供應鏈的根本是協作，那為什么不協作

我們知道，供應鏈是采購把東西買進來，生產來加工增值，物流負責配送給客戶。自從有現代企業以來，就有人做采購，有人做生產運營，有人做物流配送。也就是說，采購、運營和物流管理由來已久，至少有上百年的歷史，那為什么供應鏈管理是個新概念，直到20世紀80年代才出現？根本原因：單一指標驅動下，職能之間山頭林立，協作度低，形不成供應鏈。讓我細細道來。

傳統模式下，企業是職能導向，驅動員工行為的是職能目標，即自上而下的目標。比如對采購來說，就是采購價格最低，因為老板對采購的最大要求就是省錢；對生產來說，就是產能利用率最高，這也是老板最為關注的。你知道，價格沒有最低，只有更低，如果犧牲交付、質量和服務的話。生產也類似：為了提高產能利用率，降低單位生產成本，那就減少換線，以延長交付周期，犧牲交付績效為代價。

也就是說，在傳統模式下，驅動員工行為的是豎向的效率型指標（比如成本更低、產能利用率更高），缺乏橫向的服務型指標（比如交付更快、質量更好）。在績效考核的驅動下，每個職能關注的重點是頂頭上司，而不是兄弟職能的訴求，這樣，職能與職能之間就串不起來，形不成供應鏈。這也是職能之間協作度低的根本原因。

這也是為什么兄弟職能之間經常互相挖坑，不管是自覺還是不自覺地；而上下級之間就很少互坑，協作也容易多了。這里的關鍵是強相關的指標：上級的目標百分之百傳遞給下級，下級的績效也百分之百匯總給上級，大家是同一條繩子上的螞蚱。但跨職能之間則不是，職能之間的橫向聯系不夠強。也就是說，縱向指標之下，你關注的是來自上司的需求；橫向指標缺失，你就不會那么關注兄弟職能，也就是內部客戶的訴求。結果就是山頭林立，局部優化盛行。

當然，有人會說，我也有橫向指標啊，比如交付和質量。你當然有，但問題是，把你敲得滿頭是包的，是沒完成你老板的事，還是兄弟職能不滿意？或者說，讓你晚上睡不著覺的，是你老板的事，還是兄弟職能的？如果是前者的話，說明橫向的質量、交付等指標還是不夠強大；支配我們行為的，還是自上而下的指標。

而解決方案呢，就是建立強相關的橫向指標，讓職能之間有類似于上下級之間的強聯系。對于每個具體的職能、具體的員工來說，他們不但要有縱向的效率指標（比如成本、產能利用率、庫存周轉率），還要有橫向的服務指標（比如按時交貨率、質量合格率），這是一對表面矛盾，但實際相輔相成的指標，是打破職能壁壘，促進跨職能協作，形成供應鏈的關鍵。

這道理不難，你天生就懂，因為兄弟職能不配合，你的第一大招就是想方設法讓對方“背指標”，背的就是橫向的服務型指標。那為什么總是給“背”不上呢？或者說名義上“背”上了，實際上卻沒有呢？

這里的根本原因有二：其一，橫向指標在績效考核中權重太低，沒法起到“強相關”的作用，引導員工的行為改變。其二，企業的管理精細度不夠，沒法有效客觀量化橫向指標——沒法客觀量化，就不知道；不知道，就沒法管理，還是沒法“強相關”。

第一個原因無須多言。對于第二個原因，讓我們拿供應商的按時交貨率為例來說明。之所以用按時交貨率，是因為這是所有橫向指標中最為直觀，也最為簡單明了的：要么按時，要么不按時，有什么可爭辯的？且慢，這問題遠沒有那么簡單。

先說什么是按時。計劃說，按時就是能夠滿足客戶需求，也就是說，以客戶的需求日期為基準。采購馬上就有異議：供應商的正常交期是30天，客戶的需求日期只給3天，這怎么能做到呢？不公平。那什么叫公平呢？采購就說按照供應商的正常交期，要么是合同約定，要么是報價時約定。這時候銷售、計劃、生產馬上“跳”起來了：這世界不是個完美的世界，如果客戶每次都給我們足夠的響應周期，那還要采購干什么？

