供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成

前面從采購、運營和物流管理的角度闡述了供應鏈管理。這里我想換個角度，即從貫穿供應鏈的產品流、信息流和資金流的角度來理解供應鏈管理。前一個維度是縱向切分，后一個維度是橫向切分，以幫助大家對供應鏈有更深入的理解。

我們知道，供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程和商務關系的集成管理，以給客戶更具價值的產品、服務和信息，同時最小化供應鏈的成本。最簡單的供應鏈是一層關系：一個客戶和一個供應商；復雜的供應鏈則可能有多重客戶、多重供應商關系，從而在客戶端有直接客戶和最終客戶的說法，在供應商端有一級供應商和二級、三級供應商的說法，形成多重供應鏈。

拿蘋果公司的iPhone X為例。就生產環節而言，富士康給蘋果做生產組裝，是蘋果的直接供應商（也叫一級供應商）；臺積電、三星給富士康供應芯片，是富士康的直接供應商、蘋果的二級供應商；我曾就職過的公司給臺積電和三星提供制造設備，是它們的直接供應商、富士康的二級供應商、蘋果的三級供應商。就銷售環節講，蘋果是供應商，供貨給電信商，電信商進一步供貨給自己的門店，然后iPhone就到了消費者（最終客戶）的手上。

在上面的供應鏈中，產品流是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金流是從客戶的客戶流向供應商的供應商，而信息流則雙向流動，支配產品流與資金流。供應鏈管理就是對產品流、信息流和資金流的集成管理。具體如圖1-9所示。

顧名思義，產品流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等。其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產品。例如對零售業巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商，在哪里設置一級配送中心、二級配送中心，在哪里開門店，都得考慮生產、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。

從概念上講，物流是產品流的重要部分，但又不是產品流的全部。物流說到底是把產品從A點搬到B點（或許有點過于簡化），本身并不對產品增值。例如一臺電腦，不管是在美國還是中國，它總是一臺電腦，不會因為從中國搬到美國就增加功能或性能更優。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產系統力求零庫存，把二次搬運減到最低等。而產品流還包括增值的生產過程，例如在生產企業內，設備布局、工藝流程等都屬產品流的范疇。

反過來講，產品流也不是物流的全部。物流不但包括產品的流動、存儲，而且包括伴隨而來的信息流等。這兩個概念用英語來表達就很清楚：產品流是material flow或product flow，直譯過來，就是物料或產品的流；而物流對應的英語是logistics，傳統上被譯作“后勤”（“物流”一詞據說來自日語）。產品流和物流在字面上容易混淆，但產品流與后勤則很清楚不是一回事，你就知道這產品流和物流不能等同使用。

說完產品流，再說信息流。信息流與產品流、資金流結伴而行，可以說是供應鏈的神經系統，支配著產品流和資金流。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，包裹的流動形成產品流，填寫的表格則形成信息流。對一個多重的復雜供應鏈，信息的有效流動非常重要，也往往比產品流更難管理。例如你問有經驗的進出口人員，他們八成會說，單據比產品更難對付（單據構成信息流）。如果出問題，八成是單據出了問題，要么是單據丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合海關要求等。

再比如你寄的包裹丟了，其實包裹本身是丟不了的，它總是在地球的某個角落；丟掉的是單據，或者說單據與包裹分離，是個信息流問題。在質量管理中，大多質量問題不是單純的制造問題，而是信息問題，例如貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質量檢驗證書沒附上等，都是信息流問題而不是產品流問題。而需求信息沿供應鏈傳遞時出現的失真（“牛鞭效應”），歷來都是供應鏈管理的老大難，會在后文詳述。

對于供應鏈管理來說，我們更多的時候是在跟信息流打交道，特別是職位越高，工作對象就越是信息流。信息流來自信息的流動，而信息則來自于數據。如何確保數據的準確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項重要任務。用羅技科技（Logitech）前供應鏈副總裁Dennis Arnow的話來說，就是作為高級管理者，他最關注的是數據。是的，身處供應鏈管理金字塔的塔頂，沒有人知道真相，數據、信息才是對供應鏈的綜合掌控。沒有合適的數據和信息，就談不上供應鏈管理。

