第一章 企業文化新態度

一、3個企業文化定義模式

企業文化是什么？對企業文化如何定義？經常會碰到客戶說看了很多企業文化的書籍，但沒有認同的企業文化定義，問筆者可否用一句話來概括什么是企業文化。這一問題確實很棘手，因為企業文化的概念范圍或大或小，涵蓋內容或多或少，如果用一句話來概括，都只是一家之言，以偏概全罷了，這正如我們傳統的“有”和“無”的關系，你說出來的是“有”，而更大的意思在于“無”。

企業文化是如何提出來的呢？對企業文化是否有最初的定義呢？在“二戰”結束后，日本的經濟迅猛發展，直接挑戰美國的經濟霸主地位。滿臉驚訝的美國專家懷著好奇心，去尋找日本經濟騰飛的奧秘，最終，他們發現了一種非正式的驅動因素，那就是企業文化。隨著企業文化理論的深入研究和推廣，20世紀80年代，企業文化的概念被引入中國，受到了企業界和學術界的重視。

在企業文化研究過程中，關于什么是企業文化、如何定義企業文化的基礎研究已經有很多，而且各家對企業文化的定義不盡相同，于是乎許多企業文化的定義出來了，據說有二百余種。面對紛繁的企業文化定義，綜合來看，筆者認為基本可以分為三種定義類型。

第一種定義——價值觀

此類定義聚焦于價值觀，最典型的描述是：企業文化是企業在發展過程中形成的被廣為奉行的價值觀念、信念、思想、精神、哲學等。有些專家學者認為，企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀；是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚，是企業制定員工和顧客政策的宗旨；是企業形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的歷史準則、道德規范和生活信息，將各種力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

定義中囊括的價值觀，還會用到價值觀念、價值體系、思想意識、道德規范等不同說法。將企業文化定義為價值觀的人認為，價值觀是企業文化的核心內容，而其他定義中涉及的行為準則、行為方式、物質層面的內容都是價值觀的衍生物。所以，簡單來說，這種觀點認為，企業文化就是價值觀。

第二種定義——價值觀+行為方式

在這一類型的定義中，企業文化不僅僅是價值觀，還包括企業的行為方式、行為規范、行為特征等內容。此類定義大體如下：企業文化是企業在長期發展過程中形成的被公認的價值理念和行為方式。行為方式也被叫作行為規范、行為準則、道德行為、行為習慣、風俗習慣等。如有專家學者認為，企業文化是企業的感覺和氛圍，是企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。有的認為，企業文化是價值觀，價值觀又構成了員工的活力、意見和行為規范。

在這類定義中，企業行為方式會衍生出一些內容，如企業的領導風格、工作作風、儀式以及形成的企業氛圍等，這些都被包含在企業文化的內容中。

第三種定義——精神文化+物質文化

在此類定義中，企業文化被認為是企業在經營發展過程中形成精神文化和物質文化的總和。這個定義相對比較熟悉，是常見的對人類文化的定義，只不過將主體由“人類”變成了“企業”而已。如有的專家認為，企業文化是在一定歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質財富，它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中，價值觀念是企業文化的核心。

這個定義具有廣泛的包容性，不僅是價值觀、行為方式及衍生內容，還包括企業的制度層面和器物層面。我們時常看到的企業標識、符號、旗幟、廠房設施、制度、產品品牌等都屬于企業文化的范疇。所以從這點看，企業文化是企業的生存方式和生存狀態的反映。

面對已有的眾多企業文化定義，筆者認為沒有再增加一條定義的必要，有定義也無外乎在以上三種類型中而已。

二、6個企業文化基本作用

企業文化為什么如此受到重視？那當然是由于企業文化的重要作用。關于企業文化作用，不同的人也有不同的見解和表述，可以說是眾說紛紜。企業文化基本作用表現如下。

（一）導向作用

企業文化為企業發展提供了方向引領，明確了共同的奮斗目標。一流企業文化會提出具有激勵性的企業使命和企業愿景，明確企業未來發展的方向。企業使命明確了企業存在的意義和價值，而企業愿景則為企業描繪了美好的未來，為企業的戰略目標、階段性工作目標提供了基礎。

企業文化為企業和員工的行為提供了價值觀的指引。企業文化是企業長期積淀下的思維方式和行為方式，價值觀是企業經營管理過程中形成的智慧結晶。當企業或員工面臨決策時，企業文化能夠為決策提供根本依據，確保決策方向的正確性。這種決策依據，也是企業文化導向性的重要體現。

（二）凝聚作用

企業文化有利于提升企業內部的認同。物以類聚，人以群分，具有相同目標和價值觀的人在一起，容易實現相互認同，而企業文化價值觀具有的淘汰功能，會將不認同企業文化價值觀的成員淘汰，從而保證了內部一致的價值觀和共同的方向，強化企業內部的凝聚力。

一流企業文化會營造出富有吸引力的工作環境，增強對優秀人員的吸引力。一流企業文化總是彰顯人文精神，會注重員工工作環境的持續優化，為員工的成長發展提供更多的條件，并且尊重員工的合法權益，保障員工的薪酬福利，關注員工的內心發展和職業健康。一流企業文化，會滿足員工多方面的需求，并營造出良好的文化氛圍，提升員工的歸屬感。如美國的谷歌公司，聘請了五星級酒店的廚師，為員工提供免費餐飲，令人艷羨的美食福利無疑提高了企業工作環境的吸引力。

（三）激勵作用

人是有精神追求的動物，人對于意義和價值具有強烈的追求熱情，這也是人類進步的重要動力。企業文化以富有感召力的精神激勵著員工，滿足了員工對精神意義的心理需求。

企業價值觀、企業精神是企業文化的重要內容，也是企業員工在企業發展中堅持的價值標準，表現出的精神品質。被提升為價值觀的文化內容是被廣為信奉的信念，被升華為企業精神的文化內容鼓舞和激勵著員工。企業文化能夠強化企業員工的使命感、責任感、事業心，并且會以企業的成績為員工帶來成就感，從而起到激勵的作用。

