第二章 創新

管理學大師德魯克在《創新與企業家精神》中談道：凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。他用需求術語而非供給術語來定義創新，創新就是通過改變產品和服務為客戶提供價值和滿意度。受熊彼特創新理論影響，潘羅斯（1959）認為，企業成長的重要一環就是發現潛在的成長機會，企業家的基本功能正是發現和利用機會。學者們對創新的認識在宗慶后身上集中體現為一種自我追問的意識，驅使他經常問自己“還能多做些什么”“這到底是不是用戶真正想要的”。

從營養液到果奶，從純凈水、茶飲料到八寶粥，從碳酸飲料到果汁飲料，娃哈哈不僅在產品品類上持續拓展，更重要的是宗慶后從未停止過構建和完善公司的系統創新能力。因此，娃哈哈人一直將宗慶后稱為“創新發動機”。

近年來，顛覆式創新受到理論界和企業界的高度關注，但并不是每家企業都適合和有能力開展這類創新。正如德魯克所指出的：“盡管基于科學的創新非常引人注目、富有魅力且相當重要，但它實際上卻是最不可靠和最不可預測的來源。”現實中，對于大部分企業而言，更多的創新源于再平凡不過的細節，從一個個極小的單元點發展起來，最終形成一個完整的創新系統。娃哈哈的創新是一條漸進式發展之路。創業初期，公司實力有限，單元創新成為現實選擇，聚焦一個單元（如一個產品或工藝）的創新成功率相對較高。

從單元創新開始，再到模組創新，最后升級到系統創新，這三個維度可以解析出娃哈哈的創新管理路徑（見圖2-1）。第一，成功的單元創新有助于企業在特定的點上形成差異化競爭優勢，多個單元的創新則增加了競爭者復制模仿的難度，從而增強了娃哈哈的綜合能力。第二，模組創新可以是企業橫向單元之間的協同創新，也可以是業務鏈上下游單元之間的協作創新，娃哈哈在這方面成績非凡。第三，系統創新既包括企業內部縱橫交錯的創新協作系統，也包括突破企業邊界的開放式創新生態系統，幫助娃哈哈在自身資源、能力有限的情況下有效響應市場需求變化，促使企業在復雜多變的環境中構建起動態能力。動態能力是對企業既有核心能力的剛性缺陷的克服，也是企業基業長青的動力保障。

圖2-1 單元-模組-系統創新體系

從三種不同創新類型對娃哈哈發展的貢獻來看，單元創新塑造的是“點”優勢，幫助企業在特定專業領域形成專長優勢，點優勢往往是容易被模仿和突破的；模組創新形成的是“線”優勢，幫助企業在幾個特定專業領域塑造出組合優勢，線優勢需要競爭對手花費較長時間才能學會；系統創新構建的是“面”優勢，幫助企業在多個方面形成綜合優勢，面優勢往往是最難被解密和學會的，這才是娃哈哈最為關鍵的、持續性的競爭優勢。所以，30多年以來，盡管市場競爭日趨激烈，消費者需求變化日漸個性化和升級化，娃哈哈憑借其出色的系統創新能力始終站立在行業的潮頭，探索和引領著行業的發展方向。