這也是為什么供應鏈的改進經常和信息系統的實施、改進分不開。比如從2005年開始，英特爾開始公司范圍內的供應鏈轉型，以提高客戶服務水平，同時降低庫存和成本。與之結伴而行的是公司的IT部門。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開IT系統的支持。供應鏈再造，往往要求對IT系統的再造，因為供應鏈的基本流程，比如訂單處理流程，是固化在IT系統里的。流程和系統的改善向來背靠背，誰也離不開誰。

說到信息流，就不得不提信息技術。長期以來，人們經常把信息流問題與信息技術問題等同。其實信息流不暢通有信息技術方面的問題，但更多的是人為因素。那怎么區分是信息技術問題，還是人為壁壘呢？打個比方：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術問題；但是，即使IT幫助安裝了電子郵件系統，公司各部門、人員之間還是不愿共享信息，那則是人為壁壘問題。

信息技術可以降低信息處理和傳遞的成本，并減少傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業問題）。商業問題需要商業解決方案，依賴信息技術只能是緣木求魚。例如20世紀八九十年代，ERP剛傳入中國，一些大型企業導入ERP，希望能解決公司的各種問題。但因為業務流程不清楚、部門關系不順暢（商業問題），這些ERP實施大都以失敗告終。

有些公司，有的營收都達百億元，但還沒有ERP，信息流異常低效。比如圍繞訂單操作，動不動就有幾十成百個采購員，典型的人海戰術。談到很多問題的時候，他們常用的一句話是“上了ERP后就好辦了”，讓人不由得聯想起一句話“如果于勒竟在這只船上，那會叫人多么驚喜呀”——你知道，于勒就在那條船上，但并沒有讓人驚喜。

我給他們解釋，供應鏈的一些根本問題，比如流程不健全、部門之間欠缺協作是商業問題，上了ERP也在那兒，甚至更嚴重：上ERP系統前，員工的敵人只有一個，即低效的流程；上了系統，他們的敵人反倒多了一個，不但要繼續跟不合理的流程做斗爭，而且要和不合理的系統做斗爭——當流程不合理時，標準的系統就注定很難合理，問題只能更多。這也是為什么ERP實施失敗的悲劇很多，“不上ERP等死，上ERP找死”。

可喜的是，這幾年來，ERP實施失敗的悲劇越來越少，網上看到的也越來越少。根本原因在我看來有二：其一，本土企業的管理水平有了顯著的提升，業務流程比以前更規范；其二，更重要的是，企業認識到信息系統沒法解決流程問題，愿意花錢來理順業務流程。以前實施ERP時，一談到業務流程梳理，企業總覺得自己能夠對付，不愿意花大筆經費給第三方。不過如果能理順的話，為什么沒理順呢？吃了很多虧，受了很多罪后，現在企業終于認識到，這筆錢是應該花的。在北美，IT項目的費用中，往往一半以上花在非IT系統本身，比如流程梳理上面。

產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，即在供應鏈中，產品具體在哪個環節，有多少，說白了，還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，還是這幾年火熱的工業4.0，一大目的就是增加供應鏈的透明度，通過改善信息流來提高供應鏈的效率。

資金流看上去沒有產品流、信息流重要，卻是盤活供應鏈的關鍵。相信有些人對20世紀90年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環。這其實是供應鏈的資金流出現問題。資金流中斷，導致很多行業整體陷入困境。2008年的金融危機中，美國政府之所以注資7000億美元給各大金融機構，并大幅降低利率，就是為降低企業的融資成本，確保資金流通暢。

資金流是企業和供應鏈的血液。企業倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，只是餓著，但不會立即餓死；資金周轉不靈則如腦中風，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒法付供應商的貨款、發員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？

很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關，例如“牛鞭效應”中需求預測信息沿供應鏈傳遞時失真、放大，導致整條供應鏈過量生產、過度擴張、庫存積壓，從而導致資金積壓嚴重；采購方因為商業原因故意隱瞞市場數據，或者因為擔心供應商的產能不足而故意拔高預測，也會導致供應商過度生產，庫存積壓。

“牛鞭效應”造成庫存問題，而“牛鞭效應”的根本起因是信息不對稱（這點后文還會詳細闡述）。所以，資金流問題往往取決于信息流的解決方案?！澳眯畔Q庫存”也是拿信息換現金，即通過鼓勵供應鏈伙伴及時、準確地共享信息，消除信息不對稱，來減小“牛鞭效應”、降低庫存、減少資金積壓，從而盤活整個供應鏈。