蘋果公司的員工對待工作和企業的態度足以說明公司對完美追求的價值觀的重要激勵作用。

在蘋果公司非常辛苦，薪資也并不具有決定性的競爭力。但員工工作非常投入，許多人認為，在蘋果的工作就是他們的信仰。前蘋果營銷部門員工約翰遜說：“我認為在這樣一家公司工作，充滿激情地完成偉大的工作，這才是最酷的。坐在酒吧里看著90%的人使用你自己公司生產的產品，這是一種很棒的感覺，無法用錢來衡量。”

資料來源：和訊網，《蘋果構建“密造”文化》。

另外，一流企業文化會促進內部良好的溝通，營造出良好的企業氛圍，起到良好的激勵作用。擁有優秀企業文化的企業，會建立起完善的人力資源制度，客觀評價員工績效表現，也會起到較好的激勵作用。

（四）約束作用

一流企業文化在發揮激勵作用的同時也具有約束的功能。企業文化形成的思想習慣、行為習慣等會對員工產生約束力，這種約束力不僅表現為“應該做什么”，如應學習創新，有大局意識和團隊精神，而且還表現為“不應該做什么”，如不能損公肥私、不能玩忽職守等。

一流企業文化能夠通過倡導正確的文化理念實現對員工的精神武裝，能夠通過明確的行為規范，讓員工知道什么該做、什么不該做，而當員工一旦認同了企業文化，自然不會做出企業文化反對的行為，或者企業明令禁止的行為。

企業制度是企業制度文化的重要載體，也是企業文化的重要內容，隨著企業管理經驗的積累，基于降低風險和提升效率的考慮，以及為了滿足社會法律法規的要求，企業管理制度會日趨完善，企業員工的行為會受到越來越多的規范和約束。

（五）協調作用

一流企業文化能夠有效整合企業的資源和能力，協調企業各項工作開展。

企業的發展依靠各種資源的投入，而資源投入數量與利用效率影響著企業的發展能力。通過價值觀的引導，企業會按照正確的方式進行資源分配，并采取正確的資源利用方式；企業文化激勵約束作用會產生凝聚力和向心力，從而更好地實現資源整合利用，如人力資源。所以，企業文化有利于將各種資源有效整合和高效利用，從而促進企業更好地發展。

一流企業文化能夠強化內部協作。企業文化提供了共同價值觀和行為規范，當員工有了共同的文化語言，相互熟悉的工作方式，以及良好的內部溝通，員工的行為便具有了可預期性，大家在工作中具有了更多默契，即使發生沖突和矛盾，也能及時應對和化解，這些都為內部工作的協作創造了條件，有利于提升工作的效率，同時降低溝通、管理的成本。

（六）輻射作用

企業存在于社會之中，企業與外部社會有著千絲萬縷的聯系，這使企業文化的影響力會通過多種途徑延伸到企業外部，從而形成企業文化的輻射作用。

企業內部的公平公正會通過員工傳遞到家庭，傳達給社會，企業的誠信行為影響著企業價值鏈上下游企業的行為，進而影響整個社會的誠信行為；企業承擔社會責任，會在社會上引發重要影響，對于推進和諧社會建設有著十分重要的意義；企業慈善不僅幫助了困難群體，更是為社會增添了一份溫暖；企業家作為企業文化的代言人，其成功經歷對于青少年的成長、企業經營智慧對于其他創業者的價值取向都具有重要的影響。

由上可知，企業文化在企業發展中起到的作用主要體現為“內部整合”和“外部適應”。所謂內部整合，是指企業能夠在企業文化作用下，實現發展方向的一致、思想與行為的一致，能夠更好地整合內部的資源和能力，實現企業內部的“心往一處想，勁往一處使”。而所謂的外部適應，是指企業能夠在企業文化的影響下，快速適應市場環境的變化，進而通過努力取得競爭優勢和優秀的經營業績。

三、2個企業文化形成方式

根據企業在文化形成過程中意識狀態和自覺程度，企業文化的形成方式可以分為兩種，即自發形成方式和自覺形成方式。

（一）企業文化的自發形成

自發形成，簡單地說，就是企業文化是在企業發展過程中自然而然形成的。企業文化自發形成過程中，企業管理者或許并沒有意識到企業文化的存在，沒有對企業發展進行系統的文化思考，在企業文化形成過程中沒有進行有意識的干涉。

企業文化的自發形成都是在不知不覺中進行的。企業管理者沒有意識到企業文化，或者沒有意識到企業文化的可管理性，一切都是按照“這是對的”的原則開展工作，而沒有對“這是對的”進行有意識的反思、總結和梳理。

在市場競爭中經營類價值觀會無意識地沉淀。

有些管理者認為質量是最重要的，優質的產品能夠贏取更多的顧客，企業要率先提升產品的質量，哪怕增加一定成本，如蘋果手機就因有著令人驚奇的卓越體驗而獲得消費者的追捧。這種判斷會使企業更加注重產品品質的提升，逐漸會形成“以產品為導向”的企業文化。

有些企業認為市場推廣是最重要的，要加大推廣的力度，以帶動更高的銷售業績，如三星在產品推廣方面可謂是大手筆，幫助三星超越了蘋果而成為最大的手機終端設備供應商，持有此觀點的企業會傾向于對市場方面的投入，不斷塑造新品牌，最大限度地滿足市場需求，這種企業最終會形成“以市場為導向”的企業文化。

對于國內企業來講，一直以低廉價格為武器，在市場中沖殺，并以價格戰來調整行業格局，獲取更多的市場份額。可以說價格戰就是“七傷拳”，必須以“先傷己”為代價挫傷競爭對手，而最終也只不過是“殺敵一千，自損八百”。

如長虹電器曾經在中國彩電市場率先發動價格戰，可謂是血洗了市場，逼死了一批小制造商，獲得了較大的市場份額，同時也形成了“低成本競爭導向”的企業文化。另外，價格戰后的微薄利潤也使企業喪失了進行技術研發投入的資金來源，而缺乏研發投入的中國企業也最終因缺乏核心技術而無法形成更強的競爭優勢。

