第二章 企業文化落地框架概況

一、如何理解企業文化落地

企業文化落地的重要性大家都心知肚明。打一個比喻，企業文化的落地就好像是摘蘋果，蘋果雖然好吃，但如果摘不到，再好吃的蘋果也是枉然，所以，無論企業文化建設得多么優秀，多么具有先進性、引領性，多么富有經營管理的精英智慧，如果企業文化落地無力，只是“文”而不“化”，那企業文化作用也是發揮不了，企業文化內容也只是形同虛設，僅僅像掛在高空枝頭的“小蘋果”，只是好看罷了。

（一）什么是企業文化落地？

企業文化落地是企業文化管理的階段性任務。企業文化管理包括企業文化建設、企業文化落地、常態化企業文化管理、企業文化項目工作管理等多方面事項，這些管理事項的計劃、組織、協調、控制是企業文化工作的重要內容。

企業文化建設為企業文化落地提供了基礎性內容。企業文化建設是企業文化自覺管理的重要表現，旨在明確企業的使命、愿景及價值觀念，制定企業的行為規范等基礎性文化內容。在企業文化建設過程中，企業不僅要著眼過去，總結過去的成功經驗，反思過去的失敗教訓，同時還要展望未來，以戰略眼光明確未來企業發展對目前企業文化的要求，進而保障企業文化能夠具備前瞻性和引領性。

企業文化的作用發揮還是要通過文化落地來實現，就像“摘得到的蘋果才能吃得著”的道理一樣。

從理論上來看，企業文化落地是指通過一系列的工作安排使企業文化內容被系統認知、理解認同和主動踐行，并全面提升員工素質能力與企業經營管理水平。

從行動上來看，企業文化落地是一些新的思維方式、行為方式得以踐行，員工的思想與行為得以改善優化，企業的戰略方向、經營管理方式等都會在企業文化的指引下得以調整或變革的過程。

從效果上來看，經歷了企業文化落地階段，與之前相比，企業會煥發出新的精神面貌，更加富有吸引力、凝聚力和向心力，內部協調更順暢，各部門相互支持更有力，能夠提高工作效率，降低管理成本，獲取競爭優勢，提升企業效益。

（二）企業文化落地的四個深層局限

中國企業文化的建設高潮已基本過去，很多企業都明確了自己的使命、愿景和價值觀等文化核心內容。企業文化落地成為更多企業文化管理工作重點，各企業也都在文化落地上耗費了一些時間和精力。但由于缺乏有效的理論指引和系統的實踐反思，企業文化落地工作出現了一些不足或局限性，企業文化的作用尚不能真正發揮出來。

結合理論研究與咨詢管理實踐，筆者認為這主要體現在如下四個深層局限。

1 工作責任主體的局限性

企業文化管理是全局性事件，需要全員主動性，但在目前的企業文化落地與管理中，一些責任主體是缺位的，導致企業文化作用無法充分發揮。

企業高層的缺位。火車跑得快，全靠車頭帶。企業高層管理者在企業發展中的作用是有目共睹的，在企業文化中的作用也亦然。由于企業高層領導者擁有較大的權力、較高的地位和威望，在企業內部具有極大的文化影響力，他們的言行舉止都會在員工中引起較大反響。在企業文化落地與管理中，高層的以身作則、時間和精力投入、對待文化的態度等都直接影響著企業文化工作的成效。但在很多企業的文化管理工作中，領導不太重視、不太關注，在文化管理過程中置身事外，從不過問，也缺乏對企業文化的思考。

企業中層的缺位。企業中層管理者是下屬員工的文化標桿，是企業文化向員工普及的傳導層。中層的思維方式、行為習慣、管理方式、文化理解和文化態度對下屬員工的文化取向有著極大的影響。企業中層作為具有一定經驗、能力和智慧的群體，他們有自己的文化傾向。在企業文化建設階段，礙于內部政治、建設方式、對文化重視程度的原因，中層的文化思想很多不能在文化內容中體現；在企業文化落地與管理過程中，中層管理者容易出現對企業文化敷衍、滿不在乎或有抵觸情緒的情況，對企業文化工作冷漠、不主動，支持度較低，這也會增加企業文化落地的難度，影響員工的文化態度和文化認同。

企業部分員工的缺位。企業文化落地中，員工是非常重要的對象。但在某集團的文化調研中，筆者深深感觸到集團文化的“尾端之痛”，即基層員工在文化建設中是缺位的。他們對于集團文化是沒有意識的，不知道集團文化是什么，認為那是集團的事情，而自己沒有必要去學習那些東西。在企業舉辦的多種活動中，多是體育競技類活動，對于年齡較大的員工來說，他們沒有興趣，也沒有體力，甚至沒有時間來參加這樣的活動，而除此之外，似乎也沒有什么適合的活動。于是乎，企業文化活動中，有一部分人是缺位的。

2 文化工作層次的局限性

廣義的企業文化包括精神層、行為層、制度層和物質層四個層次，企業文化落地要考慮到四個層面的工作。目前，企業文化的落地和管理局限于提煉價值觀、開展文化活動、制作文化傳播載體等方面，缺乏價值觀與制度管理的結合。

企業文化與制度管理是緊密相關的，企業文化不能體現在制度層面，那企業文化就失去了落地的保障，而制度管理也得不到提升，管理環境無法得到改善。員工除了參加一下活動，獲得一點娛樂之外，其工作方式、行為習慣等也沒有了變革的壓力和動力，沒有了方向指引和制度的參考，績效也不會有明顯變化，通過企業文化打造企業競爭力、提升員工績效與企業效益的愿望也只能泡湯了。

企業文化沒能與企業管理深入融合，一方面是因為企業文化屬于精神文化范疇，是軟的、無形的，是不好把握的；另一方面是因為目前企業文化工作者的知識結構和能力水平有待優化提升、管理地位和影響力不足。在很多企業，懂企業文化的不懂管理，而懂管理的不懂文化，而二者都懂的又無法統攬全局，無法產生文化影響力，而能夠統攬全局的高層領導又不會有意識地進行文化管理，甚至沒有足夠的時間、精力等投入。

只有企業重視企業文化，不斷提升企業文化工作的層次和影響力，才能促進企業文化與經營管理的融合。同時，隨著企業管理者的企業文化知識的豐富，企業文化將在他們的管理中扮演更加重要的角色。

3 企業文化周期的局限性

企業的發展具有周期性，企業文化也具有周期特征。在企業文化落地過程中，在考慮企業發展周期的同時，還要考慮企業文化要素的周期性。如創新文化目前是什么狀況？是成長期，還是已經進入成熟期？接下來是要繼續強化理念宣傳，還是制定相應的制度流程？下一步發展如何規劃？

企業文化內容要素周期性，可劃分為六個階段，分別是萌芽培育、動態發展、系統梳理、傳播共享、強勢主導、衰落變革。每個階段的特點不同，如萌芽階段，需要企業從理念到制度全面建設落地，而當進入了強勢主導階段時，則不必如此大力培育，而要將精力放到其他重要文化內容的培育上。

在企業文化落地時，要根據每個文化的不同周期進行針對性的規劃，要確定重點發展哪些文化，首先發展哪些文化，它們都處在什么周期，具有哪些特點，下一步在哪些文化建設中重點投入等。

企業文化要素的周期性因素考慮是企業文化落地的重要條件，但目前的文化管理尚未意識到各文化要素的周期性，沒能在不同發展階段對文化要素采取差異化管理方式。如目前企業多重視文化的系統梳理和培育傳播等，卻沒有有意識地對劣質文化進行變革和淘汰，從而削弱了文化管理的效果。

4 文化價值的局限性

企業文化是企業發展的軟實力，是企業核心競爭力的重要來源，而這一論斷只有在實現了價值觀的共享、企業文化與經營管理深度結合后才能成立。

目前，企業文化工作多集中在文化宣傳、文化活動、員工關懷等方面，所以，企業文化的作用多集中在員工短期情緒的調節上，僅僅提高了企業員工在企業內生活的滿意度，所以說，企業文化價值尚未充分發揮。

