家長：員工的事情企業(yè)辦

企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，是企業(yè)最為重要的能力要素之一。企業(yè)文化不僅需要特色鮮明的外在表現(xiàn)形式，也需要有切實有效的內(nèi)化功能，兩者需要有機融合，否則，企業(yè)文化就容易成為一種“花架子”和“擺設(shè)”。

娃哈哈立足中國文化傳統(tǒng)特色，形成了以“家”為核心內(nèi)涵的企業(yè)文化。娃哈哈的家文化體系分為三個層面：第一層是凝聚小家，核心思想是強調(diào)通過凝心聚力促進企業(yè)的生存和發(fā)展；第二層是發(fā)展大家，核心在于強調(diào)通過激發(fā)員工和賦能員工來實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；第三層是報效國家，核心在于強調(diào)企業(yè)要心懷感恩和貢獻國家。這種企業(yè)文化融合了“小家”“大家”和“國家”三者的關(guān)系，既符合個人需求，又聚焦企業(yè)目標(biāo)，還面向國家使命，具有很強的延展性和滲透力。宗慶后堅信并篤行企業(yè)的核心文化訴求，影響和帶動員工踐行企業(yè)文化，成為成功建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵。

全面福利：員工的事情企業(yè)辦，企業(yè)的事情員工辦

員工與企業(yè)是利益共同體、發(fā)展共同體和命運共同體。企業(yè)的發(fā)展需要充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造力，企業(yè)也要回報員工的辛勤投入，兩者互為因果，相互促進。當(dāng)企業(yè)和員工之間的目標(biāo)與利益不平衡和不一致時，企業(yè)就會缺乏發(fā)展動力，員工也會缺少物質(zhì)和精神方面的成長空間。娃哈哈明確企業(yè)存在的根本目的，真正堅持和落實“以人為本”的理念，靠員工發(fā)展企業(yè)，為員工發(fā)展企業(yè)，形成了強大的文化凝聚力和組織能力，所以企業(yè)能夠持續(xù)快速成長。

員工的事情企業(yè)辦，凝聚了娃哈哈家文化中企業(yè)對員工的態(tài)度。娃哈哈努力做到讓員工沒有后顧之憂。身為一家之長，宗慶后時刻關(guān)注員工的發(fā)展與需求，還會親自安排解決員工的生活問題。早期，娃哈哈有一個政策，員工結(jié)婚時可以向公司借車，就是宗慶后自己那輛凱迪拉克。他自己不喜歡高調(diào)，就告訴員工：“如果結(jié)婚，需要一輛漂亮一點的車，可以來借這輛車當(dāng)婚車用。”

娃哈哈重視滿足員工的薪資訴求。娃哈哈的薪資主要由三部分構(gòu)成：工資、獎金和年底分紅。工資是基本收入，獎金是多勞多得的獎勵，分紅則是高收入的主要來源。20世紀(jì)90年代的娃哈哈是飲料界的一匹黑馬，馬鞭子便是宗式激勵機制。工資根據(jù)個人工作業(yè)績和貢獻進行半年小調(diào)整、一年大調(diào)整，當(dāng)時，員工工資年年都能增加20%左右。

1999年，娃哈哈改制為股份制企業(yè)，每位員工都能擁有數(shù)額不等的股份。伴隨著娃哈哈事業(yè)的蒸蒸日上，娃哈哈人的高收入之路也隨之開始。比如周麗達(dá)，1987年進入校辦企業(yè)經(jīng)銷部，到2003年她的年收入已過300萬。對無數(shù)像周麗達(dá)一樣的員工來說，他們在娃哈哈找到了自己的財富和人生價值。2008年，娃哈哈車間80%的務(wù)工人員都有配股，員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高。這種高回報的“全員持股”在國內(nèi)企業(yè)中是少見的。宗慶后表示：“我感到他們（員工對自己的薪酬）還是滿意的，因為他們的勞動積極性比較高，他們確實也很辛苦。”

娃哈哈注重提高員工的福利保障。娃哈哈每年花費2億元，通過十余項制度保障員工勞動合同的簽訂、發(fā)薪、繳納五險、休假、探親、健康體檢等權(quán)益。員工不僅可以享受用餐補貼、子女保育費、節(jié)日慰問、帶薪年休假和探親假，每年還有500～3000元不等的旅游費、探親車船費等。細(xì)心周到的大家長宗慶后非常關(guān)注員工的住房問題。中國大部分城市的房價較高，年輕人的住房問題比較難解決。20世紀(jì)80年代政府提倡實物分房時，公司就通過細(xì)化評分員工的職務(wù)、職稱、工齡等標(biāo)準(zhǔn)進行實物住房分配。當(dāng)國家取消實物分房后，公司就向當(dāng)?shù)卣疇幦〔糠謨?yōu)惠政策，出資購買經(jīng)濟適用房，再由公司和個人各出一部分資金。“公司買下的房子約3000元/平方米，當(dāng)分配的時候，公司補貼1200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈員工，補貼更多，員工能承受這樣的價格。”僅2008年，娃哈哈就分配給員工200套經(jīng)濟適用住房。娃哈哈保證所有員工都能有安全、舒適、干凈的住宿，使得員工不用為住房問題過多操心，不用成為壓力重重的“房奴”。