企業競爭成功的經驗一旦被證明可以持續帶來成功，這種經驗就會被持續地強化，從而形成企業特有的文化理念，形成“只有……才能成功”的假設，進而決定了企業的價值觀。如在某生產性企業中，細節的連續改善，不斷提升產品品質和穩定性，進而使企業成功，這種現象逐漸具有了規律性，持續改善被所有人接受，并逐漸發展成一套系統的連續改進的機制，并累積成約定俗成的成功經驗，這樣，把對產品高品質的追求無形中寫入了企業的DNA，成為企業文化的重要內容。

在管理中，企業文化價值觀也會在無意中逐漸積淀。

企業管理者在挑選人才時，除了考察技術能力、知識水平、管理能力，還會根據這個人是否勤奮，是否善于思考，是否能夠創新，是否具有團隊精神，是否值得信賴等進行判斷。而這種文化偏好一旦持續發揮作用，那企業內部具有某一特征的人就會越聚越多，而最終悄無聲息地形成富有特色的企業文化。

然而，上面發生的一切都是自然而然發生的，沒有人刻意地追求什么也沒有人刻意地倡導什么文化內容。所以說，自發形成的企業文化具有原始性、務實性，偶爾會呈現出凌亂或模糊的特點。

（二）企業文化的自覺形成

自覺形成，簡單地說，就是企業管理者有意識地倡導或強化某種文化，并在企業內部形成這種文化。企業文化形成過程中，管理者的倡導是一種有意識、有目的的自覺行為，是經過深思熟慮后的文化選擇。

企業文化的自覺形成一般體現在企業的工作職責與組織設置之中。目前，很多企業都設置了企業文化部、企業文化中心、人事文化中心、文化與品牌管理中心等；有些國有企業在黨群工作部設置了企業文化處等二級部門，沒有設置部門的企業也會有相應的企業文化經理、企業文化主管或專員等職位設置等；而有的企業雖然沒有專職的崗位或部門，但也通過兼職的形式確立了企業文化的工作職責，這些職責在不同的企業有不同的歸屬部門，如有些設置在黨群、工會，有些設置在人力資源、辦公室、品牌部，有的放在戰略部，以強調企業文化的戰略引領作用。企業文化的相關職能與組織設計都體現出企業對企業文化的自覺，以及對建設企業文化、發揮企業文化作用的追求等。

企業文化的自覺形成過程，就是對企業文化逐漸改變的過程。在某些企業，由于文化習慣，企業內滿是“王哥”“李姐”等稱呼，強調了同事之間的家庭般和諧融洽的關系，而隨著企業管理的規范化和現代化，公司內的稱呼已經不能滿足企業發展的需要，于是企業管理者頒布了規范的職務序列和職位名稱，從此以后，公司內的相互稱謂變成了“王主管”“李經理”等，更多地體現出現代企業管理規范文化。

企業文化的系統性建設是企業文化自覺形成的高級階段。隨著企業文化意識的覺醒，中國企業越來越多地自覺投入企業文化建設，并系統思考企業存在與發展的意義、價值、方向和路徑，并且會形成較為明確的文化主張，如以企業使命體現意義、以企業愿景體現方向、以價值觀體現成功的關鍵要素等。

企業文化的自覺化有利于企業文化作用的發揮，能更好地促進企業對環境的適應。當企業外環境發生變化，有些文化內容需要變革時，企業管理者會率先進行企業文化變革，從而將新的企業文化內容融入企業的經營管理。如海爾張瑞敏1984年開始接管青島電冰箱廠的時候，最先制定的規則是員工不能在廠區隨地大小便，而這個規定本身就是對過去文化習慣的一個改變。企業管理者只有促成了企業文化的改變，適應了外部環境，企業才能更順利地實現新的發展。

在企業文化形成過程中，一般都會經歷從自發到自覺的過程，下面我們分享的“大慶精神”形成過程就體現了這一點。

“大慶精神”的自發形成與自覺發展

以“愛國、創業、求實、奉獻”為核心的“大慶精神”是在大慶油田建設和生產中自發形成的，后期經過提煉總結，正式命名為“大慶精神”。“大慶精神”的主要內容是：“為國爭光、為民族爭氣的愛國主義精神；獨立自主、自力更生的艱苦創業精神；講究科學、‘三老四嚴’的求實精神；胸懷全局、為國分憂的奉獻精神。”從“大慶精神”的形成和提出過程，清楚地反映出企業文化的自發和自覺形成的過程。