在某些企業調研時發現，員工對企業文化最感興趣的就是企業的活動，最大的期望就是活動中多發獎品。而當提到管理方面看法時，大部分人都表示還有很多地方需要改善，而企業文化在對制度管理的引導方面比較乏力。雖然企業文化的主管人員也看到了企業員工的信息反饋，自身也清楚企業內管理問題，但依然無法努力推動內部管理的變革。這一方面是出于“多一事不如少一事”的心態；另一方面也是苦于沒有相應的權力、責任和工作機制辦法等來推動管理的改革與優化。如企業內并沒有統一的制度修訂安排，也沒有對制度的周期性審視安排，所以，得等到制度真正出了問題，才會進行修訂，而在這一修訂過程中，企業文化理念是否能夠融入制度、有沒有制度性安排也大多無人問津。

因為重視文化建設與表層文化管理，對于很多企業而言，價值觀的共享、文化與經營管理的結合還僅僅是尚未實現的追求目標，從而阻礙了企業文化對企業價值創造能力提升作用的發揮。

二、一流企業文化落地框架

企業文化落地是一項系統性、長期性的工作，這就決定了其必須進行長遠規劃和系統思考。

經過多年文化管理與咨詢實踐，根據人們對事物接受的過程，以及企業文化相關的理論研究，筆者總結出一流企業文化落地框架。如圖2-1所示。

一流企業文化落地框架包含四個層次，即文化誠意、文化內容、落地工作、四力保障。其中文化誠意是前提，文化內容是基礎，落地工作是方法，四力是保障。

企業文化內容作為落地的基礎，要包含理念（同價值觀）、內涵、要求及實踐指引的內容四個部分。在企業文化建設過程中，不僅要提出理念，還要闡釋理念的內涵，要明確理念的要求，并提供企業經營管理的實踐指引。目前在很多企業就只有理念而已，尚未對其內涵做出闡釋，更沒有根據理念內涵提出過工作的要求及指導。

企業文化落地方式包含文化認知、文化信任、文化能力、文化施行四個方式。這四個方式是一脈相承，層層遞進。首先，員工要知道文化的內容，并深刻理解其內涵，以實現文化認同；其次，要能信任企業承諾，并有將價值觀付諸實施的心理期望；再次，在行動之前，要有足夠的能力和條件準備；最后，文化落地進入實質性階段，要在全面文化管理思想指導下，實施企業與員工的行為變革，切實提升企業的管理效率和經營效益。

在四力保障上，包括領導力、學習力、管理力、執行力四個要素。企業文化理念提出及落地的首要能力就是領導能力，要有前瞻性和引領性，文化理念要能體現行業的發展趨勢和方向，能夠富有感召力和價值感；其次，企業文化要被學習，在行為變革時也要學習創新和優化，所以，學習力是文化落地的保障；再次，在企業文化要求層面，要有管理力做保障，能夠按照企業文化的倡導，梳理出工作的要求，明確工作的標準、方式、方法等，并且致力于組織行為變革，實現文化和管理的深度融合；最后，企業要按照文化的實踐指引開展行動，開展企業規劃和運營等工作，執行具體的工作和任務。

（一）文化誠意——對價值觀的信奉和堅守

誠意是指真誠的、誠懇的意圖和想法，而不是虛偽或掩飾。

文化誠意是指對企業文化價值觀是真誠的，是發自內心的信奉，而非帶有欺騙性的敷衍。

《大學》中有：“所謂誠其意者，毋自欺也，如惡惡臭，如好好色。”就是要真誠地面對自己的想法，不要自己欺騙自己，就好像厭惡臭氣，喜歡美好的容貌一樣。誠意更是格物、致知、修身、齊家、治國、平天下的基礎。

是否具有文化誠意可以從許多方面觀察判斷。具有文化誠意的表現是能夠直面內心，樹立真正的價值觀，而不是隨便找幾個流行的、時髦的、好聽的詞語當作價值觀；價值觀一旦樹立起來，能夠真誠地信奉價值觀，在行為上遵循價值觀，將價值觀當作做事的重要依據和根本原則；當價值觀與利益沖突時，能夠堅守價值觀，而不是輕易地違背或拋棄價值觀，要有“寧為玉碎、不為瓦全”式的堅持。沒有文化誠意的表現，則正好與之相反。

企業文化是企業的承諾，而文化誠意則要求企業能夠堅守承諾。在2014年第五屆阿里巴巴技術論壇上，馬云做了一個小時的演講，其中談到如何走過這15年時，他特別提到了這是一個對企業使命堅守的歷程。

第一，沒有放棄自己的使命——讓天下沒有難做的生意。馬云1995年從大學出來，不斷創業、不斷失敗，后來發現在中國做小企業非常難，如何用高科技、用技術的力量去幫助小企業，做成天下的生意，這是最初的想法。

第二，抵制誘惑。這么多年，阿里也面對許多的誘惑，短信、游戲、廣告，等等，贏利能力不是很強，兩年以前，我一年的收入還不如騰訊一個季度，好不容易今天終于要趕上了，人家來了個微信。其實有時候壓力不可怕，可怕的是誘惑。15年來就是每一天、每一個月，擋住了很多的誘惑走過來。

第三，對未來的判斷。阿里沒有任何資源，只能從現在開始做未來10年可能成功的事情。

資料來源：摘自虎嗅網，文章有節選。

中國改革開放以來，商業機會數不勝數，尤其對于有實力的大企業而言，更是可以獲得各種機會和資源，實現多元化的發展。這些多元化是機會的同時，也是風險，是誘惑。企業能夠堅守自己的使命，在使命堅守的道路上前行需要強大的定力和決心，尤其在企業文化與企業利潤發生沖突時，企業是否堅守企業文化價值觀，企業的決策最能體現出企業是否具有文化誠意。

德國制造一直以結實耐用、安全可靠、性能穩定、品質卓越安全、精密精工著稱，然而德國制造的閃耀光環也不是與生俱來的，也是通過一家家企業產品的卓越品質來積淀和成就的。

博世公司是由Robert Bosch于1886年創建的精密工程和電氣工程車間，目前已經成為德國最大的工業企業之一，從事汽車技術、工業技術和消費品及建筑技術的產業，在2013財年，大約281000名員工創造了464億歐元銷售額。

可靠的產品品質是博世成功的關鍵，也是博世引以為豪的一貫傳統，博世具有 “卓越品質”的理念，追求產品的卓越品質。在發展中，博世提出了“12質量原則”，這是博世所有員工的工作準則和產品、服務品質的根本保證，同時，這一原則也適用于博世的經銷商和售后服務機構中的員工。

德國博世公司（BOSCH）質量方針

1．公司的質量管理原則是：讓顧客滿意，因此，優質的產品和服務是公司的最高經營目標之一，在以公司的名義進行貿易和售后的服務中，也應遵循這一原則。

2．產品質量好壞是由顧客決定的，顧客對產品和服務的評價高于一切。

3．公司質量管理目標永遠是百分之零錯誤或百分之百正確。

4．顧客不僅對公司產品的質量作出評價，而且也對我的服務作出評價，因此供貨必須及時。

5．訂貨、供貨、提供樣品、客戶投訴等事宜必須得到全面迅速的處理，必須遵守商定的供貨日期。

6．公司的每個員工都應在自己的工作崗位上為質量管理目標作出貢獻，從普通員工到最高管理者，都應承擔起自己不容推卸的責任。當發現在自己的工作崗位有無法解決的質量問題時，每個員工都有義務向上級通報。

7．每項工作都應該從開始就得以正確地進行，這些不僅有助于提高產品質量，而且有助于降低生產成本，保證質量等于節約。

8．錯誤和造成錯誤的原因都應得到糾正，但首先應避免錯誤。

9．我產品的質量有賴于外協件的質量，因此，外協件的質量應符合通用的質量標準。外協廠家應該遵循這一標準，而且我會支持外協廠達到這一標準。

10．即使在嚴格的質量控制之下，我的工作也有可能存在某些漏洞。因此，我要采取有效的改進措施，以便及時發現并改正錯誤，這一措施應自覺堅持下去。

11．實現質量管理目標，是公司的一個重要管理任務，工作質量的好壞將在員工的成績評定中占有很大分量。

12．公司有義務承擔起對顧客的質量承諾，應該重視顧客提出的所有要求。

資料來源：網絡公開信息。

很多企業，在對待企業文化與企業發展的態度上，沒有那么強的原則性，不是以企業發展來堅守企業使命、愿景、價值觀等文化內容，企業更多地是抓住贏利機會，賺取更多的短期利潤，從而實現企業利潤的最大化。當機會來臨時，企業既定的戰略已經不重要了，重要的是要趕快抓住這個贏利的機會。于是戰略開始修訂，而企業的使命、愿景等也就隨手調整了。似乎企業文化、企業戰略等都不是重要的事情，企業的戰略發展像踩上了西瓜皮，滑到哪里就是哪里，而企業文化則更是“槍打到哪里，使命就指到哪里”。