對三條流的研究可以寫很多本書。仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實踐者的觀點并不完全一致，但有一點卻很一致，那就是必須從供應鏈的整體來看待產品流、信息流和資金流。比如信息流通暢了，產品流就流暢（信息流驅動產品流）；產品流通暢了，庫存就低（產品的停滯形成庫存）；庫存低了，資金積壓就少，更多的現金進入流轉，資金流就通暢。這些都降低了供應鏈的成本，提高了供應鏈的速度。

看得出，這三條流是相互關聯的，必須作為一個整體來看待，這就是三流集成的概念。供應鏈績效的改進呢，也會體現在產品流、信息流和資金流上。如果要解決供應鏈的系統問題，也得著眼這三條流，從三條流上獲取系統解決方案。

小貼士 電商興起是資金流、信息流改善的結果

有讀者提及，電商這幾年在國內爆炸式成長，但在美國卻好像平淡多了。這判斷沒錯，雖然美國的電商也在快速發展，從一家家倒閉的實體店上可見一斑，但的確跟國內的發展不可同日而語。

我這里要補充的是，電商在美國其實也大熱過，主要是在2000年前后。當時我到美國讀商學院，其中一個研究項目就是電子商務，研究十幾個電子商務平臺。所不同的是，當時的電子商務以B2B為主，聚焦特定行業的電子市場的建立。這跟當時的個人通信手段有限有關，比如智能手機還沒出現，信息技術主要應用在企業里。

2015年前后，我在幫助國內一個電商搭建供應鏈的基礎架構，突然想到，那曾經研究過的眾多美國電子商務平臺，現在怎么樣了呢？上網一查，絕大多數連網站都找不到了，剩下的幾個也經過一次又一次的兼并、整合，面目全非。唯一以原來方式存活下來的是Covisint，一家汽車行業的B2B平臺，繼續充當通用、福特等主機廠與供應商之間的電子商務平臺。

有趣的是，我發現這些電商平臺中，凡是想改變交易關系的，都死得很慘；留存下來的，大都因為聚焦改進交易過程中雙方的連接，提高交易的效率。當然，這只是個人管見，或許只適用于早期的電商，即那些死在灘頭的排頭兵。對于今天的電商而言，比如京東和亞馬遜，它們不但提高了交易的效率，而且改變了交易關系，似乎并不適用。

對于國內這幾年的電商熱，我認為是資金流、信息流改善的結果。比如電子支付的出現，極大改善了資金流的效率，這在2000年前后的中國是沒法想象的。而美國呢，這十幾年來，電子支付沒有什么實質性的改進，或許是因為多年來信用卡的力量太強。國內支付寶、微信支付等方式，在美國找不到可以匹配的。雖說蘋果的Apple Pay等想改進這些，但至今在美國還是應用寥寥。就拿我個人來說，現在到國內，帶著手機就能啥都買到；但在美國，至今還沒有通過電子支付花過一分錢（都是通過刷信用卡）。

與電子支付一道，智能手機的普及從根本上改變了信息流。這是國內電商能夠迅速發展的兩股主要力量。這也正是2000年前后，電子商務在美國大熱之時，在中國卻發展有限的根本原因：當時的支付手段落后，個人信息工具有限，資金流和信息流方面沒法支持電商業務。當然，在這波信息流與資金流的革命中，政府采取的寬容政策也功不可沒，讓新生事物得以發展起來。有時候，政府的不作為就是最好的作為。

信息流、資金流上去了，產品流成為制約電商發展的瓶頸因素，特別是物流的“最后一公里”問題。幾乎在同一個時段，京東、亞馬遜等電商巨頭大舉進軍物流領域，可以看作是電商邁向新時代的標志性舉措。在產品流方面，國內顯然走在美國的前面：城市化帶來的聚集效應，低廉的人工成本優勢，結果都體現在便利的物流配送上，很多產品當天下單，當天就能到達。而美國，做得最好的要算亞馬遜的會員服務，隔日送貨，而且相當不可靠——我是他們的會員，對此深有體會。

當然，從百貨商店到連鎖店到超級市場，再到電商，零售的本質沒有改變，即成本、交付和客戶的滿意度；改變的是基礎設施，就如劉強東在《第四次零售革命》中所說的。手段改變了，本質沒有，那就是設計或選擇一個好產品（產品流），做好計劃和訂單（信息流），降低庫存和提高資金周轉效率（資金流），而這些并不是電商所擅長的。電商的本質是強于商業模式的創新，而弱于供應鏈運營，表現在庫存周轉率低下，庫存高企但有貨率不高，也是這些年來電商雖然熱鬧非凡，但整體財務表現不佳的根本原因。