就這樣，計劃基于需求日期，3月1日就要貨；采購基于標準交期，3月31日才交付。兩個極端，對另一方都不公平。不公平就沒有約束力——連法律都有規定，強迫簽訂的不公平合同不具法律效力。那什么叫公平？供應商說，我理解你們3月1日要貨，但物理定律沒法違背：車工需要x天，銑工需要y天，最后的精加工需要z天，也就是說，最快也是3月15日，否則要貨沒有，要命一條。就這樣，計劃、采購和供應商三方達成一致，3月15日就成為按時不按時的標準，也就是說，基于供應商的承諾日期。

這道理很簡單，是不是？沒錯，對于一個具體的訂單來說，這是不難。但想想看，一個公司，每天動輒有幾十幾百個訂單，每個訂單都這么來回拉鋸，達成三方一致，可不是件容易的事。好不容易達成一致，第二天需求變了，得，又得重新來一次。這工作量有多大，離開電子商務的支持，簡直不可想象。

在電子商務發達的企業，采購訂單由ERP自動生成，發給供應商；供應商確認交期、數量、單價，通過電子商務傳遞給采購方；如果供應與需求匹配，這就作為供應商的承諾寫入ERP，成為后續判斷是否按時的標準，不需要任何人工介入；如果不匹配，系統會自動提醒供應商做出更好的承諾；還不夠好的話，采購員、物控員、催貨員就人工介入，打電話，發郵件，找老板，督促供應商改進交付，直到供應商做出三方能夠達成一致的承諾。第二天需求變了，這樣的流程就重來一次。

看得出，有電子商務支持的話，百分之八九十的事兒由信息系統做了，員工只是負責那5%、10%的例外；沒有電子商務的話，員工就不得不把所有的情況都當例外，我還沒見過一個公司，能人工確認每個訂單的供應商承諾日期，并隨著需求日期的更新而更新。遺憾的是，大多數企業都沒有這樣的電子商務，所以就沒有能力做精、做細，在訂單和料號層面客觀統計按時交貨率。

沒有三方認可的承諾日期，計劃就基于需求日期統計，按時交貨率自然很差；采購為了自保，就基于正常交期統計，按時交貨率自然很好。告到老板那里，老板一看，雙方都有道理啊，只好批評教育，再宣教一番“以客戶為導向”，這事兒就不了了之了。結果呢，計劃只能以內部客戶的身份，從道義上給采購壓力；而采購呢，雖然“背”著供應商的按時交付指標，但實際上形同虛設，起不到“強相關”的作用，驅動他們的仍然是單一的價格指標。

最簡單的按時交付都這么難以客觀統計，質量、服務等指標就更難客觀量化。就拿供應商的質量問題來說，每一個質量問題，都意味著生產線、質檢、供應商以及設計之間無窮盡的扯皮，大量Email亂飛，大多企業根本沒有資源來梳理清楚。同理，沒法客觀統計的就沒法管理，這樣，供應商質量指標就沒法落實到采購頭上，驅動采購的呢，依然是自上而下的成本指標。

做不精細，企業沒法有效量化橫向指標，就不得不借助企業文化來推動跨職能協作，讓大家“學雷鋒”，但沒法從根本上解決問題。

既然職能之間的橫向指標難以客觀建立，有些企業就采取組織措施，成立集成供應鏈部門，讓采購、運營、物流、計劃、客服等職能統一匯報到同一個總監，通過組織措施打通這些職能之間的壁壘。圖1-6所描述的，就是一個本土名企的“集成供應鏈”。該公司設立首席供應官，與負責營銷、產品的兩位老總平行，一起匯報給CEO。在首席供應官下，有負責供應商選擇的尋源、負責工廠的生產，以及端對端的供應鏈。

有人或許會問，既然尋源與生產都是供應鏈的一部分，為什么沒有包括在集成供應鏈里？這里主要有兩個原因：其一，生產管理成百成千的員工，有很多瑣碎雜務；尋源要跟設計、供應商打交道，有很多商務關系要維護，供應鏈總監的精力有限，沒法對付那么多的事情。其二，成本壓力大的時候，企業就傾向于集中采購，把尋源單列出來，在更高層面整合需求，增加規模優勢，獲取更好的采購價格。