博世公司的質量承諾與企業利益發生沖突時，企業又會怎么做呢？這個時候恰恰是考驗文化誠意的關鍵時刻。下面是關于博世公司的真實故事。

德國博世公司生產的電鉆頭，可能一根能用很長時間，而其他公司生產的很快就會壞掉。產品太經久耐用，對博世公司來說反而不是什么好事，這家公司因而在一段時期陷入經營困難的境地。

出路要么是降低質量，讓人經常更換零件；要么是降低價格，讓人更愿意更換產品。這時候，董事會對公司戰略進行討論。

討論的結果是，所有的董事都反對降低產品質量，而多數董事則反對降低價格。怎么辦？公司決定，既不降低質量，也不降低價格，而是尋找新的市場。

這個市場就是美國。為何？因為美國車又粗又笨，也很容易壞。博世公司把重心放到美國，很快就起死回生，重新煥發生機。之后，中國汽車市場發展起來，博世公司就有更大的市場空間了。

資料來源：楊佩昌，《德國企業為什么這樣強》，世界華人網。

做企業不是做機會，而是做能力，依靠機會贏利的企業不會長久，沒有人能保證每一個機會都是機會而不是陷阱，企業必須擺脫做機會的經營理念，向管理完善、能力提升、戰略正確、文化堅守的方向轉變，如此才能使企業獲得可持續的發展。

企業文化是一種承諾，文化誠意是對承諾的兌現。企業一旦提出了價值觀，就要懷有文化的誠意，去信守承諾。

（二）文化內容——企業發展的經驗和智慧

在企業文化管理咨詢過程中，很多人都曾問企業文化如何落地？能否用簡單的一些話概括出來，有沒有什么思路之類的。面對這種問題，筆者一般都反問回去：你想落地的企業文化是什么？能夠用簡單的話概況出來嗎？此時很多人會啞口無言，因為大家都說企業文化落地，但要落地的究竟是什么呢？針對這個，似乎好多人沒有詳細地思考過。

需要落地的企業文化不是一個東西，是很多個東西。

企業文化是一系列內容的概況性稱呼，而企業文化不是一個東西。企業文化包含使命、愿景、價值觀，包含行為規范、工作方式、制度層面、物質層面等豐富多樣的內容。

其中，使命也包含多個層次的內容，一般都會囊括對于社會、員工、股東等諸多利益相關者的責任義務等；愿景雖然一般用一句話表述，但背后卻需要眾多因素的支撐，如成為行業領先的某種企業，這一個領先，就會包含諸多要素的領先；價值觀更是包括了很多要素，如創新、超越、學習、團隊、責任、卓越等眾多的文化要素；在行為規范中，也可以細分為很多行為規范；制度層面，又可分為員工管理的制度、業務管理的制度、行政事務的管理制度等；物質層面又包括環境、象征物、裝飾物等；而環境又可以細化為辦公環境、生活環境、溝通環境等多種不同的要素。

企業文化落地不是籠統地喊出來就行的，要具體分析到底落地哪些內容，從哪里開始做起。

有些企業，經歷了企業文化建設階段，提煉出企業文化核心價值理念體系等內容，但對于這些理念的各自內涵、相互關系、實踐指導等都尚未深入分析，無法對企業文化的落地提出指導。當然這也是由多重原因導致的。這一方面是企業在文化建設時期缺乏對企業文化落地的前瞻性考慮，在聘請第三方咨詢機構提供幫助時，也沒有帶來真正專業實效的意見，或者提出了相關的建議而沒被采納。因為現在有很多企業高管還是認為企業文化與詩詞歌賦、書法繪畫等聯系緊密，提出的各種理念要好聽好看，所以，對于傾向于管理的企業文化反而是不太“感冒”。

企業文化落地如同享用晚宴。晚宴是一個統稱，而在享用晚宴的具體行動上，還是要從第一道菜開始吃，然后一道道菜都端上來了，都吃過了，我們才能說享用了晚宴。企業文化落地也是如此，要先從哪里開始，先做一個什么，然后再從哪里開始，一個個落地，最終都落地結束了，企業文化真正運行起來了，才能說企業文化真正落地了。隨后，企業文化工作就轉入了管理的階段。當然這個并非是單純的時間線性關系。

但享用晚宴從哪里開始吃呢？南方人喜歡先喝湯，再喝酒吃菜，而北方人喜歡先來幾個涼菜，先喝酒，然后熱菜上來，再開懷暢飲，最后是上湯，上主食。所以，從哪里開始也是一個問題。

在企業文化落地從哪里開始的問題上要考慮多方面因素，如企業發展階段、業務特點、市場環境、文化要素的周期性及對經營管理的影響、領導的偏好等多個要素。

企業要梳理清楚文化的內容，為企業文化的落地提供基礎。不然，企業文化到底落地什么、如何落地，企業管理實踐優化調整的方向是什么就很難說清楚，而且還得臨時“抱佛腳”，讓企業領導人“拍腦袋”決策。所以，企業文化內容說得清楚不清楚，有沒有管理的指導性，對于企業文化的落地和企業經營管理水平的提高具有重要的影響。

一般理解，企業文化內容可以分為精神層、行為層、制度層、物質層四個方面，企業文化理念是企業文化的核心內容，企業文化的各方面都是企業文化精神層的延伸和演化。所以，在企業文化建設時，要以企業文化理念為核心，進行企業文化的落地。

1 文化內容

企業文化理念體系大體包含使命、愿景、價值觀、精神四個方面的內容。這四個方面相互聯系、相互影響而共成一體。

使命、愿景是企業文化的方向性因素，為企業發展指明方向；精神是動力性因素，為員工提供精神動力和激勵；價值觀是企業文化的核心，也是企業靈魂，為企業行為提供行動的根本依據和指引。

企業使命

企業使命是企業存在與發展的意義和價值，也是企業對自身和社會發展所作出的承諾。企業使命說明了公司存在的理由和依據，能夠回答企業“為什么存在”的問題，顯示出了企業的境界。

華為技術有限公司的使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。

從華為的使命描述上得知，華為存在的價值在于為客戶提供通信解決方案和服務，而且承諾持續為客戶創造價值。這是華為的使命，也是華為員工社會責任感、企業榮譽感的重要來源，成為企業發展的內在激勵。

另外，華為的使命也決定了企業的發展方向，就是通信行業。在企業發展過程中，華為一定有許多通信行業外的業務機會和贏利可能，但華為為什么沒有去多元化經營呢？這源自于企業的文化誠意，所以，企業的使命對企業的戰略方向具有重大的引導和約束作用。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這個使命的實質就是為別人的經營提供便利性，使做生意更加容易。阿里巴巴目前擁有的天貓、淘寶等各類平臺型網站，以及開發的網上支付工具——支付寶等都極大地降低了人們做生意的門檻。小生意不必走街串巷，不必租賃鋪面，而只要在淘寶網平臺申請一個網上店鋪就可以了，而且還是免費的。阿里巴巴的使命有著“兼濟天下”的情懷，比較容易激發出企業員工的崇高感、自豪感，感受到工作的意義，并化為工作的動力。

對于企業使命而言，企業文化落地即是企業要確保戰略決策符合企業的使命方向，企業的業務范圍要符合使命描述的范圍，通過使命的表達與傳播，要使企業內外部的利益相關者了解企業存在的目的、價值和意義。

在此過程中，企業文化相關負責人要負責宣傳、培訓和教育工作，同時對企業的戰略與業務方向提供文化方面的建議與意見。對于企業領導者而言，更要實現企業文化與自身的結合，能夠在各種場合進行企業使命的描述，以使更多的人認識、理解和認同企業，獲得其對企業的支持和幫助。