20世紀60年代初，新中國面臨嚴峻的考驗，國際敵對勢力妄圖用石油卡住我們的脖子，三年自然災害使國民經濟受到嚴重影響，物質條件極端困難。大慶油田，荒野一片，滴水成冰，職工吃的是苞米面，住的是四壁漏風的馬棚。一方面油田地質情況復雜；另一方面我國石油工業基礎薄弱，技術力量不足，在這種情況下，外國人預言，我們根本沒有能力開采出這個大油田。但以“鐵人”王進喜為代表的幾萬會戰職工，經過三年半艱苦卓絕的奪油大戰，一舉改變了我國石油工業落后的面貌，實現石油產品基本自給，結束了中國人使用“洋油”的時代，促進了我國石油工業的全面發展。大慶油田之所以能夠取得舉世矚目的成就，根源在于“大慶精神”“鐵人精神”所迸發的巨大文化力，這種文化力最終形成了大慶持續高產、穩產的生產力。石油大會戰中，幾萬名職工為了甩掉石油落后帽子，團結一心、不講條件、不計報酬、不論職務高低、不分分內分外，與各種各樣的困難斗，體現出“大慶精神”“鐵人精神”巨大的凝聚力。為了打井，職工硬是把設備人拉肩扛到井場，用臉盆端來了幾十噸水開了鉆；為了快出油、多出油，他們日夜奮戰在井場上，餓了啃幾口凍窩頭，困了躺在鉆桿下睡一覺，僅1205鉆井隊在1971年完成的鉆井進尺數遠遠超過舊中國1907年到1949年42年間鉆井進尺的總和，顯示出“大慶精神”“鐵人精神”強大的戰斗力和競爭力。為了多快好省地把原油外運出去，技術員蔡升在隆冬臘月乘坐沒有任何取暖設備的油槽車萬里測溫，找到了油溫變化規律，設計出科學的原油外運的起始溫度；為了保持大慶油田高產、穩產，王啟民寧肯把心血熬干，以敢為天下先、敢笑天下第一流的精神和氣概，解決了提高油田產量的關鍵技術問題。大慶人求實、創新和奉獻精神，創造出了大慶油田的輝煌業績，使大慶成為全國工業戰線的一面旗幟，“鐵人”王進喜成為中國工人階級的形象代表，“大慶精神”“鐵人精神”展現出強大的形象力。近50年來，大慶職工充分發揚“大慶精神”“鐵人精神”，保證了油田連續20多年年產原油5000萬噸以上，累計向國家和地方財政上繳各種稅費2214億元，是國家給油田總投資的44倍；累計為國家出口原油3.44億噸，創匯482億美元。在創造巨大物質財富的同時，“大慶精神”也同“延安精神”“井岡山精神”一樣，成為國家寶貴的精神財富，成為全國人民的精神動力。

1981年12月18日，中共中央在轉發國家經委黨組《關于工業學大慶問題的報告》中明確指出：“大慶石油職工所以能夠創造出那樣的英雄業績，為國家做出那樣大的貢獻，最重要的就在于他們繼承和發揚了我國工人階級的革命傳統和優良品德，就在于他們有強烈的愛國主義精神和民族自豪感，有不怕困難、勇挑重擔的革命英雄主義氣概，有高度的主人翁責任感。他們的這種革命精神，充分體現了我國工人階級的本色，在社會主義現代化建設的新時期，應該進一步發揚光大。”

1989年9月25日，國務院致電祝賀大慶油田發現30周年。電文指出：“30年來，大慶油田以馬克思列寧主義、毛澤東思想為指針，繼承和發揚我黨和人民解放軍的優良傳統，在社會主義工業建設的實踐中，形成了以高度的愛國主義、艱苦創業和求實、獻身精神為主要特征的大慶精神。”國務院認為，“大慶精神和大慶經驗是我們的寶貴精神財富，需要進一步繼承和發揚。”

1990年2月，江澤民同志高度評價了“大慶精神”，并把“大慶精神”概括為“為國爭光、為民族爭氣的愛國主義精神；獨立自主、自力更生的艱苦創業精神；講究科學、‘三老四嚴’的求實精神；胸懷全局、為國分憂的奉獻精神”，就是“愛國、創業、求實、奉獻”八個字。

在新的歷史時期，“愛國、創業、求實、奉獻”成為中國石油天然氣集團公司的企業精神，并賦予新的內涵：“愛國”，即“愛崗敬業，產業報國，持續發展，為增強綜合國力做貢獻”；“創業”，即“艱苦奮斗，銳意進取，創業永恒，始終不渝地追求一流”; “求實”，即“講求科學，實事求是，‘三老四嚴’，不斷提高管理水平和科技水平”; “奉獻”，即“職工奉獻企業，企業回報社會、回報客戶、回報職工、回報投資者”。

資料來源：本文節選自百度百科“大慶精神”名片，題目自擬。

四、9個企業文化變量

正如沒有兩片相同的樹葉一樣，每個企業的文化都具有一定的獨特性。企業文化的獨特性受不同變量影響。企業文化發展過程中受到的影響因素不同，企業文化便產生了差異化的發展。由于帶來企業文化差異的影響因素較多，本書無法窮盡，在這里整理了9個企業文化形成的影響因素，與大家分享。

（一）民族文化

中華民族有著悠久的歷史，在發展中形成仁、義、禮、智、信、恭、寬、信、敏、惠、溫、良、恭、儉、讓等優秀文化，而且家庭觀念、等級觀念、君臣觀念、天下觀念、集體主義等較為濃厚；在西方社會，人們更加強調自由、平等、規則意識、契約精神、商業倫理、個人主義，以及現在更強調的社會責任、環境保護、綠色發展。

在人際交往中，簡單地說，東方人注重面子，講究身份，等級相對嚴格，而且論資排輩，做事講究圓通，講究和諧有序；西方人就事論事，對事不對人，做事講究規則，有話直說，人人平等，直呼其名，憑本事吃飯，人與人之間更多的是競爭關系。

東、西方文化的差異，導致了企業內部不同的信任關系。在改革開放以來，甚至現在，很多跨國經營的企業高層基本都是外派人員，本土人才最高只能是中基層管理者。民族文化的差異帶來的隔閡或不信任感，讓本土人在職業發展上遭遇到透明的天花板。隨著文化溝通的加強，這種情況有所改變。

不同的民族文化也使跨文化溝通和理解面臨挑戰，跨文化管理變得更加重要，尤其是基于民族文化差異的企業文化差異成為跨國并購成敗的關鍵因素之一后，跨文化管理更是成為各全球化發展公司的重要管理領域。

隨著各國文化交流增加，企業在跨文化管理方面投入更多精力和時間，各種文化的隔閡及其所帶來的影響也會日趨縮小。

（二）地域環境

“仁者樂山，智者樂水”“近朱者赤，近墨者黑”，地域環境對企業文化形成有著重大的影響。一般來講，地域環境包括地理環境和地域文化環境兩個方面。

從地理環境來說，封閉的環境會使企業文化相對穩定而缺少變化，注重經驗而創新不足，而開放的環境會使企業文化靈活多變而適應性強；多山地區的企業文化仁厚而穩重，更容易保守而深沉，而面向海洋的企業文化更富有冒險精神，能夠承擔更多的風險。如筆者曾經調研的某企業，員工久居深山工作，而少與外界交往，員工變得單純而樸素，關系和善，人際關系簡單融洽，對世界的變化、互聯網的發展等較不敏感。