有趣的是，也正是在這個名企，尋源有時候歸供應鏈，有時候又獨立出來。其后的驅動因素呢，就是企業的業務需求：當速度不夠快的問題更大時，尋源劃歸供應鏈，從尋源到訂單處理都在同一個職能，以快速響應市場需求；當成本不夠低的問題突出時，尋源就單列出來，以獲取更大的規模優勢。很多企業的采購時而集中，時而分散，后面的驅動因素也是一樣。

集成供應鏈讓客服、計劃、執行采購、倉儲、配送等職能處于同一部門，其好處是，即便職能之間沒有客觀的橫向指標，也可以通過組織措施，促進這些子職能之間的協作，以控制局部優化，推動全局優化。

比如有個公司，原來采購、物流分別匯報給不同的總監，再到不同的副總，最后到同一個高級副總裁。兩個職能，兩條迥異的匯報線，從員工到經理到總監到副總，都是單一指標驅動：采購希望供應商發貨越快越好，物流希望運輸成本越低越好，就經常出現互坑的情況，比如采購員動不動就讓加急運輸，而加急運輸費用呢，則由物流部門來買單。

當這個公司成立集成供應鏈后，采購經理和物流經理都匯報給同一個供應鏈總監，總監層面既對采購的按時交付負責，也對物流的運輸成本負責。在一對相互矛盾的指標驅動下，總監一看到加急運費那么高，就馬上找手下采購經理的麻煩；采購經理就找采購員的麻煩，于是采購員也就“理性”多了，再也不敢動不動就24小時加急，超額的物流費用也就得以控制。

集成供應鏈的另一個好處是“冤有頭，債有主”，給銷售等內部客戶一個解決方案。當沒有集成供應鏈時，銷售問責計劃，為什么交付不按時；計劃一轉身，就把問題推給了生產，說生產不及時；生產自然有采購墊背，說供應商沒有按時交付；采購就把設計拉出來，說設計變更；而設計，則把球踢給了銷售，說都怪客戶的需求變更。最后，沒有一個職能真正對銷售負責。成立集成供應鏈部門后，責任到此為止：從接到客戶訂單開始，計劃、采購、生產、包裝、配送，都歸供應鏈總監負責，供應鏈總監對這些職能“要打要罵”隨便，但最終的交付呢，找供應鏈總監就行了。

業界人士說

以前PMC、制造、品保各自獨立的時候，產線和供應商一旦有問題，馬上就暴露出來；現在把這些職能集成到生產事業部（跟集成供應鏈類似——作者注），供應端的問題反倒不容易暴露，而一旦發現，就是大問題。

劉寶紅答

在供應鏈上，沒問題是最大的問題。這就如小孩子們在一起，總是會打打鬧鬧的；一旦沒聲音了，有經驗的媽媽都知道，完了，肯定是在什么地方干壞事呢。

沒有一種組織結構是完美的。一種組織結構解決了一些問題，必然會產生另一些問題。關鍵是要看解決的問題多，還是制造的多。但如果這種集成能夠更好地解決更多問題，集中、集成還是值得的。

組織越是集成、集中，組織內的問題就越不容易暴露。比如當生產和計劃分離時，你會經常聽到生產抱怨計劃；而當生產部門自己做計劃、自己做執行的時候，抱怨的聲音就小了很多——誰會自己抱怨自己呢？但你知道，那并不是因為生產自己做計劃做得更好。

有些企業習慣于獨立各職能，目的之一就是暴露問題。我的經驗是，越是管理粗放的企業，比如大型央企、國企和內地的一些大型民企，職能之間的集成度越低，職能與職能之間的監督就越強，防止貪腐等行為。當然，這種多權分立會造成別的問題，比如唯一責任人缺失，在后文的“多權分立，供應商成了公共草地”部分還會詳細講到。

實踐者問

供應鏈管理部門得如何設置，才能讓供應鏈更加有效？

劉寶紅答

不知道，因為組織結構一定要跟業務需求聯系起來，才能討論有效無效。比如當成本壓力大時，集中采購是很好的組織結構；但是，當速度不夠快成為大問題時，集中采購就不是有效的組織形式。