企業愿景

企業愿景是對企業發展理想和抱負的描述，說明了企業的遠見定位和追求，回答了企業“應該是什么”的問題，解決了企業發展方向問題，是企業遠大戰略意圖的體現。

聯想集團是世界最大的計算機硬件供應商，目前聯想將其愿景描述為“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。聯想集團的企業愿景，呈現了聯想未來的發展方向：從技術領域來說是高科技的；從業務屬性來說，是服務性的，而非以制造為主的制造型企業；從地域范圍來講，其經營范圍是全球性的，是國際化的，而非局限在國內的市場。2005年中國聯想集團收購美國IBM全球PC業務，時隔10年，2014年聯想集團又收購了IBM的X86服務器業務。由此看到，聯想正朝著其愿景目標一步一步前進。

三峽集團是全球最大的水電公司，截至2013年12月31日，集團合并資產總額4331億元，凈資產2466億元。三峽集團旗下的三峽工程無論從工程量還是技術水平上來看，都是一個奇跡。三峽集團對未來發展的遠大抱負是“建設國際一流的清潔能源集團”。目前，三峽集團的核心業務是水電產業，風能等清潔能源是其第二主業。根據戰略目標，到2020年，三峽集團將初步建成國際一流清潔能源集團，清潔能源裝機規模達到1億千瓦。從三峽集團的愿景來看，未來三峽集團的業務范圍都會聚焦在清潔能源領域，如果三峽集團開啟了核電業務也不足為奇，因為核電是被定義為清潔能源的。如果三峽集團有足夠的文化誠意，其不會輕易涉足煤電等非清潔能源業務領域。據官網信息得知，三峽集團發展思路是以大型水電開發與運營為核心業務，積極開發風電、太陽能等新能源，穩步拓展國際業務。

對于企業的愿景，一方面，企業文化的落地意味著企業能夠清晰地將愿景傳遞給管理者和員工，激發員工的向往和期待，同時起到激勵和感召的作用；另一方面，在涉及企業戰略發展方向性問題上，要能夠遵循企業的愿景，而不應為了業務發展而隨意更改愿景。

作為企業文化的責任部門，一方面要宣傳好愿景，使其成為廣受認同的未來目標；另一方面要在與企業愿景相關的問題上行使監督檢查的責任，確保企業愿景能夠被清晰、準確地表達。在企業對于關鍵問題做出決策時，能夠提出建設性的建議，以保證企業能夠更好地實現企業愿景。

企業價值觀

企業價值觀是企業用于判斷事物或工作方面價值大小的標準和依據。如認為某工作是有價值的，那就會無意識地用到某種判斷標準，如認為“在工作中要認真思考，不斷尋求新的問題解決方式”是可貴的工作品格，那么無意識的價值觀就是：“創新是重要的，而墨守成規是不對的，遇到事情可以靈活處理”，此時可能就會有企業將“創新”“靈活”等當作企業的重要價值觀。當有人認為“經驗多是經過檢驗的正確的方式，以后在工作中沒有必要浪費時間去重新思考”，這種說法則與前面不同，這種說法認為“被證明過的經驗是可以復制的，而無須創新，以節約更多時間”，而此種觀點背后的價值觀是“時間是珍貴的、被證明正確的經驗是可以復制的”，而此時就會有企業將“高效”“規范”等當作企業重要的價值觀。

企業價值觀是企業文化的核心內容，是企業文化的精華，也是企業積淀下的經驗和智慧的集中體現。企業價值觀，又可分為核心價值觀和行動價值觀，其中行動價值觀，一般也稱為行動理念，即企業常用到的經營理念、管理理念、人才理念、安全理念等。

核心價值觀是企業成功的密碼，界定了企業的成功要素，講明了企業如何在市場競爭中獲勝，如何獲得更高的內部效率的方法和途徑。而行動價值觀，即各種理念，則是各個專業領域如何做好工作的概括性陳述，是工作重要的原則和基礎。

企業價值觀的統一，為企業提供了一致的價值判斷標準，有利于內部行動的一致性，同時，因為有了一致的價值判斷標準，組織與員工行為都具有較高的可預期性，一旦出現問題，企業內部雖然未經協調，但各部門都可以迅速反應，這種反應并非線性傳遞，而是基于對各部門行為的預期，提前做好本部門的相關工作。所以說，共同價值觀有利于建立企業內部的系統性的思維，有利于企業運營效率的提升，有利于企業內部的工作協同。

另外，當企業價值觀深入人心，獲得了比較大的文化誠意，此時價值觀就成為人們的信仰。當企業在遇到困難或挑戰時，依然能夠堅持價值觀，并表現出更多的勇氣、毅力和奉獻精神。為了更好地表現價值的力量，舉一個臺灣的影視作品的案例。

臺灣電影《賽德克·巴萊》是根據臺灣“霧社事件”演繹的影視作品，講述了臺灣原住民反抗日軍侵略的故事。1930年，臺灣已經在日本的控制之下，原住民為了反抗日軍，發動了“霧社事件”，并與后來報復的日本軍隊展開了山地叢林戰。經過長期的搏斗，弱小的原住民雖然靠智慧重創了日軍，但最終以失敗告終。雖然失敗了，但原住民對“真正的人，可以輸掉身體，但一定要贏得靈魂”的人格尊嚴和自由的追求卻震撼了每一個人。

臺灣原住民頭目莫那·魯道知道，這場戰役將面臨滅族危機，但他明白唯有挺身為民族尊嚴反擊，才能成為真正的賽德克人，于是決心帶領族人循著祖靈之訓示，誓死奪回屬于他們的獵場。因為只有這樣，才能獲得靈魂自由，才能成為一個真正的人，才能走過彩虹橋，進入天堂獵場。

當員工信奉了企業的價值觀，企業文化會像宗教一樣，影響員工的心理，并且建立起對企業的歸屬感、忠誠度和奉獻精神，使其能夠將企業利益放到第一位，能夠以大局為重，具有強烈的奮斗精神和奉獻意識。

價值觀的落地是企業文化落地的核心。對于企業價值觀而言，它的落地會帶來組織的變革，如體現在企業的組織、制度、流程、機制等方面，對人的管理和對事的管理也會有變化，進而帶來企業效率提升、成本降低、創新能力提升、業績提升等效果。

在價值觀落實過程中，企業文化責任部門或人員，應該發揮企業文化管理的作用，如提出相關工作議題、組織落實相關的調整項目、對組織的管理變革提供企業文化方面的技術支持和方法支持等，并對變革的效果進行跟蹤調研，實現企業文化價值觀的真正落地。

企業精神

企業精神是企業全體成員在目標追求過程中形成的能夠引起彼此共鳴的群體性內心態度與心理意識。企業精神是價值觀在企業實踐中的感性表征，是企業文化的重要部分。企業精神在生活中被習慣性稱為“精氣神”，如敬業精神、主人翁精神、奉獻精神、團隊精神等，能夠在人與人之間相互感染，對員工有重要的激勵作用。如圖2-2所示。

企業精神是一種感性的心理狀態，其感染能力多來源于親身經歷過、親眼見過、親耳聽到某個人的行為、某件事的經過，進而在情感上產生波動，并誕生出某種情緒的沖動，而對于沒有接觸過精神源泉或事情的人來說，精神很難傳承。

由于企業精神屬于心理范疇，從管理上很難進行控制，精神的傳承只能依靠營造某種精神的氛圍，所以，在注重理性思維的歐美發達國家的企業文化管理中，很少用到企業精神這樣的內容，而更多地提倡的是可塑可控性較強的價值觀。

隨著市場經濟的深入發展，人們的職業化水平的提升與流動性加快，企業管理規范化程度的提升，企業精神會逐漸地淡出企業文化的視野。因此，企業會更加重視理性可控的價值觀。

在企業文化建設中，中國很多企業，尤其是創造出某種精神的大型國企，依然沿用企業精神的說法，并在提煉企業文化時，著重強調某種精神的梳理和提煉。企業精神屬于群體性心理意識，但由于企業精神難以通過管理手段來管理，所以只能在實際的文化落地過程中，將更多精力投入營造氛圍上。

但企業精神具有感染性，能夠成為企業發展的精神動力。所以，在企業精神傳遞過程中，企業文化部門更多的手段是通過人物事跡的回顧、再現等提升大家在企業精神方面的心理體驗，能夠更好地領悟精神的實質，獲得一些工作中的動力。

