2 育人先選人，選人需權衡

育人之前先選人，這是通用的法則，育人重要，但選人比育人還重要，春天選的苗不對，就算擁有再肥沃的土壤，秋天也沒辦法收獲累累碩果。

從古到今，我們的先賢哲人開發了很多選人的方法和手段，比如劉劭的人物志，諸葛亮的識人七法，曾國藩的冰鑒，現代的人才測評工具等。這些方法，從操作上說，都需要一定的專業知識，那些不具備專業知識的人，尤其是創業型老板，他們是怎樣選人的？

感性的老板一般這樣選：

選聽話的。這有一定的道理，聽話的下屬容易跟老板形成合力，用起來省心，他們相當于老板多出來的手，雖然沒有主見，但干活很利索。

選可信的。親戚，有利益關系的合作方輸送的人，因為有情感和利益紐帶捆綁，用起來放心，重大的事給他們辦，心里踏實。

選工作風格一致的。做營銷的老板喜歡選八面玲瓏會來事的下屬，老成持重的老板喜歡選踏實穩重、謹小慎微的下屬，皆因做事風格趨同，容易形成默契，生出信任。

選敢想敢干的。遇到問題不坐、等、靠，隨時想出破解奇招，又有能力組織資源并付諸實施。

理性的老板一般這樣選：

選業績突出的。銷售冠軍，成本殺手，流程之王，這些稱呼代表的都是業績，他們同時也是組織的第一生產力，利潤的主要創造者。

選有能力的。綜合素質強，經驗豐富，能解決所在領域的復雜問題，有他在，專業上就有保障。

選工作態度好的。積極主動，服從性高，執行力強，任何時候都精神百倍地投入工作，本人站在那里，就是一部正能量發動機。

選穩定性高的。性格穩定，工作表現穩定，職業履歷穩定，抗壓性強，對公司有歸屬感的，提拔到關鍵崗位，不用擔心他中途撂挑子走人。

每種選法都有它的道理，有趣的是，很少有老板會公開承認自己選錯過人，當然，他們也很少會公開表達對下屬的贊賞，在關于下屬的問題上，他們講得最多的是這樣一些模棱兩可的話：大部分人都不能干，湊合著用，偶爾有個把還算差強人意的，也有這樣或者那樣的問題。從這些話不難看出，在選人的問題上，多數老板心中是不太自信的。

究竟應該怎樣選人？

 

自從LJ開始負責培訓，光頭老大就把和培訓有關的事一件一件往他身上推。

這天，光頭老大把LJ找過去，跟他說，花堤分校有個招生助理叫小璐的，你知道不？

LJ說，花名冊上見過名字，沒見過人。

光頭老大說，老板上回去花堤分校，小璐表現出色，老板很喜歡，她今天找我了，要行政部安排小璐去參加心靈能量開啟班。

LJ問，那是什么東西？

光頭老大說，是一門教人開啟心靈能量的課程，貴得要命，兩萬四千塊一堂課，不到三小時，學費公司出，能上這種課的一般都是分校的校長以及潛在的校長人選，再有就是老板認為很有潛力的苗子。

LJ說，那小璐算是潛在的校長人選，還是有潛力的苗子？

光頭老大說，這個我不知道，老板沒交代，你去問花堤分校的負責人吳校。

結果吳校說，LJ你可別跟著老板起哄，小璐那孩子就是嘴甜腿勤，會哄人，其實干啥啥不行，吃啥啥不剩，老板那是被她給蒙了，你要讓她去上這培訓課，我頭一個不答應，她去上課了，我的副校長怎么辦，論資格論能力，都該我的副校長去，小璐去了，我會擺不平的，我的副校長可是好多家長心目中的女神，她要是離職走了，我損失慘重，而且開了這個口子，以后我怎么管小璐啊，她一看哄住老板就有糖吃，哪還會聽我的安排？

LJ說，老板之前干過這樣的事嗎？

吳校長嘆一口氣，說，別提了，她經常干這種糊涂事兒，每次去分校視察，就給校長找麻煩，瞎提拔，亂攪和，上次去鏡湖分校也是，鏡湖分校的林校把校區管得好好的，她非要找人家員工談話，結果可好了，談完以后就拍板，把其中一個小姑娘提拔起來，去新開校區做校長了，林校的副校長哭死了，好幾天不去上班，搞得林校一個腦袋幾個大。