這里我要補充的是，你不一定得有供應鏈管理部門，才能管理供應鏈。供應鏈管理更多是流程型管理，而不是組織型管理。流程穩健，完全可以不要“供應鏈管理”部門。比如蘋果就沒有“供應鏈管理”部。我的老東家也是。流程穩健的標志是職能之間的橫向指標完善。比如在一些企業，計劃、采購、生產、物流等職能之間設立了強相關的指標，在計劃的驅動下，各部門各司其職，也能取得良好的供應鏈績效。

小貼士 供應鏈管理的“儒家”與“法家”

傳統的日本供應鏈是長期關系，或者說，更像“儒家”的做法。在長期關系下，績效考核相對很次要。這就如一家人，相互之間很少會設定指標。而約束雙方行為的呢，也正是長期關系，是未來，因為在長期關系下，雙方都有很多可失去的，所以就更加理性。

比如在論資排輩的終身雇用制下（當然，現在的日本也早已不盡如此），員工表現不好，就沒有好的晉升機會；跳槽后，又得從頭開始，從最基本的做起，損失反倒更大，這促使員工在現有工作上盡職盡責（當然也承受很多委屈和壓力，你到日本的地鐵上，一眼望去，職業人的滿頭灰白就是證明）。同理，在長期合作下，供應商知道未來一部分業務是它的，如果不把現在的事做好，風險就是失去未來生意，這也驅使供應商更好地干活。

但是，對于北美和中國企業來說，這就很難適用。美國和中國其實驚人地相似，放在企業行為上，那就是短期關系。如果非要說有什么不同的話，那就是中國比美國更短期罷了。不管是企業之間，還是企業與員工之間，短期關系意味著沒有未來；沒有未來就意味著沒有可失去的；沒有可失去的，你自然就沒法拿未來來約束對方。那怎么辦？就只能推行“法家”的做法，基于契約來管理。

契約有兩種：其一，豎向的契約，這是上下級之間的契約，也是最基本的契約，驅動職能內部上下級之間的協作；其二，橫向的契約，這是兄弟職能、公司與公司之間的契約，驅動跨部門、跨公司協作。前者體現為縱向指標，后者體現為橫向指標。縱向指標大家都熟悉，橫向指標的好處呢，就是別光顧著把所有的水都放到自己田里：種好自己的一畝三分地要緊，分點水到鄰居的地里也要緊。分多少呢，不是靠發揚風格，而是約定好的，即橫向指標。

過去三四十年來，本土企業從沒有契約的“大鍋飯”，過渡到有豎向契約的市場經濟，現在正在建立橫向契約的路上。但是，對本土企業來說，契約化還遠未完成。一方面是文化原因：傳統的文化是基于關系的，要變成冷冰冰的契約關系，會有各種挑戰；另一方面是能力原因：企業的管理精細度還不夠，沒法有效客觀量化績效，建立強相關的橫向指標。

于是，很多企業就“儒”“法”并舉，一方面大張旗鼓宣揚企業文化，這是儒家的做法；另一方面推行績效管理，典型的法家做法。而做得好的企業，這兩方面都做得不錯。

就拿華為和海爾來說，這是一南一北兩個非常有代表性的本土名企，在外人看來都是企業文化非常強的企業，似乎靠的就是任正非和張瑞敏的一張嘴。但是，華為和海爾不是靠企業文化吃飯的，如果把它們理解為儒家信徒就大錯特錯了；企業文化背后，它們靠的是異常嚴酷的績效考核，典型的“法家”做法，而這正是局外人不知道，或者不愿意知道的。

比如海爾的“日清日畢”，字面上文質彬彬，翻譯成白話可就不了：今天的事兒沒做完，晚上你就不要回家。他們甚至為每一個員工獨立核算，你對內部客戶做了多少事，那是你的營收；內部供應商為你做了多少事，那是你的成本，力求每個人、每件事的賬都算得清清楚楚。

再比如華為的能上能下，幾年前我跟他們的兩位銷售高管會面，其中一位總監指著另一位副總說，以前他們兩個的職位正好相反，后來因為績效原因，兩個人就倒過來了。能者上，不能者下，這話說起來多么容易，但在注重關系文化的氛圍里，有幾個企業能真正做到？華為可以說把法家精神發揮到了極點。