2 文化內涵

在企業文化內容的提煉和總結上，不僅要給出價值觀的表述，還要明確價值觀的內涵。只有清晰了價值觀的內涵，才能知道，為什么是這個價值觀，以及這個價值到底倡導的是什么內容。

在很多企業核心價值觀是“創新”，那為什么是“創新”，又如何理解“創新”呢？這個也要通過某種形式解釋清楚，以使看到企業文化理念的人能夠更好地理解。

在進行企業文化宣傳時，企業可以強調“創新”二字，但在企業文化培訓教育時，不能對“創新”進行模糊闡釋，應該說清楚企業面臨的內、外部環境，企業的資源能力，企業未來成功的因素與途徑，在此基礎上得出“創新”。同時，這個“創新”又具體是指什么，是思想上的與時俱進、不斷創新，還是技術層面的要求，還是企業管理層面的不斷創新，抑或是經營層面的不斷創新？企業創新的重點在哪里？這些都要是明確的，如此才能更好地提升員工的文化誠意，做出心理的承諾，投身于企業的創新文化建設工作。如果僅僅是模糊地闡釋，那大家也都會姑且聽之，沒有人真當回事，因為他們沒有真正理解和認清 “創新”價值觀。

中石油對價值觀合法性及內涵的闡釋

誠信：立誠守信，言真行實。誠信是市場經濟對企業的基本要求，集團公司視誠信為立身之本、發展之基、信譽之源。

創新：與時俱進，開拓創新。創新是企業發展的不竭動力，也是集團公司永葆生機的源泉。

業績：業績至上，創造卓越。業績是企業一切生產經營結果的最終體現，是評價企業發展最關鍵的指標，是衡量單位和職工貢獻的重要尺度。

和諧：團結協作，營造和諧。和諧是集團公司正常運營和持續發展的重要保障。內部和諧創造發展的動力，外部和諧提供良好的生存、發展環境。

安全：以人為本，安全第一。安全理念是既符合當前實際，又代表長遠方向的文化理念。安全是集團公司創造優良業績，實現全面、協調、可持續發展的前提。

資料來源：中國石油天然氣集團公司官網。

對價值觀的闡釋會涉及很多問題，然而，是不是都要體現在價值觀的文字闡述中呢？不同的企業會有不同的宣傳教育習慣，而這些內容可以放置于企業價值觀的文字闡述中，也可以與企業價值觀的闡釋分開，如在其他的教育培訓內容中，如文化手冊、員工手冊中可以更多地強調，而在價值觀及文字闡釋中可以簡約化處理。但追求的效果是一樣的，即要讓受眾明確企業文化的價值觀是什么，為什么是這個，內涵是什么。

企業文化負責部門在企業文化落地時，要準確表達價值觀的合法性，清晰闡釋價值觀的內涵，并且針對員工的接受程度、理解程度等進行調研，以尋找更好的表達以及更好的宣傳路徑，使員工更好地理解，真正將企業文化“入心”。

3 內涵要求

企業文化的內涵要求是企業文化落地的關鍵環節。當知道了企業文化內涵，那下一步是內涵如何落地，如何采取行動。所以，企業文化內涵的要求要說清楚，為企業文化的落地行為指明方向。

以下是中石油的企業文化案例。

中石油價值觀的內涵要求

誠信

集團公司奉行全方位的誠信理念。企業、管理者及職工都要講求誠信。不僅公司內部要講求誠信，在同社會、客戶和合作者交往中也要講求誠信。誠信集中體現在高標準的職業道德和商業道德上。

創新

按照“發展要有新思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措”的要求，努力提高集團公司全方位的創新能力。

業績

每個職工的業績是構成公司業績的基礎，集團公司把業績作為體現社會價值、提升企業價值和實現職工個人價值的結合點。

和諧

進一步完善管理體制，正確處理好企業與職工、整體與局部、近期與長遠利益的關系，大力倡導融洽的人際關系；充分保證公司、社會、客戶、合作伙伴的正當利益。在力所能及的條件下，積極參與社會公益事業，樹立集團公司良好的公眾形象。

安全

集團公司充分尊重人的生命價值，把社會公眾和廣大職工的生命安全放在首位。同時，積極承擔保護企業財產和人類賴以生存的自然環境的責任。積極倡導以人為本的安全文化，努力追求零事故目標。

資料來源：中國石油天然氣集團公司官網。

企業的內涵要求說清楚了，企業文化的落地就有了方向，如在“誠信”的價值觀闡述中，就要求從人和組織的角度來做好誠信，人要講誠信，而組織在內外交往中也要講誠信。這樣，在企業的落地方案中，就可以根據此內涵要求設計相關工作體系與項目，如設計人的誠信系統，建立人的誠信檔案，制定獎懲辦法，一些講誠信的典型事件、不講誠信的事件都要記錄在案，對于不講誠信、虛報瞞報信息或財務數據的人，要給予懲罰。在社會合作中，企業文化部門要對合作伙伴進行調查，以確認相關部門在對外交往中，是否遵循誠信的原則，或者設立舉報熱線之類的溝通渠道，以方便對不誠信行為的舉報和揭露。

如“業績”價值觀的內涵要求落地時，企業要將企業業績與個人業績相聯系，同時將個人的價值與薪酬福利等相聯系，將個人業績與內部調薪、職務晉升等緊密相連。雖然這是一個規范化企業需要做到的基礎性工作，但在實際過程中，員工與企業價值聯動、員工價值創造與個人價值回報之間的聯動并不緊密，員工的薪酬調整、職位晉升、待遇享受等與個人的價值關聯度很低。曾經在某集團內部調研時，就有反饋說考核成績為C的員工獲得提升，而考核成績為A的好員工則沒有提升，而且不知道是為什么，導致大家對績效考核的不信任、不重視。

針對企業文化的內涵要求，在文化落地工作中，企業文化負責部門要通過各種方式，推動各種制度的完善，為企業文化落地提供制度環境；同時，還要就制度的執行情況進行調研，緊密跟蹤員工對制度的態度反饋，以獲取制度執行情況以及員工對文化的認同度。

在文化落地中，企業要調整企業文化責任部門的權力結構，賦予企業文化責任部門制度制定的建議權、審核權、制度執行的監督權等，要通過人員結構調整，提升企業文化責任部門的能力水平，以能夠承擔以上職責，實現企業文化與制度的緊密結合，實現企業文化真正作用的發揮。

4 實踐方式

企業文化價值觀的實踐方式，似乎并不屬于企業文化價值觀闡述的內容，應更多地體現在一些企業文化落地規劃、實施方案之中。但在企業文化落地過程中，落地如何規劃、實施方案如何制訂，以及重點是什么等問題，一直是困擾企業文化責任部門的事情。

在很多企業，企業文化戰略似乎并沒有受到重視，而年度的計劃，也似乎是企業文化責任部門的主管領導把把關就通過了。所以，企業文化責任部門對于文化向何處去、如何規劃和計劃等，都是“丈二和尚摸不著頭腦”。所以，最簡單的事情就變成了企業文化年度計劃是對每個月份活動的計劃，于是，就成了企業文化工作“年年有主題，月月有活動”的狀況，所以，大家更傾向開展員工活動，因為這個最省腦子、最好做、最容易出成績，而且領導看得見、摸得著，如果不太滿意這個月月搞活動的文化工作，但也無話可說，提不出更好的想法。

缺乏企業文化的實踐指導，導致了企業文化工作找不到管理對象，所以，文化工作局限在企業文化宣傳、教育、活動的范圍內。而要打開企業文化的新天地，就要明確企業文化的實踐指導，為企業各部門的各項工作提供指引。

所以，如果說企業的管理已經融入了文化的價值觀，企業員工的崗位職責清晰、行為規范明確，能夠知道什么該做、什么不該做等內容，那實踐方式并非一定得以文字形式明確，如果企業管理水平還無法達到以上要求，企業有必要將企業文化價值觀的實踐方式明確化，以更方便企業各部門、管理者和員工更好地遵循。

看聯想集團“說到做到”的企業文化。

聯想集團的成功有目共睹，目前已經成為全球最大的PC供應商。聯想為什么能成功？在聯想的成功關鍵因素中，他們做了這樣的分析。

聯想的成功基石

清晰有效的戰略。這是取得短期業績和實現長期目標的保證。我在繼續保衛核心業務——中國業務和全球商用業務的同時，大力進攻新興市場、消費業務和移動互聯業務，提升了市場份額，改善了贏利水平。清晰有效的“保衛和進攻”雙拳戰略在全球范圍內得到堅決有力的執行。

