業(yè)幾乎所有的主要職能。營銷從腦子里產生產品，研發(fā)落實到紙面上，供應鏈變成實實在在的產品：這三大職能代表了產品開發(fā)的三個階段。供應鏈的很多挑戰(zhàn)，比如可制造性差、成本高、速度慢等，都是新產品開發(fā)過程中，跨職能集成不夠，沒能優(yōu)化設計而造成的。

反映在企業(yè)主干流程上，就是集成產品開發(fā)流程。這個流程涉及的職能最多，挑戰(zhàn)最大，最難實施，因而往往被企業(yè)所忽略。但事與愿違的是，就如任何流程，集成產品開發(fā)流程減少了不確定性，降低了開發(fā)劣質產品的概率，但也順便“掐”掉了那些優(yōu)秀的產品，剩下的就是平庸的產品，平均水平或者稍高于平均水平。這是大企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。當然，對大企業(yè)來說，求穩(wěn)比出爆款更重要，這也就認了。

新產品開發(fā)出來后，企業(yè)能否有效對接營銷和運營，制定一個準確度最高的錯誤的預測，以驅動供應鏈的每個環(huán)節(jié)聯(lián)動，比如說準備產能、庫存？這就是第二個層面的供應鏈集成。要知道，所有的預測都是錯的，但整合了供應鏈的前后端信息、智慧的預測錯得最少。企業(yè)的挑戰(zhàn)是多重預測：客戶說要100個，銷售擔心供應不足，告訴計劃是120；計劃為了確保供應商有足夠產能，告訴采購是140；同樣博弈下，等傳到下級供應商，預測就變成了160。多重預測下，供應鏈上的各個環(huán)節(jié)互相博弈，大家念的不是同一本經(jīng)，供應鏈的協(xié)同就無從談起。由同一個預測來驅動不同職能，是企業(yè)供應鏈管理能力的一大標志。

在企業(yè)主干流程上，這就是銷售與運營協(xié)調流程（S&OP）。企業(yè)花費了大量的精力來對付這個流程。但遺憾的是，不管是美國還是中國，企業(yè)在這個領域的進展有限，但大多企業(yè)認識到其重要性。這里的挑戰(zhàn)不是難，而是復雜。試想想，如果是個夫妻店，老婆在前面賣燒餅，老公在后面烤燒餅，銷售與運營之間有什么難協(xié)調的？但是，對于一個幾億元、幾十億元、幾百億元的企業(yè)，前端有幾十、幾百甚至幾千的銷售人員，后端有幾十、幾百、幾千的運營人員，分布在不同地區(qū)和時區(qū)，講不同的語言，有不同的文化和信仰，銷售與運營的對接復雜度之高，就可想而知了。

最基本的是圍繞訂單層面的集成。那就是說，供應鏈上的各個環(huán)節(jié)是否串聯(lián)起來，等到客戶訂單進來后，驅動供應鏈各個環(huán)節(jié)層層承諾，最終給客戶一個可靠的承諾？信息系統(tǒng)的能力不夠，客戶的訂單沒法有效地與生產、采購訂單對接，企業(yè)就沒法根據(jù)實際供應情況，給客戶一個可靠的承諾。這是個大問題，但經(jīng)常引不起足夠的重視：訂單層面的事，上層不介入，所以不知道（雖然知道運營層面的人整天在忙，對著計算機干很多活兒，但不知道在干什么，也沒興趣知道）；基層知道情況，但人微言輕，一旦說起就容易陷入細節(jié)，沉浸在現(xiàn)象之中，沒法有效表述問題。于是，訂單層面的問題就成了必要之惡，而基層不得不花費大量的基層精力來應對，機會成本驚人：沒有足夠的資源投入到新產品開發(fā)，以及銷售與運營協(xié)調上。

對于訂單層面的集成，以及需求預測方面的集成，在我和趙玲的專著《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》中有詳細的闡述，右邊的二維碼是該書在京東上的鏈接。