這里要補充的是，傳統的日本企業雖然是儒家做法，績效考核不是很嚴格，但不要忽視它們的績效統計能力。在我所熟悉的全球企業中，日本企業可以說是數據最齊全，分析最到位的。夸張點說，它們的每一件事都有數據支持，員工的Excel用得爛熟，決策更多的是基于數據，而不是判斷。

你可以不算賬，但不能沒有賬。放在績效管理上，就是你不一定要考核，但不能不統計。要知道，企業大了，幾億元、幾十億元的規模，離開績效統計，就沒人知道真相——不統計就不知道，而不知道就無法管理。管理能力的一大標志就是數據的充分與否。放在古代帝國的文明程度上，就是能否造冊征稅：中原文明有能力做全國普查，能夠按丁、按畝征稅；而草原上的野蠻人呢，就像匈奴，稱雄北方幾個世紀，往往連自己有多少人馬都弄不清，最后連片瓦片都沒留下，就消失在歷史的長河中。

案例 找替換供應商時，技術與質量不積極

有位職業人新近晉升供應鏈經理，全面負責公司的采購、質量和物流管理。擺在他面前的第一要事就是供應商質量問題：有些關鍵的供應商，質量問題一直沒法解決。這位經理的解決方案呢，就是啟動供應商淘汰機制，另行選擇更好的供應商。但是，技術和質量人員都不夠積極。他問我該如何設置績效考核，提高這些職能與采購協作的意愿，盡快找到替換供應商。

案例企業年度營收十億元左右，不大也不小，職能之間的部門導向有，但壁壘遠遠沒有大公司的那么高。在開發替換供應商上，技術、質量人員積極性不高，看上去是個“不愿意”的問題，其實是因為供應商沒選好、沒管好，根本上是個“不能夠”的問題。而解決方案呢，要從選好、管好供應商，爭取首發命準上找，而不是第一個供應商沒選好、沒管好，就再找一個，讓各部門重復投入資源。

遺憾的是，很多人分不清“不愿意”和“不能夠”，誤把后者當前者，一味地在績效考核上做文章，自然沒法解決問題。

就拿案例公司來說，供應商選好后，后續管理跟不上，有選擇、沒管理，好供應商也會變壞（這點后文還會詳細談到）。就質量問題來說，他們先是單純依靠質量部門來應對，比如駐場管理，自然沒法解決；最終變成了整體供應商問題，采購就拿淘汰代替管理，讓技術、質量開發替代供應商，意味著更多的技術驗證、質量評估工作。質量、技術雖然不知道根本的解決方案，卻明白找替代供應商并不能真正解決問題，因為新供應商一進來，也會有老供應商的問題——這兩個職能早已吃過很多虧，受過很多苦，對這點有很多切身體會。

所以，在找新供應商上，技術與質量消極反抗，出工不出力，也就不足為奇了。而解決方案呢，不是給這兩個職能定指標，讓他們更加愿意開發替代供應商；而是要改進供應商的選擇與管理，爭取第一次就把供應商選到位、管到位。

類似的情況很多。

比如有個企業的供應鏈老總說，他們的銷售預測保守，不愿意建庫存，導致供應鏈趕工加急。怎么才能促使銷售多建庫存？這不是個績效考核問題，這是個能力建設問題：該公司采取“銷售提需求”的做法，讓一線銷售人員做需求預測；那么多的一線銷售，每人預測自己的客戶需求，預測的顆粒度那么小，預測的準確度注定很低；預測準確度低，庫存的風險大，銷售人員建庫存就自然保守。所以解決方案不是給銷售績效考核，而是改善需求預測流程，比如在公司層面集中預測，兼顧關鍵銷售人員的職業判斷，提高預測的準確度，讓銷售能夠更有效地管控庫存風險，從而更愿意建庫存。

延伸閱讀

對于跨職能協作，我的基本觀點是要通過績效考核，設立強相關的橫向指標來解決不愿協作的問題。當然，過猶不及，績效考核也有副作用。比如《孔雀效應》一文中講到的單向選擇，還有我們都熟悉的“手術很成功，病人卻死了”，都是常見的“績效考核病”。在我的“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）上搜索題目，或者掃描二維碼，即可閱讀《孔雀效應》全文。