堅持對創新的承諾和投入，打造差異化的產品。聯想產品的質量、設計和性能屢獲殊榮，廣受好評。在今年的國際消費電子展上，集團獲得了23項大獎。我的產品將可靠性、易用性和耐用性完美結合，滿足消費者的需求。

高效的端到端業務模式。聯想擁有獨特的雙業務模式，面向全球大企業客戶的關系型業務模式和面向中小企業及消費類客戶的交易型業務模式。

強大的、多元化的全球領導體系。高效的組織架構確保了多元化的、經驗豐富的領導團隊在溝通上的充分和深入，以及在決策上的及時和有效。聯想的領導團隊用他們的專業技能和戰略遠見，帶領聯想在這個快速發展的行業中繼續占據優勢地位。

說到做到的企業文化。聯想全球各地的員工都共同秉承“聯想之道”，踐行著“說到做到，盡心盡力”的理念。強大的企業文化是聯想的核心競爭力，推動聯想更快更好地發展。

資料來源：百度文庫，《關于聯想》。

我們看到，“說到做到”的企業文化是聯想成功的重要基石，是聯想核心的競爭力。然而這種神秘的推動聯想更快更好發展的聯想之道是什么？具有哪些特征？

聯想之道（The Lenovo Way）。聯想之道是由5P組成，分別是Plan、Perform、Prioritize、Practice、Pioneer，這五個單詞分別是想清楚再承諾、承諾就要兌現、公司利益至上、每天都在進步、敢為天下先的英文句子中的一個關鍵詞。這五句話，可以說都真切地為企業文化的實踐落地提供了指導，對于企業文化與企業管理相結合來講具有重大的意義，實現了文化就是管理、管理就是文化的二者高度融合的境界。下面將聯想之道的內容描述如下，以供大家鑒賞、借鑒和思考。

說到做到，盡心盡力。

We do what we say.We own what we do.

1P：想清楚再承諾——We plan before we pledge.

1．了解背景：能基于內外部的事實和數據做出決策，能及時總結過去的經驗教訓。

2．分析現狀：能充分分析當前的要求和所需的資源，能有效溝通目標并吸取團隊成員的意見建議。

3．明確目標：能透徹了解端到端流程、步驟并評估潛在的風險，能把目標轉化成為嚴格、可執行的方案。

4．做好規劃：把客戶需求放在首位，并據此制定可行的和具有挑戰性的目標，能平衡長期目標和短期目標。

2P：承諾就要兌現——We perform as we promise.

1．建立流程：能建立簡捷、高效并切實為業務目標服務的流程，能充分利用資源來達成內、外部目標。

2．各司其職：具有高度的責任感，不推卸責任，積極提供問題的解決方案，鼓勵信守承諾的行為。

3．有效落實：相互信任，精誠合作，能提供資源、排除障礙去推動目標達成。

4．結果導向：建立明確的考量標準，讓結果說話，靈活應對變化，確保實現既定目標。

3P：公司利益至上——We prioritize company first.

1．關注長期：關注企業長期利益和長遠發展，不能只看眼前和急功近利。

2．注重大局：注重大局和公司整體利益，能打破部門界限，為目標的達成而共同努力。

3．公司為重：能分清輕重緩急并抓住重點，當關系到公司利益時能坦誠表達并主動站出來維護公司利益。

4．主動承擔：能對公司的事情主動承擔、主動負責，能以主動滿足客戶需求為第一要任，并以之影響他人。

4P：每天都在進步——We practice improving every day.

1．總結過去：注重工作質量，而不是數量，通過復盤總結經驗，掌握規律，在實踐中積累和提高。

2．改進增效：從規劃到執行，不斷反思每一步行動，尋求持續改進，尋找機會提高速度、節約成本、改善品質。

3．自我完善：有強烈的上進心，不斷挑戰更高目標，以開放的心態尋求他人反饋，不斷完善和提升自己。

4．共同成長：通過分享知識與最佳實踐經驗，幫助他人進步，運用反饋、輔導等方式為他人提供支持，與他人共同成長。把個人的成長融入公司的長遠發展之中。

5P：敢為天下先——We pioneer new ideas.

1．勤思好問：尊重不同的觀點和意見，鼓勵新創意和優化解決問題的方法，對既成的思維和假設條件都要大膽質疑，多問“為什么”。

2．冷靜觀察：仔細觀察身邊的世界，關注行業趨勢、關注客戶和技術發展，了解新規律和新思想，拓寬視野，探求新的信息和思維方式。

3．勇于嘗試：通過實踐來檢驗自己的想法，依據收集到的數據進行決策，大膽探索新的機會，但對風險有清醒的預估。

4．集思廣益：從背景、經歷和觀點不同的人那里尋求建議，獲得啟發，注重相互協作，樂于采納更好的方法。

5．融會貫通：花時間思考和醞釀創意，博采眾長從而形成獨到的見解，洞察未來，發現新的機遇。

資料來源：聯想官網。

聯想之道為企業的文化落地提供了一個借鑒。企業文化責任部門不再是唯一的責任部門，按照這些文化的實踐指引，把公司內的各部門、所有人都囊括進來，成為企業文化落地的主體，應該在工作中堅持這些實踐指引。如企業在制定經營目標、員工在制定績效目標的時候，就要按照了解背景、分析現狀、明確目標、做好規劃的步驟使目標真正得以確認。在處理利益關系時，就要按照公司利益至上的原則進行，如在投資決策時，是長期還是短期？在文化中都有著清晰的答案。

聯想之道，是企業文化提供實踐方式指導的重要典范，對于企業文化的落地工作具有重要的借鑒意義。

在聯想之道之外，還有一種方式也可提供企業文化的實踐指導。這種方式保持著更多的文化色彩，卻可以為企業管理者和員工提供實踐方式的指導。用寶潔公司的案例來看。

寶潔公司是目前全球最大的日用品公司之一，內部的管理制度非常完善，尤其是其品牌管理更是各企業爭相模仿或對比的標桿。在企業文化落地層面，寶潔公司就具體化了企業價值觀的實踐方式，為企業成員提供了行為方面的指引。

寶潔公司的價值觀及行為指導

寶潔公司的價值觀

領導才能

主人翁精神

誠實正直

積極求勝

信任

寶潔價值觀的行為指導

領導才能

? 我們都是各自職責范圍內的領導者，兢兢業業地在各自崗位上

做出顯著的成績。

? 我們對我們的工作前景有清楚的認識。

? 我們集中各種資源去實施領導策略，實現領導目標。

? 我們不斷發展自身的工作能力，克服組織上的障礙，實現公司的戰略。

主人翁精神

? 我們擔負起自己的工作責任，從而實現滿足公司業務需要，完善公司體制和幫助其他員工提高工作成效的目標。

? 我們以主人翁精神對待公司的財產，一切行為著眼于公司的長遠利益。

誠實正直

? 我們始終努力去做正確的事情。

? 我們誠實正直，坦率待人。

? 我們的業務運作恪守法律的文字規定和內涵精神。

? 我們在采取每一行為、做出每一決定時，始終堅持公司的價值觀和原則。

? 我們在提出建議時，堅持以事實為依據，并正確估計和認識風險。

積極求勝

? 我們決心將最重要的事做得最好。

? 我們不會滿足于現狀，不斷去尋求突破。

? 我們有強烈的愿望去不斷完善自我，不斷贏取市場。

信任

? 我們尊重公司的同事、客戶和消費者，以我們希望被對待的方式來對待他們。

? 我們相互信任各自的能力和意向。

? 我們篤信，彼此信任才能使員工有最佳的工作表現。

資料來源：寶潔（中國）官網。

寶潔公司的價值觀在強調是什么的時候，還為員工提供了實踐的指導，如在領導才能方面，就指引每個人樹立人人都是領導者的意識，并要求認識前景、追求目標、自我提升等。這些都為員工提供了實踐的指引，讓員工明確了應該做什么。