從地域文化環境來講，不同地域會有不同的文化風俗，而不同的文化風俗又會孕育出不同的企業文化。在素有“天府之國”美譽的四川地區，人們較為注重生活品質，尤其喜好品嘗美食，游山玩水而更富有生活情趣，盡量在上班時間完成工作，而避免占用非工作時間；而在山東等地區，人們更富有對工作的奉獻精神，而更能忍受加班的狀況。如某山東企業進入四川境內，對地方文化差異有較深刻的體會。四川員工下班就走，周末不加班、不開會，而是找地方去喝茶、爬山、尋找美食，而山東人的習慣是隨叫隨到、隨時加班，甚至無償加班，沒有任何怨言。可見，山東地區和四川地區員工對待工作與生活的態度差異極大。

從風俗方面講，南方地區有團拜會、拿利是等風俗，對企業文化都有影響。而騰訊的“利是”發放更是成為企業文化的重要組成部分，不僅增進了企業內部上下級之間的溝通和信任，有利于營造出和諧融洽的文化氛圍，而且更增添了員工的喜悅，有利于提升企業的凝聚力。

另外，不同的地域文化孕育出中國各具經營特色的各個商幫，如魯商、浙商、徽商、川商等。

（三）商業環境

商業環境包括市場競爭環境、社會法制環境、勞動力市場等，這都會影響企業文化的特點。

市場的競爭環境影響著企業文化的特點。在計劃經濟時代，以及在壟斷性行業，企業文化中更多的是內部導向，缺乏對市場的關注，創新意愿也不會很高。而在高度競爭的行業環境，使企業更富有競爭性，具有更快速的市場反應速度。

社會的法制環境影響著企業的文化特征。在法制不健全的商業環境中，誠信無從談起，合同形同虛設，商業賄賂難以避免，交易成本很高，而員工的合法權益難以得到保障；而在法制健全的環境中，企業有更強的契約精神，系統的市場信用體系使企業更能遵守自己的合同承諾，在內部管理上，會遵循法律法規的規定，維護員工的合法利益。

勞動力市場的成熟程度影響著企業文化的取向。在成熟的勞動力市場，企業經理人與員工都會有更大的流動性，而企業對經理人和員工的期望更為功利性，希望能夠在短期內勝任崗位工作，創造崗位價值，而不會通過輪崗等對員工綜合素質進行提升。同時，為了更好地勝任工作，員工會傾向于追求更加專業化的發展，同時也更追求任期內的業績提升；在尚未成熟的勞動力市場，企業更加注重企業員工的長期培養和發展，員工與企業之間建立了長期的心理契約，企業經理人在企業發展中更容易做出長期導向的決策，而企業員工有更強的歸屬感和忠誠度，如日本曾經的終生雇傭制、中國國企單位的無期限合同制度都會有此作用。

（四）所有制結構

所有制結構是指企業所有權與企業經營權的關系以及公司治理方面的一系列安排。

在中國，國有獨資企業或混合所有制中的國有股份資產屬于全民所有制，所有權歸屬全體中國人民，而具體則由政府代行所有權，政府設立的中央和地方國有資產監督管理委員會履行出資人職責。如中央國資委負責根據國務院授權，依照《中華人民共和國公司法》等法律和行政法規履行出資人職責，監管中央所屬企業（不含金融類企業）的國有資產，加強國有資產的管理工作，負責國有資產的保值增值、改革重組、人事任免、收繳國有資本收益等事項。國有獨資企業不設立股東會，由國資委行使股東會相關權力，設置董事會，董事會成員由國資委委派，經國資委批準，董事可以兼任經理等職務，設置監事會，監事會成員由國資委委派。

國有企業的所有權結構，使國有企業的文化具有獨特的個性。如一般國有企業有著復雜的決策機制。國有企業內部決策機構也不僅僅是董事會，還會設置黨的領導機構和決策機制，來實現黨對國有企業的領導，如國有企業的黨組會議對國有企業的“三重一大”具有重大審核審議權力，而黨委對國有企業經理人的任免具有重大影響力，或者說是實際的決策權。國有企業決策過程的復雜性導致了決策流程長、決策速度慢等。在經營上，國有企業具有較強的行政色彩，行為有時是政策導向、行政導向而非市場導向，另外，國資委給央企設置了主業經營范圍，央企無法像民營企業一樣在市場上自由馳騁，但由于信用由國家背書，可低成本獲取資源，依靠壟斷地位獲取高額利潤，所以，某些央企缺乏危機感、創新性不足、資源利用效率低。

民營企業。民營企業具有私有產權，由股東或代理人經營。由于私營企業經營是面向競爭性市場，自主經營，自負盈虧，所以，企業危機感較強，市場反應速度較快，創新能力和適應性較強。在企業內部，企業文化多為績效導向，收入差距較大，激勵性較強，而且員工會面臨被辭退的風險，所以，員工的個人緊迫感較強，為了追求更合適的崗位，往往表現出更高的專業化水平和更高的流動性。

（五）企業發展階段

不同的發展階段，企業經營管理的重點不同，所以在企業文化上也會有一些差異。

在企業的初創期，企業以生存為第一要務，所以，企業關注的是如何獲取客戶，滿足客戶需求，提升銷售業績，以銷售為導向。為了實現這一階段性目標，企業文化多為銷售導向文化，領導人會將大部分精力投入市場開發、客戶關系維護中去；在內部激勵方面，更傾向于低保障、高激勵的方式，以期降低企業初期運營成本，激發更多的工作活力，促進更大銷售量。此時，由于企業規模較小，組織結構相對簡單，員工數量相對較少，公司內部溝通順暢，這更容易激發團隊的凝聚力。形成的企業文化多富有創業的激情與活力，團隊意識、奉獻精神和凝聚力較強。