業界人士說

中國電商興起的社會大背景，是社會經濟和生產進入快速增長，品種極大豐富，而需求渠道、需求信息仍以固定和封閉形式進行，在客觀條件下催生了阿里這種產物。人人都說淘寶是個電商，但在我看來，阿里是個供應鏈方案公司，它所解決的是當時的信息不對稱和信息孤島問題，電商平臺只是解決這種問題的工具而已。因為阿里，人們發現原來有更多、更合適以及價格更便宜的商品，從而促進渠道優化，壓縮渠道成本（也就出現真正的B2C以及線下門店倒閉），反過來也促進供給生產端加速提供更多、更好的產品。

2000年左右的中國，實際上電腦、寬帶普及率并不高（寬帶還是那種2M不到的電話線）。應該說，是電商騰訊、阿里系的興起，促進了信息工具的普及和發展，比如PC和寬帶普及升級換代；也促進了物流行業發展，比如快遞行業興起。這些倒逼支付手段的升級，于是有了電子支付和后來第三方支付出現。所以，順序應該是這樣的，社會化大生產促進電商出生，由于信息流發展要求信息工具普及和升級，于是PC和寬帶大量普及；電商產生的同時要求產品流暢通準時，所以催生快遞行業發展；最后，為了提高交易效率，電子支付工具產生了?！狹AYA, “供應鏈管理專欄”微信公眾號讀者

劉寶紅說

這是個雞生蛋，還是蛋生雞的問題，都沒錯?？梢哉f，那些大型電商的興起，促進了支付寶、微信支付等方式；而這些方式，又促進了大量的小型電商的興起。這就如客戶與供應商，客戶需求與供應商能力相輔相成，互相促進。

案例 40天引擎計劃與三流集成

羅爾斯·羅伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服務航空、能源、國防等多個行業，生產和服務設施遍布全球50多個國家和地區。它的引擎性能卓越，全球市場份額逐年上升，從20世紀80年代的百分之十幾，一路上升到2000年前后的30%左右。

依靠技術和產品優勢，羅爾斯·羅伊斯成為僅次于GE航空集團的航空引擎巨頭。但是，低效的供應鏈卻成為瓶頸，表現為交貨周期長，供應鏈庫存高，沒法及時應對市場需求變化。例如在2000年前后，生產一個引擎，從接單到交貨，羅爾斯·羅伊斯平均需要260天，最長達1年半。交貨周期長，庫存金額就高。羅爾斯·羅伊斯的庫存一度接近30億英鎊，庫存周轉率只有3.4次一年。相比之下，GE航空集團的優勢明顯，其庫存周轉率能達到8次。僅庫存一項，羅爾斯·羅伊斯就比GE航空集團多積壓資金21億英鎊，一年光利息就數以億計。

為了應對供應鏈的挑戰，羅爾斯·羅伊斯在2000年啟動了40天引擎計劃，目標是一個引擎，從客戶下訂單到拿到貨，只要40天——30天用于零件采購和生產，10天用于組裝和測試。從260天到40天是個大手術，沒法單純以壓縮供應商的交貨時間實現，因為很多零部件設計獨特，工藝復雜，實際加工時間就得幾個星期甚至幾個月，即便把供應商的所有閑置等待時間都擠掉，可能還是沒法實現這一目標。羅爾斯·羅伊斯必須在產品流和信息流上做大手術，全面提升效率，才能把速度做上去，把交貨周期做下來。

產品流的源頭是產品設計。羅爾斯·羅伊斯推行標準化、通用化、模塊化設計，簡化了產品設計，減少了零件號，減少了直接供應商的數量。這些都有助于增加可制造性，同時集中采購額，增加供應商的規模效益，以取得更好的交貨條件、價格和服務，這里不再贅述。