目前，在中國企業文化建設中，建設模式多為梳理提煉價值理念，制定企業文化行為規范，如員工守則、行動準則、行為指引等。這些行為規范性的內容，對員工工作實踐具有一定的實際指導意義，但也出現了一些偏頗，導致效用降低。如行為準則中追求面面俱到，強調道德性、理念性的內容，導致員工像“老虎吃刺猬——不知道從哪里下口”；另外由于員工規范在制定時，多是企業文化責任部門負責，由于業務部門投入精力有限，導致其中的內容概括性強而針對性較弱，這也影響了對工作實踐引導作用的發揮。

企業文化責任部門，在文化落地過程中，要準確界定企業文化的實踐指導內容，要強化各部門、管理者與員工對實踐指導的理解，還要通過多種方式對企業實踐指導的指導性、應用性、有效性進行優化，強化企業文化在企業運營中的落實，并從企業文化角度對企業運營提出建議和意見，以優化企業的經營管理，保障企業文化的落地。

（三）知信能行——企業文化的落地與變革

企業文化的落地是企業文化被員工接受、遵守和踐行的過程，“知信能行”是從員工角度梳理和設計的企業文化落地步驟和程序。

員工首先要形成對企業文化的認知。當員工了解了企業文化，認為也應該是這樣的時候，也許還不會行動，因為員工并不能確定公司是否真的希望他們這樣做。所以，企業要以組織行為來證明企業文化是受到重視的，是真正受到鼓勵的。當員工相信了企業的文化誠意和期望，才會付諸行動。在將企業文化付諸實踐時，員工會面臨能力素質和環境條件問題，當員工具有了能力，組織具備了相應的環境，企業文化的落地就要進入實質階段了，那就是行的階段，即進行管理行為、個人行為的變革與優化，最終實現企業業績的提升。

1 實現文化認知

人的認知過程（cognitive process）是人對某種事物的認識和觀察，包括感覺、知覺、注意、記憶、思維、語言等生理和心理活動。

在企業文化落地過程中，首要的任務就是將企業文化化為員工的感覺、知覺，并進而引發員工的反思和體悟，在這種感官與心理活動的相互交織中，形成對企業文化的深刻理解。

為了實現更好的認知，可以將企業文化轉化為員工的視覺、聽覺、觸覺等感知性要素，如從環境布局、裝飾材質、色彩運用、文字圖片、音樂音響、雕塑等角度來實現對企業文化的認知。

以下從谷歌公司和蘋果公司的辦公空間設計來分析其對企業文化的影響力。

美國谷歌公司的辦公環境是開放式的空間，而且處處都是可以攀談和交流的場所，大家在相互的溝通和交流中，激發靈感、點燃創意，還可以在交談之中增強團隊精神，促進內部的文化融合和認同，強化集體歸屬感。開放的環境體現著谷歌的開放文化，同時強化著這種開放的谷歌文化。

在蘋果公司，辦公環境是相互獨立的，每個空間都近乎封閉，從一個空間到另一個空間都設置了門禁，只有通過“密碼”驗證才能進入。封閉的環境阻礙了交流，而這正是蘋果公司想要的結果，因為蘋果公司是“密造”的文化，任何信息都是保密的，而且只希望員工做好自己的工作，而不去對別人的工作產生興趣和好奇，或者即使有好奇也不能提出疑問。

另外，從色彩的角度來看，不同的色彩會有不同感覺，如顏色有暖色調、冷色調之分，在不同的場合使用的顏色會對員工感受帶來較大的變化。如在醫院里面的顏色，多是白色，或者冷色調的藍色、綠色等，希望大家都能夠冷靜、理智，不要有太多的情緒波動；而在餐館或酒店里的顏色，多以黃色、金色等暖色調為主，以提升人的食欲，同時給人溫暖溫馨的感覺；在央企的裝飾中多用暗紅色，顯得莊重、嚴謹和大氣。

從音樂的運用方面，很多企業制作了自己的歌曲，或深沉多思，或氣勢豪邁。這些音樂在企業重要典禮儀式、節日活動中播放，以彰顯文化個性與吸引力，促進員工對企業的歸屬感，創造企業文化的氛圍。

企業一般還會通過雕塑設計彰顯文化。在很多企業，都能看到企業名稱雕塑、人物雕像、事件雕像、動物雕像、文化寓意的造型等，這些雕塑象征團結、卓越、自由、責任等企業精神。蘋果公司曾經為了強調自己獨具一格的創新個性，在辦公樓上安插了海盜旗，彰顯自己的創新文化“進行自己的發明創造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界”；谷歌公司用各種不同的造型來體驗“Google”的公司名稱。

企業文化工作要給予員工體驗，觸發員工的心理思索，實現員工從感性體驗到理性思考的過渡。現在很多企業熱衷于舉辦各類的體育競技、娛樂類活動，這都在提升員工體質的同時帶來了文化的體驗。

另外，企業文化的認知也源自直接的文化培訓教育。這種理性的認知方式會更有效率地將企業文化價值觀的內容向員工進行傳達，并且通過積極獲取員工的情感共鳴，更好實現員工對價值觀的認同。

2 獲取員工信任

信任本質是一種依賴的心理，簡單地理解就是相信，并認為值得托付。

員工對企業的信任是相信企業會為自己著想，并因此將自己的時間、精力和心理托付給公司。所以，信任公司的員工會表現出更高的歸屬感、忠誠度和奉獻精神。

國有企業和民營企業是不同產權性質的企業，二者的不同還體現在員工的信任方面。雖然二者都推行合同制，企業與員工之間都是雇傭與被雇傭的關系，但由于員工對企業的信任程度不同，也導致了其在企業歸屬感、忠誠度以及奉獻精神方面的差異。

在國有企業，企業對員工表現出更多的人文關懷和生活層面的照顧，更多工作上的寬容諒解和支持幫助，而且如果員工不嚴重違反紀律，則不會被辭退，員工正常退休后，也會繼續享受企業的關注和照顧。國有企業對員工無微不至的照顧，使員工對企業有較大的心理依賴，沒有人會輕易“跳槽”離開。這種依賴心理的另一面則是絕對的信任，并決心將一生的勞動時間都托付給企業。國企內部沒有加班之說，企業什么時候需要就要直接頂上去，沒有怨言。

在民營企業，企業與員工之間是一種單純的雇傭關系，企業關注的是員工績效，并且會根據員工的績效決定員工是否應被辭退。人員的不斷流動也生動地說明了這一點：“這里不是家，而是暫時的工作場所和掙錢養家糊口的地方而已，不知道哪天我就要離開了。”員工缺乏歸屬感和主人翁精神，跟企業多是交易關系，所以，會跟企業“計較”加班費怎么算，而且這符合法律的規定。當企業經營狀況不佳，企業員工會自行離去，而沒有任何的愧疚或不舍。因為在員工的心里，“企業不是我的，我無須有更多的付出，即使付出也不會有更好的收獲”。

以上分析是基于刻板印象和類型化的企業文化描述，有些簡單和絕對，但可以體現信任在員工和企業關系上的重要性。隨著企業對文化的重視，國有企業和民營企業的文化差異在逐漸縮小，國有企業更加注重績效導向，而民營企業也更加重視人文關懷。

對企業的信任會轉移到對文化價值觀的信任上。當員工對企業信任時，就不會認為企業文化價值觀的學習是在“洗腦”，而是認為企業是“想讓企業變得更好”。對企業信任程度的差異會直接影響員工對價值觀的認同和踐行程度。所以，企業是否能夠獲取員工的信任，是價值觀落地的關鍵環節之一。

3 提供能力基礎

企業文化的落地過程是對企業思維方式、行動方式、經營管理的變革過程。在這個過程中，新思想、新習慣和新的管理環境的變革都需要一些新的能力保障。

目前中國很多的企業都將“價值”和“創新”等內容作為重要的價值觀內容，在價值觀的落地過程中，則需要根據二者的內涵及實踐要求做出明確的闡釋，這需要對二者有較為全面、深刻的理解，而且之后要根據內涵與實踐要求付諸企業經營管理實際，這更需要經營管理的系統知識，同時也需要變革過程中的管理能力。

在“價值”落地過程中，需要明確的是：如何理解價值？對于企業而言，價值體現在哪些方面？應該樹立怎樣的價值思維？企業面臨哪些阻礙價值創造的問題？都有哪些方式可以解決這些問題？具體如何開展變革調整？需要哪些新的資源能力？過程中會遇到什么問題？如何確保變革的順利實現？如何轉化到企業的經營業績方面？