在企業的發展期，企業外部市場的快速發展需要更多的員工完成日益增長的工作，所以企業的組織結構開始復雜化，管理流程越來越長，規范的管理使員工感到更多約束感，而新員工的增加帶來更多不同的文化，領導層為了應付更多工作，減少了與員工面對面溝通的機會，公司內部的溝通理解越來越難；員工開始抱怨，新進員工薪酬水平那么高，而自己是老員工，做出貢獻較多，薪酬反而較低，新老員工之間的比較和矛盾增多，公司內部的凝聚力不再明顯；而創業元老們此時各有打算，企業領導團隊的進取心變弱，企業老板會感到更多的孤獨和無助。此時，企業文化面臨危機，“管理亂”和“心里煩”成為企業文化的突出問題，如何增進內部公平，提升凝聚力、激發進取心，增加上下溝通等都成為企業文化面臨的重要課題。

在企業的成熟期，企業擁有穩定的客戶關系，具有較為規范的內部管理，員工規模和結構相對穩定，這都使企業文化呈現出一番不同的景象。企業文化趨于平和，不再富有激情，也不是消極抱怨，規范的管理使工作按部就班，規范化和流程化使企業員工中規中矩，“不越雷池半步”成為內部的處世潛規則，“跟對領導”“熬日子晉升”成為很多員工成長的座右銘。在企業的成熟期，企業對市場的變化不再敏感，而大家對行動的遲緩也習以為常。此時，企業很容易成為那個“溫水煮青蛙”故事里的青蛙，所以，企業領導者如何重新激發內部的創業精神、創新意識，樹立市場導向的企業文化格外重要。

衰退變革期是一個企業最需要變革的階段。在這個階段，大家看到了企業業績的下滑，更重要的是看到了競爭對手的崛起，甚至會出現針對企業產品或服務的挑戰者。企業內部會生出變革的沖動，但由于變革會涉及利益調整，如工作壓力增加，權力、地位、薪酬等變化，所以，變革很可能會遭遇阻礙。但隨著企業業績的下滑，變革已成共識，如何有效變革成為最大命題。此時，企業需要強有力的領導者來促進變革。但由于企業原有思維方式、工作方式等習慣性障礙，變革并非簡單易行。所以，企業文化會率先進行反思和改變，更加關注客戶、更加專注有前景的業務、更多的內部靈活性、更多的創新精神等會成為衰退期企業文化的主旋律。

（六）業務屬性

企業業務屬性會影響企業文化特征，生產型企業、服務型企業、科技型企業等都會具有不同的文化特點。

對于生產型企業來講，效率追求、質量控制、成本控制是企業文化最大的特色。由于效率、質量、成本意味著企業效益與市場競爭力，所以，生產型企業天生有追求高效優質的基因，為此，規范化、制度化、標準化、流程化、表單化、信息化等成為生產型企業最普遍的管理追求，而且質量管理體系、精益管理方法等也得到了最廣泛的導入和應用。

對于服務型企業而言，客戶服務體驗、客戶滿意度、客戶關系管理等是取得市場競爭優勢的重要來源。服務型企業在與客戶交易過程中，不僅要重視服務產品與質量，還要重視服務環境的設計、氛圍的營造、員工的素質提升與心態管理，尤其在客戶接觸界面，更是要注重優化客戶體驗，追求與客戶的互動，以探求客戶需求，尋求服務的持續優化。

在科技型企業，創新是永恒的主題。對于科技型企業而言，快速的技術更新、變幻的市場環境都要求科技型企業具有創新性思維，以前瞻的眼光預測未來，以靈活的思維洞察和滿足人們并沒有意識到的需求，引領科技市場的潮流。尤其是目前，互聯網時代的科技創新，更是改變了以往滿足客戶需求的企業習慣，更多地是創造客戶需求，創新出客戶意想不到、令人尖叫的產品。

（七）領導風格

企業高層管理者對企業文化形成有重要影響，其個人理念、行為習慣等會通過工作方式、管理制度制定、事項決策、人員選聘或評價等不斷滲透到企業文化中來，所以不同的領導風格會使企業文化顯現出差異性。

對于領導風格，目前已經有很多理論。在這里，筆者希望從集權和分權的角度來分析領導風格對企業文化的影響。

對于集權型領導風格，企業的決策權力會集中在企業高層，企業內部的決策事項會不斷送往企業領導。權力與責任是一體的，高層領導的集權也集中了責任，下屬因為沒有相應的權力，也不必承擔相應的責任，只要按照高層的批復執行即可，所以中層會越來越缺乏主動，靜等批復。另外，企業中層領導的想法被高層否定數次后，會逐漸放棄自己的思考，而凡事都推給領導決策，甚至不再承擔本該自己承擔的責任，“懶于思考、勤于執行”成為很多企業中層的行為特征。隨著企業發展與管理事項的增多，企業高層越加繁忙，對下屬的請示反饋時間越來越長，下屬因為沒有得到批復而無法開展工作，所以，只能原地等待領導的批復。慢慢地，企業內部形成了“凡事多請示、多匯報，等領導決策后執行，決策前等待”的管理狀況，而中層逐漸喪失了責任心、主動性，不再對工作進行思考和創新，只會按領導要求，聽命令行事。這種氛圍會在整個企業蔓延。

而對于分權型的領導風格，企業各層級會有一定程度的授權，企業高層領導聚焦戰略性決策、重大事項決策、過程監督、業績考核、人才培養以及外部事務處理等工作，下屬則由于具有決策權及其責任，會展現出更多的責任感、積極性和自主性。此外，分權型企業各權力部門或業務單位有產生本位主義的風險，皆從各自角度審視全局，按照部門利益最大化而非企業利益最大化進行事項決策、工作開展。各業務單位之間協同、部門之間的配合等難度加大增加了公司無法實現整體利益最大化的風險。