我們重點講講生產組裝。飛機行業是典型的小批量、多品種，行業相對封閉，從整機到關鍵零部件，生產組裝以單件操作為主，工廠布置以車間方式為主，形不成流。就拿羅爾斯·羅伊斯在美國印第安納的一個分廠來說，當時組裝引擎跟造房子差不多：引擎固定在一個組裝臺上，要等所有的零部件都齊了后，才開始組裝。你知道，一臺引擎動輒有成千上萬個零件，要湊齊這么多零件可不容易，一線工人40%左右的時間花在找零件和向供應商催貨上。由于空間有限，組裝臺也成了引擎生產的瓶頸。這就跟建筑工地一樣，不同工種都用同一個操作面，上一個工種操作時，下一個工種就得等著。

在40天引擎計劃中，印第安納的工廠導入流水線作業，引擎在8個站臺上流動。站臺采用獨立制造單元的形式，每個站臺的零件、工具都組成套，由供應商或第三方公司提前準備就緒，直接送到站臺，省去了產線工人的二次搬運。制造單元由員工自己設計，員工的主人意識高漲，再加上交叉培訓等，員工的生產效率提高了40%。

在產品流上，導入“流”的概念是個關鍵舉措。還有拉式生產、JIT、看板等精益生產的一系列做法，最初在豐田等汽車行業形成，與羅爾斯·羅伊斯的實際情況相結合，成為“羅爾斯·羅伊斯生產方式”，并推廣到供應商和下級供應商。

40天引擎計劃推行精益生產，重新組織生產流程，并與采購、運輸、發貨等部門協調動作。這樣，裝配線流動更通暢，等料、排隊現象減少，生產、調試周期大幅縮短，按時交貨率顯著提升。

這其中的很多做法，比如每個工具都有個“家”，每班結束時都確保放在合適的地方，看上去微不足道，卻是把供應鏈改進落到實處的必要之舉。這都是工業工程上的基本實踐。要知道，供應鏈管理離不開兩個I：一個是工業工程（IE），這里說的精益生產就屬IE的范疇；另一個就是信息技術（IT），也是我們下面要繼續闡述的。

在信息流方面，羅爾斯·羅伊斯啟動SAP作為供應鏈管理系統，讓產、供、銷各部門有了統一的信息平臺，圍繞同一個計劃工作，向同一個目標邁進。為了與供應商更好地搭接，羅爾斯·羅伊斯在網上建立訂單管理中心，以便供應商在線輸入交貨日期、數量，這些信息及時轉入羅爾斯·羅伊斯的ERP系統（SAP），供世界各地的生產組裝線安排計劃。根據供應商確認的交貨日期，羅爾斯·羅伊斯統一安排到供應商處提貨（很多大公司這么做，是因為大公司的規模效益，可以與物流公司談更好的價格和服務）。

以前，一旦零部件離開供應商，就算失去了蹤影：只知道零件在路上，但在哪里，什么時候能夠到，只能憑經驗。甚至出現過這樣的事：采購員在拼命催貨，但零件已經在倉庫的某個角落放了幾天，等待入庫驗收，只是大家不知道罷了。羅爾斯·羅伊斯的供應商遍及世界各地，運輸時間動輒幾天甚至幾周，如果要把整個訂單接收、零部件采購、生產組裝、測試、發貨周期限制在40天內，零件運輸的這幾天就很重要。

為了增加零部件運輸期間的透明度，在歐洲，羅爾斯·羅伊斯采用實時跟蹤系統，為每輛卡車配備了一個手提GPS系統，從司機在供應商處收到零件起，零件的數量、位置等信息就實時傳入羅爾斯·羅伊斯的信息系統。這些在現在看來很常規的舉措，在2000年前后可算是開了先河。于是，采購、生產線就知道零件已經上了路。然后，借助全球定位系統，工廠就能確定零件在何時處于何地。一旦零件到達總庫，或者轉上飛機飛向工廠，工廠都能及時知道。該系統不但增加了物料流動的透明度，而且提高了文檔、包裝、標簽的準確度，大幅降低了入庫和付款過程中的錯誤。

我們常說的供應鏈集成，其技術基礎就是以ERP和電子商務為代表的信息系統。信息系統改善了信息在不同職能、不同實體之間的流動。如果你看這幾年廣為推廣的“工業4.0”，除了3D打印等改進產品流的制造技術外，很大一部分就是借助信息技術，通過信息流更好地匹配產品流，從而更好地支配產品流?？梢哉f，信息技術讓這些成為可能。