LJ說，她有看對人沒有？

吳校說，那當然也有，她看人也確實有眼光，挑出來做校長的幾個小姑娘都很不錯，但就算她挑出來的人都不錯，那也不代表我們挑出來的不行啊，她老這么干啊，多影響我們管理啊。

LJ說，你跟她反映過嗎？

吳校說，反映啊，她不聽有什么辦法。

LJ想了想，說，要不這樣，我跟小璐先談一談。

吳校說，行啊。

在談之前，LJ先找了下小璐的人事檔案，想了解她的情況，結果翻遍整個行政部的檔案柜，也沒見小璐的檔案，問了一圈人，最后還是光頭老大想起來，說小璐好像是老板的親戚，沒走行政部流程，直接就入職了，所以沒有她的檔案。

有了這條線索，LJ有辦法了。他沒再找小璐，而是轉頭去找老板，問她個問題：為什么要安排小璐去上課？

老板說，小璐是個腦子很靈的小姑娘，不培養可惜了。

LJ說，公司有很多像小璐這樣的小姑娘，如果都培養，要花的錢就海了去了。老板不耐煩地說，就是去上堂課，沒什么大不了的，事情就這么定了。

LJ說，如果一定要安排小璐去上課，那吳校的副校長能不能也一并考慮了？

老板說，吳校那副校長腦子沒有小璐好使。

LJ說，她的招生業績比小璐好。

老板說，她交際能力不行。

LJ說，吳校說她是很多家長心目中的女神，手里握著大把生源。

老板說，她高冷，不親切。

LJ說，高冷不親切的人也可以做校長，腦子好使又會交際的人倒經常犯小聰明。

老板不吭聲了。

LJ也不催她。

老板過了半天，才勉為其難地解釋說，小璐那天到我家吃飯，跟我說吳校的副校長老欺負她，吳校也不管。

LJ說，先不管事實如何，就算事實如此，那也是小璐自己的戰爭，要她自己打，你幫不了她。

老板臉色一沉，說，反正你就是不同意小璐去上課，對吧？

LJ說，小璐可以去上課，但是費用要她自己出，你可以不安排林校的副校長去上課，不過你不能因為小璐的話對她抱有成見。

老板跳起來，說，我沒對她有成見！

LJ微微一笑，說，那就好。

老板覺得LJ那微笑真是礙眼極了，要不是因為人是她親自面試又是她主動安排去做培訓的，她真想當場把他打出去。她忍了忍氣，耐著性子說，只是一個培訓，你為什么非要這么堅持？

LJ又笑了笑，把早就準備好的理由不緊不慢地端了出來，因為小璐是你的親戚，我不希望公司那些沒有親戚關系的人對公司失望。

老板沒作聲，過了片刻才說，小璐就算了，讓吳校的副校長去吧，算是給吳校面子。

LJ笑著說，好。

吳校聽LJ說了老板的新決定，又驚訝又高興，說，LJ你真行啊，老板怎么會聽你的？

LJ說，不是老板聽我的，是老板自己英明，我就告訴她，小璐是她家親戚，如果她提拔得太厲害，會對那些沒有后臺沒有關系的普通員工產生負面影響，認為在公司沒關系就沒辦法出頭，這是很不好的。老板想想有道理，就接受了。至于你的副校長，張總認為你看人不差，她一定是值得培養的人才。

吳校說，最后這句話是你編排出來的吧，張總不像是會說這種話的人，她最多也就說，給我個面子讓我看上的人去。

LJ笑了下，算是默認了。

人員落實后，LJ把培訓的流程和手續走完，把培訓通知發出去，事情就算是結束了。

過了好幾天，有人到行政部來找LJ，人一進辦公室，光頭老大就朝LJ使眼色，要他趕緊從后門溜出去。因為來的不是別人，正是張總的親戚小璐。

光頭老大擔心小璐是來屠宰LJ的，雖然LJ來公司的時間不長，但是干起活來很有些老手的味道，而且憑良心說，LJ處理小璐的態度和做法光頭老大心里也很贊同，于公于私，他都不愿意LJ壯烈犧牲了。