（八）員工結構

員工結構對企業文化有著較大的影響，如員工的知識結構、年齡結構、性別結構等會對工作活力、工作與生活的平衡導向等產生較大影響。

從知識結構來看，高學歷的員工對企業會有更多期望，更加注重工作環境、人際關系、公司氛圍，更加重視是否擁有足夠的自主空間和發展空間，所以，高知群體比重大的企業，為了更好地激發員工積極性，會更多地從這些方面提升管理水平，打造出富有人文性、成長性、自主性的文化環境。而低學歷的員工，更加務實，也更加現實，更多看薪酬收入、個人成長、工作環境等，據諸多企業的調研發現，擁有本科以下學歷員工與擁有碩士、博士學位的員工相比，他們更加注重薪酬收入。

從年齡結構來看，年輕員工對未來充滿期望，注重自我知識、經驗與能力的豐富和提升，更愿意去挑戰更大的工作責任，能夠承擔更大的工作壓力，在工作中更富有活力、主動性和積極性，更能適應競爭性強的工作環境。由于年輕員工更活潑好動，所以，企業內部氛圍一般來講會比較活躍。而在老齡化嚴重的企業，由于年齡的關系，一些老員工對未來晉升、個人成長等都不再富有熱情，而是更希望工作壓力小一些，可以有更多的時間陪家人與孩子，安安穩穩、舒舒服服地工作，不希望面臨太大的工作挑戰。尤其當企業內部，當制度導向是“多做多錯，不如不做”時，老員工更會消極懈怠，盡量少做以避免犯錯。

從性別結構來看，女性員工較多，會使企業內部更加容易溝通，更容易營造融洽的氛圍，如會更加注重員工滿意度，而不是工作的挑戰性和壓力。而男性員工偏多，則會使企業內部更具競爭性，更加注重工作，而一定程度上忽視對員工滿意度的關注。

另外，根據人的氣質類型研究，人可以分為膽汁質、多血質、黏液質、抑郁質四個氣質類型。員工氣質類型結構也會影響企業文化。如當員工中多是膽汁質的人，企業文化中就會無法避免地融入膽汁質人樂觀開放、敢于冒險、毫無畏懼的品質。

（九）制度因素

企業文化與企業制度一軟一硬，相輔相成。企業文化會為企業制度提供價值導向，而企業制度又會影響企業文化，并對企業文化特征產生影響。

制度的健全程度影響企業文化的特征

企業由小到大的發展過程，也是企業制度由無到有、由缺失到健全的過程，也是各項行為從不規范到規范的過程。當企業制度還未完善和規范的時候，員工根據自己的經驗和直覺開展工作，所以，這使公司對相似的事情采取不同處理方法，從而影響了公司內部的一致性。最典型的例子就是人力資源方面的談判薪酬制和密薪制，即新員工的薪酬是靠談判獲取，而崗位工資基本相同的員工，卻因不同的談判能力，而產生了較大的收入差異，為了掩蓋這種差異，企業多采用密薪制，讓員工信守承諾，將自己的工資保密。而這種密薪制一般都很難堅持，因為秘密是守不住的。所以密薪制的員工總是在質疑內部公平。

當企業制度逐漸完善之后，員工就會依照制度規定采取行動，這有利于組織內部的一致性，保障工作質量的穩定性和文化的一致性。對于有規范的薪酬管理制度企業來講，薪酬的規則是明確的，而員工需要做的就是不斷努力，以正規的渠道獲取更高的報酬，這種公開的薪酬規則，實現了公平，也促進了內部的競爭，有利于企業的發展。

制度的導向型影響員工的行為與企業文化

管理制度是企業文化的表現形式。在很多企業做企業文化調研時，員工都會反映一個普遍性的問題，那就是企業負向激勵多，而正向激勵不足，有功不獎，而有錯必罰。雖然員工表達是基于主觀認識的判斷，但一定程度上反映了企業對待員工的方式，是企業文化的一個特征。

管理制度也強化著企業深層的人性假設。根據理論研究，企業對人性假設為X型人格時，會認為員工是偷奸耍滑、好吃懶做，不給壓力不上進；當假設員工為Y型人格時，會認為員工是那種有事業心、上進心，是想干事的人，而且愿意承擔相應的責任。不同的假設會使企業制度具有不同的導向，如企業假設員工為X型人格，在制度體系中會有更多的懲罰性和約束性安排，而假設員工為Y型人格，則會更多的是鼓勵性制度安排。

少獎多罰的制度，會約束企業員工，并引起員工的抱怨、逆反心理等，會導致員工表現出更多的X型人格，強化了企業的假設；而多獎少罰的制度，則有利于提高士氣，營造積極向上的員工氛圍，而且會更加強化企業關于員工的Y型人格假設。

企業制度的施行會改變員工的行為特征。負面激勵可以快速改變員工行為，但對培養優秀的文化行為則效果不理想。企業可以利用懲罰性制度，堅決抵制不良的文化行為，如不負責任、玩忽職守、不思進取的行為，而要通過獎勵性制度來倡導正向的、積極的員工行為，如優質的客戶服務、工作中的持續創新、良好的團隊配合等。

五、企業文化是企業家文化嗎？

無可否認，企業文化是企業的文化！

說到這里，也許有人會笑。企業文化不是企業的還能是誰的？之所以強調這一點，是因為筆者聽到太多人說企業文化是“一把手”文化，是企業領導者的文化。有些人認為，企業文化的各種理念等都由領導確認，在工作中領導讓我干什么，我就干什么，領導說怎么干，我就怎么干，難道企業文化不是“一把手”文化嗎？其實，這種現象本身是在高權力距離文化背景下形成的，是企業文化的一個側面體現，并不能說明企業文化是企業領導的文化。

企業文化是企業與環境交互影響后的產物，而環境包括企業的領導者、資源能力、員工結構、技術條件、市場環境、地域文化、民族傳統文化與政治文明等諸多要素，這些要素都從各個層面對企業文化產生影響，決定著企業文化的風貌。領導者只是企業文化形成發展時的一個影響因素。