在“創新”的價值觀落地過程中，需要明確的是：如何理解創新？對于企業而言，創新應體現在哪些方面？企業目前創新的癥結是什么？如何應對這些挑戰？公司應該建立怎么樣的創新機制及激勵政策？具備哪些資源能力與工作條件？企業內部需要做好哪些協同？

企業文化在落地時既有對現狀的分析，也有對未來的預測；既有對經營方向的把握，也需要對管理的洞察，這需要能力來保障，如要不斷吸收新的知識、理論、方法、工具等，不斷塑造新的能力，建立起學習型組織，能夠在實際的運作中，不斷提出問題的解決方案（不再僅僅是發現問題）。企業不僅需要企業文化專業管理能力，還需要企業內各部門、各層次人員的態度和業務管理能力的支持等。

4 開展文化行動

企業文化落地最實質體現就是采取行動，實施變革。行動是目標與結果之間的橋梁，只有采取具體行動，企業文化落地才能實現其目標，只有實施行為變革，企業文化才能實現與管理的結合，打破企業文化與經營管理“兩張皮”的魔咒。

企業文化落地要實施全面文化管理，進行全面的行為變革。企業要從經營管理的多個角度進行變革需求分析，明確新的工作目標與計劃，并高效行動，確保計劃的執行，最終實現企業經營管理的各項變革目標。

全面文化管理，是針對目前中國企業文化建設的狀況提出的突破性理論觀點，旨在突出企業文化管理的全主體、全內容、全周期、全價值特點。全主體是指要實現企業文化與每個人的聯系與作用；全內容是指企業要在價值觀、行為、制度和物質層進行全面考量；全周期是指要對企業文化核心要素的萌芽培育、動態發展、系統梳理、傳播共享、強勢主導、衰落變革階段的全周期管理；全價值是指涵蓋企業價值創造的各個環節與層面，建立客戶導向、卓越質量、精益成本、崇尚業績、高效行動、持續創新、以人為本的文化等。

企業在實施企業文化變革時，要從全主體、全內容、全周期、全價值的角度分析企業運營管理現狀和存在的差距與不足，明確下一步工作方向，制定相應的目標和執行方案，并組織執行。

在企業文化執行時，要進行過程管理。企業文化責任部門要開展企業文化的動態評價，就企業運營過程中的文化誠意、文化工作執行、文化投入產出進行考核評價，從而為下一步的工作改進提供基礎，對企業的運營改善提供建議，使企業文化落地與管理得以持續改善。

（四）四種力量——文化落地的驅動與保障

1 領導力

企業文化落地離不開企業領導層的支持、鼓勵和參與。企業文化建設與管理需要高層融入其自身的管理智慧，企業文化落地需要高層提供指導性建議與意見反饋，并能以身作則、率先垂范。

企業文化建設與管理體現著企業領導者的意志。企業文化部門設置、崗位、責權、層級與地位等確認很大程度依賴于企業高層意志，而這些基礎管理要素的確定又決定著企業文化工作開展的性質、特點、作用發揮與影響力的大小等。

企業文化內容的提煉梳理受到領導意志的較大影響。在企業文化內容決策時，不可避免地融入了高層文化觀念和經營管理智慧。也正因如此，企業文化被人定性為是企業家的、企業領導者的文化。（在本書開篇，筆者對企業文化“是誰的”有具體論述。）

在企業文化落地過程中，由于企業領導者在企業內部有巨大影響力，其個人對企業文化工作的態度、評價以及自身行為表現等都對企業文化落地有著極大的影響作用，會促進或阻礙企業員工對企業文化的信任、認同與遵循程度。如果領導不遵守文化信條，員工就不會信任企業文化，不會認為企業文化是富有權威的，應該執行的。

另外，企業高層對企業文化工作安排直接影響著企業文化的投入和產出。企業高層是否能夠指導企業文化工作計劃，并在執行過程中給以支持，能否批復相關的預算等都直接影響著企業文化工作安排、過程控制和效果。

所以，要實現企業文化落地與高效管理，企業領導者要發揮重要作用，不斷自我修煉和優化提升，突破自我局限，展現出應有的文化領導力。

2 學習力

企業文化落地需要創新的思想、觀念、態度、知識、能力、機制等支持，需要具備一些資源和條件，需要進行一些調整或變革，而這些都以學習和創新為基礎。

學習包含兩個方面內容，一個是個人的學習；一個是組織的學習。個人的學習強調個人對新知識、新觀念、新技能的獲取，而組織的學習更多是指要以個人學習為基礎，進而實現個人學習的學以致用，并將學和致用的過程形成組織記憶，進行儲存和再次應用，最終實現組織能力的發育和提升。

個人學習與組織學習并不一定是同步和平衡的。諸多企業都擁有較強學習能力的個人，并且積累了豐富的經驗、靈巧的方法和無限的智慧，但卻無法轉化為組織的經驗、方法和智慧，導致組織必須依賴某些個人才能富有競爭力，而一旦離開了某些個人，組織就會出現危機。

企業需要鼓勵個人的學習創新，同時也要努力提升組織的智慧，以不斷地獲取新知識、新觀念、新技能，實現個人和組織的共同超越。

3 管理力

企業文化落地是綜合的、復雜的系統工程，也是一個長期的、艱巨的任務。

企業文化落地涉及高層、中層、基層等不同層級人員，涉及價值觀、行為、制度、環境等不同層次文化內容，涉及不同的子文化，涉及企業運營管理的各方面，還會涉及外部利益主體等。企業文化落地工作的復雜性，要求企業在企業文化落地時要能夠有效應對組織、計劃、決策、執行、控制、協調、考核評價等管理挑戰。

企業文化落地需要具有超強管理能力的掌舵人。超級的個人是不存在的，但超級的團隊是可以打造的。企業可組建企業文化落地的領導部門與組織執行部門，將企業文化落地工作提升到企業層面工作，進行企業文化落地工作的系統安排、有效組織、全面推進和有效執行。同時，可通過企業文化工作考核機制實現正向激勵和負面激勵的有效結合，保障企業文化工作的有效管理。

在組織層面，企業可以組建內部臨時性項目組織，將某些企業文化落地工作以項目任務模式進行推進，或者可引入外部專家顧問，指導企業內部文化落地，為企業文化落地提供專業支持。

4 執行力

企業文化落地效果會受執行力的影響。當企業文化工作目標已定、計劃清晰的時候，各部門能否執行文化工作計劃就直接影響著企業文化工作的質量。

在以往企業文化工作中，企業文化工作更多是企業文化責任部門的工作，其他各部門是“被組織”和“被參與”的部門，對于企業文化工作多是“給面子”的工作，并沒有認為是十分重要和需要投入時間的工作。

在全面文化管理中，企業各部門都成為企業文化工作的執行部門，都要按照價值觀的實踐指導，基于目前的經營管理狀況，采取實質性改善行動，并且進行反思和持續改進。

實施全面文化管理會增加各部門精力付出。原來各部門工作是有套路的，并已經形成了習慣被固化下來，成為“就是這樣”的無條件堅持，而全面文化管理不是搞個活動，不是各個單位“露個面”，說一聲“這個我不懂，還是聽文化責任部門意見”等就可以敷衍了事的，是需要對工作進行動腦反思，動手改進，還需要習慣新出現的工作方法和行為方式。在這里，全面企業文化管理是動真格的“反思和持續改進”，每個部門和個人都是要“在場”而不能“缺位”的。

所以，在全面文化管理過程中，要想獲得執行力并不是件容易的事情，如果僅僅是由企業文化責任部門擔綱，文化落地則十之八九會流于形式主義，無法達到既定的工作目標，因為企業文化部門一般缺乏整體把握的能力和權力。即使企業文化責任部門說是達到了既定的工作目標，做了一定的文化改善，也多是無奈地粉飾成績而已，不至于讓各部門太丟面子。

敷衍的企業文化落地執行只會浪費時間、精力和資金投入，所以，企業需要提升企業文化落地的執行力，使各個部門主動承擔起責任，在工作中能夠按照文化指引開展工作，按照既定目標與計劃積極執行，以確保通過企業文化的落地工作，實現內部管理提升、企業運營改善、凝聚力增強以及企業業績的增長。