產品流和信息流的改進也改善了資金流。產品標準化減少料號，料號減少則降低庫存，庫存降低則騰出了更多現金。生產周期縮短不但大幅降低過程庫存，而且更快交貨，以更快從客戶處收回貨款，同樣改善了現金流。信息流的改善提高了信息準確度，供應商的發貨、收貨、票據準確，減少了付款過程中的審核確認，給供應商的付款更順暢，不但減少了羅爾斯·羅伊斯的行政管理負擔，而且改善了供應商的貨款回收速度，算是雙贏。

除了產品流、信息流和資金流外，我們想特別講一下供應商整合。在2002年，羅爾斯·羅伊斯有900個供應商。到了2003年，整合到765個。就前面提到的那個印第安納的工廠來說，1999年有1300多個供應商，到2004年就整合到300個。整合的好處呢，就是跟數量有限的優質供應商合作，采購額集中，把自己做成大客戶，便于驅動供應商及時響應；降低管理難度，精耕細作，也增加了最佳實踐的傳播。

與供應商整合相伴的，就是供應商的層級化：把供應商分為一級、二級、三級等，一級供應商得承擔更多的供應鏈管理職責，比如選擇和管理二級、三級供應商。供應商整合還會繼續，羅爾斯·羅伊斯在美國的目標是從300個一級供應商，一路整合到30個。這30個一級供應商會相應地整合二級、三級供應商，給羅爾斯·羅伊斯提供30個組件，成為其引擎的主要供應商，同時把精益生產等最佳實踐傳播到下級供應商。這種做法很像汽車行業的做法，所不同的是，汽車行業提前幾十年就開始系統地這樣做了。

實施了幾年后，40天引擎計劃就取得了顯著的成效。截至2003年，羅爾斯·羅伊斯的引擎交貨周期從260天降到80天，有5個引擎達到40天的目標；庫存周轉率從3.4次提升到6次，對客戶的按時交貨率從50%左右提升到100%，百萬次品率降低過半，成本也累計降低17個百分點。這一計劃遠沒到終點。到了2016年，羅爾斯·羅伊斯進一步縮短交付周期，比如對用于波音夢幻787的睿達1000引擎，整個組裝周期從40天壓縮到30天。這些都得益于縮短產品流的周轉周期、提高供應鏈的透明度、增加信息流的時效性和準確度。

這樣龐大的計劃，不可能只靠管理層或外來的咨詢公司來完成。沒有一線員工的參與和支持，比如產線工人、搬運工、催貨員、驗貨員、汽車司機、維修人員等，宏圖大略就只能停留在紙上。羅爾斯·羅伊斯深入基層，一線工人積極參與，在現有流程基礎上，群策群力，提出改進方案（相信熟悉精益生產的人對這并不陌生）。

有趣的是，40天引擎計劃發起者來自福特汽車，再一次應驗了供應鏈管理的最佳實踐從大批量行業向小批量行業傳播，比如從汽車、PC等大批量行業，傳播到飛機制造、設備制造等小批量行業。無獨有偶，2018年，我參觀波音在華盛頓州的艾佛雷特工廠，發現他們的流水線也是在豐田的幫助下建立的。

2000年前后，美國飛機制造業開始全面實施精益生產，大致比美國汽車行業晚了10到15年。過去一二十年來，歐美飛機制造行業大力推行的精益生產，汽車行業在二三十年前就已經開始。這是由所處的競爭環境所決定的：從20世紀80年代起，歐美的汽車行業就遭到日本的強烈沖擊，不得不革新求變；而同一時期，飛機制造等受到的沖擊小得多，直到2001年的9·11恐怖襲擊，以及2008年的全球金融危機。

順便說起，中國航空制造業推進精益制造，大概比美國晚了10年。這幾年來，中航工業集團（AVIC）旗下的很多企業都在推進精益制造、六西格瑪，部分原因跟波音、空客有關：這些企業成為波音、空客的供應商，而精益制造是波音、空客改進供應鏈績效的一大舉措。

在采用先進的管理、生產方式上，大公司往往比小公司更有優勢，因為它們有更多的資源、專業人員。幫助小供應商共同進步是很多大公司的宗旨，是供應商開發的一部分。例如，我以前有兩個供應商，它們同時服務飛機制造業，成為那些飛機制造公司的供應商開發示范點。這些都是在2003年前后，與羅爾斯·羅伊斯的40天引擎計劃屬同一時間范疇，也說明在采用新的管理、生產方式上，一個行業的不同公司時間都差不多。