企業家是更高層次的企業領導者，對企業文化有更大的影響。企業家一般積累了豐富經驗，具有高瞻遠矚的眼光、敏銳的洞察力、宏大的戰略格局、系統的思維方式，具有強大的人格魅力。企業家帶領企業跨越一道道坎，迎來一個個成功，在企業樹立了個人的威望，并且還通過耳提面命、制度制定、用人決策等，將個人的思維方式和行為方式，融入企業的方方面面，從而在一定程度上將個人層面的文化上升為企業層面的文化，形成了具有個人風格的企業文化。

企業家有時也成為企業的精神領袖和文化代言人，在企業內具有一呼百應的影響力，成為“神”一樣的人物。張瑞敏、柳傳志、張近東、馬云、馬化騰、王健林、董明珠等企業家都在此列，他們個人風格多少代表著企業的風格，他們的形象多少影響著企業的形象。

企業家對企業文化的形成和發展有著重要的影響，二者之間有著緊密的聯系，這種聯系具有雙向性，一方面是相互促進；而另一方面是方向逆反。隨著外部環境的變化，企業及企業文化面臨調整，企業家應該帶領企業進行適應性調整或變革，如果企業家自身故步自封，喪失了持續的前瞻性和進取心，企業的戰略發展、競爭優勢等將會受到影響，企業業績也將逐漸下降。企業會以失敗淘汰企業家，而將改革的重任交付給更值得信賴的人。

企業文化受到企業領導者個人文化的影響，但其也會因對外部環境的適應需要而脫離其掌控，甚至將其淘汰。企業文化不是“一把手”文化，不是企業家文化，更不是那些不稱職的企業高管的文化，而是企業的文化，有其自我發展、升級和變革的內在動力。如果有人表示，企業文化是企業“一把手”文化或領導者文化，那也只是奉承之意或敬仰之心在起作用，如此而已，不必當真。

六、如何正確追求企業文化特色？

一談企業文化就會有人說，企業文化是軟的東西，是無形的東西，是毫無定規的東西，是富有特色的東西。似乎每個企業的文化都應該是獨特的、是不同的、是具有差異性的，尤其在文字描述上的差異性和特色，而且要有點“文化味”。

在咨詢實踐中，都會面臨客戶企業對文化特色和個性的追求，而且這種對文化個性和特色的追求，都集中在企業文化價值觀的描述上，希望有一個新穎的形式，容易記憶，有沖擊力，過目不忘，凸顯企業的獨特性。如果不能實現這個目標，就會被歸結為一個原因，那就是對企業的實際情況了解不深，沒有真正把握企業的獨特性等。但這些特色追求，使企業文化越發脫離企業實際，成為難以被接受的文字游戲。

企業文化涉及了“文化”二字，企業文化便有著附庸風雅的理由。很多企業家或自主，或在江湖混子的企業文化咨詢師慫恿下，玩起了文字游戲，在企業文化理念思考與提煉時，大家開始返祖，紛紛翻閱古代典籍，尋找“文化靈感”，于是乎古典文化中的一句話、一個詞或一個字，穿上了企業文化價值觀的華美外衣，這些“老酒”被裝在了新的瓶子里，成為企業文化富有深厚文化底蘊、悠揚文化意味的最好證據，于是乎“厚德載物”“止于至善”“上善若水”“崇理尚實”“不以善小而不為，不以惡小而為之”等成為很多企業的價值觀。接下來最苦的是員工，員工必須好好地重溫一下古典文化了。

有些時候，企業找準了一個價值觀的內容，但為了顯得富有文化意味，大家開始在百度搜索中尋找一些對應的古語，以穿越時空隧道的方式，看看現代的詞語在古代是個什么模樣。如某企業文化的核心價值觀之一是“創新”，而為了有文化意味，它就不能是“創新”了，而是要被說成是“茍日新，日日新，又日新”的樣子，而如果說“每天進步一點點”則太俗、太口語化，沒有文化的“感覺”。企業文化建設真的需要這樣的“文化感覺”嗎？

企業文化的個性和特色，并不表現為價值觀如何描述，而在于企業價值觀如何踐行。

我們似乎并沒有聽說哪個企業是因為其文化表述的個性化而被推崇，而都是因為其企業行為的差異化、獨特性和個性而被廣為傳頌。如IBM的三個文化價值觀：尊重員工、服務客戶、追求卓越，雖然普普通通，但在坊間卻廣為流傳。為什么？是因為文化理念的個性嗎？當然不是。是因為IBM一直在堅持價值觀，并且在價值的指導下一次又一次的成功發展，實現一次又一次的成功轉型。豐田公司的精益管理被廣為學習，而其中的“持續改進，精益求精”的精神卻被忽視，很多企業在導入精益管理過程中，重視“形似”，而忽略了企業文化的“神似”，無論怎么導入5S，無論制定怎樣的工作標準與獎懲辦法，如果沒有團隊精神、持續改善的意識，精益管理的目標是無法真正實現的。談及海爾文化，首先映入大腦的是持續的創新、過硬的質量、優質的服務，而不是那些企業文化的理念口號。

企業文化的個性不在于價值觀詞句如何表達，也不在于員工是否能夠背誦這些文化價值觀，而在于企業是否能夠遵循這些價值觀進行決策，員工是否能夠遵循這些價值觀采取行動。

還有另外的文化特色追求，求多求全。

有些企業在廉潔理念提煉時，使出渾身解數，整理出廉潔理念、廉潔作風、廉潔信條、廉潔格言等各種不同的名目，結構復雜、內容煩冗往往會導致沒有重點、失去重心，甚至條目太多，詞語都不夠用了。

在企業文化建設與管理中，要聚焦、要集中，要重拳出擊、要一點命中。要強調創新，就把創新的文章做足；要強調團隊，就要從各方面來弘揚團隊精神。

在企業文化建設與管理方面，企業家要重視的是企業文化價值觀是否能夠被準確表達，而不是被特色化、個性化演繹；企業家要重視的是企業價值觀如何能夠在組織和員工的行為上真正體現，而不是追求價值觀和理念內容的多而全、復而雜。