不過光頭老大想歪了，小璐這次來找LJ，并不是要屠宰他，而是問他一個問題：如何才能比花堤分校的牛萌萌（吳校的副校長）更強？

LJ心想這個小姑娘真是夠直接。

小璐說，張總說你是個很聰明的人，讓我來找你取取經，她還說，我要想以后不再受萌萌姐的氣，就要變得比萌萌姐更強才行，她說你有辦法幫到我。

LJ說，我沒有辦法給你，實在要說，我把愛迪生那句話改一改送給你，愛迪生說，所謂的天才，不過是99%的努力加1%的靈感，同樣的，所謂的強者，不過是99%的努力加1%的技巧，那1%的技巧你已經有了，現在，你缺的是99%的努力。

小璐眼睛一瞪，她是個大眼明媚的姑娘，這一瞪真是又嬌俏又好看。

LJ笑著說，你看，在我們公司，你有強大的親戚，有好看的外表，說你是天之驕女，也不為過，牛萌萌沒有你這些優勢，但是吳校喜歡她，提攜她，學生家長也把她當女神看，為什么呢，因為她肯干，踏實，專注于工作，她給家長提供了高質量的服務，給吳校創造了很好的收益，你要是能比她更專注，更踏實，給家長提供更高質量的服務，給吳校創造更好的收益，吳校一樣會喜歡你，提攜你，家長也一樣把你當女神。

小璐說，我現在干得也不比她差多少……

LJ說，就算是差一點點，那也是差。

小璐咬著嘴唇說，你講話可真不中聽。

LJ笑道，忠言逆耳。

小結 選人需權衡

選人環節，什么最難？權衡最難。不管是什么樣的崗位，什么樣特征的團隊，通過使用專業知識、技術手段、感性經驗、理性分析，或單獨或組合使用，最終我們都會得到一位或者多位適合崗位的人選，不過這只是前奏，正文是接下來的艱難權衡。

可以說，選人的過程就是一個不斷權衡利弊得失的過程，可以毫不夸張地說，沒有經過認真權衡的人事變動都是不謹慎、充滿風險的，實際上，就算是經過反復權衡的人事變動也是充滿風險的，選人是一個失誤率如此之高的工作以至于最獨斷專行的領導者也不敢輕易做出決策。

我們需要權衡什么？

首先是用人的利弊和不用人的利弊。選定的人選可以為組織帶來何種價值，選擇其他人是否也能獲得此種價值；放棄該人選，會否對人選本身產生沖擊，或者給公司造成不利影響或損失；選定該人選，會否對組織的用人文化造成沖擊，進而給公司造成不利影響或損失；組織是否還存在和人選價值相當的其他人，選定人選會否對這些人造成不利影響，等等。

其次是人選的培養成本和人選創造的價值。組織對人選的期望值是什么，人選對此是否有充分認識，人選本人意愿如何，是否愿意接受，人選現有的能力和業績是否能創造出組織期望的價值，如果不能，需要投入多少培養成本。這些問題的答案互不沖突還好，出現沖突時，權衡的關鍵在于當時當地的組織的需求以及組織擬投入在此人選身上的資源。舉個簡單的例子，人選充滿潛力，但能力和業績達不到組織期望，當時當地組織能投入的培養資源又極其有限，即便完全投入也未必能開發出人選的潛力，此時應考慮放棄該人選。

最后是組織外部對用人的看法。這一點僅供參考，通常選擇高管的時候，考察組織外部對人選的認可度十分必要，尤其是有窗口職能的高管。

這些權衡規則幾乎適用于所有的選人場合，并能發揮作用。本案例當中，LJ之所以能說服老板，就在于他使用了上述權衡規則中的用人利弊分析，他指出老板對小璐的安排對組織的用人文化造成巨大沖擊，由此成為老板轉變態度的關鍵，因為用人文化決定組織的生命力，不能輕易觸碰，而中國式的管理哲學中，用人唯親是較不被接受的，用人唯親的企業會被認為是沒有前途的企業，所以，就算是老板本人，遇到這種選擇題，也要小心地踮著腳以防踩線，失去人心。