愿意跟著娃哈哈，不只是口頭一句話。娃哈哈員工用自己的實際行動來表決心、回報“家”。在娃哈哈，管理人員毫無架子，溫和親切，他們都是從最底層做起的，和一線員工共同流血流汗并結(jié)下了深厚的戰(zhàn)斗情誼。娃哈哈有一個規(guī)定：新來的大學(xué)生必須到廠里最艱苦的工作崗位工作3個月，而且每天工作不得少于12個小時，就是為了讓大學(xué)生們學(xué)會踏實、吃苦。員工進入一線，敬業(yè)精神與實戰(zhàn)能力都得到大幅度提高。2004年前后，娃哈哈茶飲料面世，7～8月正是茶飲料產(chǎn)品的熱銷季，全國各地的訂單都催促著發(fā)貨，宗慶后就帶著科室的管理人員，全部下到倉庫幫忙發(fā)貨，沒有現(xiàn)代化的機械手，只能靠人工搬運，倉庫里忙得熱火朝天，干部和員工埋頭苦干，不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬。

“人要懂得感恩，娃哈哈給你的絕對是豐厚的報酬，你就要對得起這份報酬。”娃哈哈前投資部部長顧小洪說：“我在外出差，若是空下來一定會去逛超市，去看看我們的產(chǎn)品質(zhì)量怎么樣，看看有沒有什么問題，如果有問題我就會去找分公司，看看是哪個地方有問題。一旦發(fā)現(xiàn)哪里出了問題，我就馬上打報告，因為我覺得這不是一件小事情。”

大家長自然要操心“兒女”的人生大事。娃哈哈內(nèi)部專門成立了“思慕俱樂部”，單身員工在這里相識相知相愛，然后步入婚姻的殿堂。宗慶后在一次檢查車間時，看著年輕朝氣的員工，突然轉(zhuǎn)頭說：“我們這么多優(yōu)秀的小伙子、小姑娘都結(jié)婚了嗎？肥水可不能流外人田啊！”對娃哈哈人來說，2007年11月15日是一個特別的日子，因為它不僅僅是集團的20周年慶典之日，還是108對來自全國各地的娃哈哈員工的集體婚禮之日，宗慶后親自證婚，給每對新人派發(fā)了1999元的紅包。公司還解決了婚房問題，在浙江海寧基地興建了一批專為外來務(wù)工者提供的結(jié)婚用房。員工小家庭的喜事變成公司大家庭的喜事，“家文化”氛圍和諧融洽。

員工子女的教育和看病也是大家長要考慮的事。1993年，宗慶后召開有關(guān)教育問題的座談會，公司決定每月補貼杭州市上城區(qū)教師50元，在當(dāng)時這是一筆不小的福利。1995年，宗慶后撥款1500萬元資助當(dāng)時的“勞動路小學(xué)”改建校舍，該校后改名“娃哈哈小學(xué)”，娃哈哈員工的小孩都可以到該校上學(xué)。20世紀(jì)90年代經(jīng)濟比較困難時，企業(yè)一些員工看不起病，娃哈哈員工就醫(yī)的醫(yī)藥費都可以報銷，員工們都能安心治病。解決了員工子女上學(xué)、有病就醫(yī)的后顧之憂，員工們都能安心工作。

娃哈哈也很重視為員工提供發(fā)展機遇。宗慶后堅信，只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄闻c支持，他們便會更加愿意工作，并且一定會做得更好。在娃哈哈，員工可以進行部門調(diào)換，內(nèi)部輪換崗位。同時，公司實行“黑板干部”政策，不論資歷，只論能力，有敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力的員工都可破格提升擔(dān)任一定職位。當(dāng)年，鄭道哈只身一人闖蕩杭州，進入娃哈哈的第一份工作是維修工，然后是工段長，再到車間主任，而后是設(shè)備科長、深圳分公司副總經(jīng)理，10年后，他已是新鄉(xiāng)分公司的總經(jīng)理，幾乎每兩年就邁上一個新臺階。和鄭道哈有相似經(jīng)歷的人不在少數(shù)，他們都在娃哈哈的大舞臺上，通過自己的努力大放異彩。每一年娃哈哈會召開擇選會，讓員工進行全面總結(jié)，積極對公司建言獻策。員工提出一點建議，公司都認(rèn)真考慮。娃哈哈的變革就是以這樣穩(wěn)中求進的方式進行著。

企業(yè)的事情員工辦，凝聚了娃哈哈家文化中員工積極作為和主動奉獻的精神。一個最為典型的事件是，娃哈哈與達(dá)能的合作和裂解。在漫長的合作談判過程中，有兩條讓娃哈哈員工永遠(yuǎn)記住：45歲以上職工位置不動、退休工人待遇不變。宗慶后認(rèn)為，達(dá)能要與娃哈哈合資合作，就要接受娃哈哈的老員工，每位員工都是娃哈哈的組成部分，絕不放棄、不拋棄任何一名員工。達(dá)能在這個問題上多次談判無果后只能接受。感動于宗慶后維護娃哈哈所有員工的行為，當(dāng)娃哈哈與達(dá)能的合作破裂時，所有員工毅然決然地站出來。

“我記得當(dāng)時公司在國外打官司，我們是沒有優(yōu)勢的，但我們娃哈哈的員工就很自信，自發(fā)地穿著我們娃哈哈的衣服，去簽字、去發(fā)聲，包括新聞發(fā)布會，大家都很自信地去吶喊助威，幫助宗總，說要和宗總一起走。”黨工部團委書記陳美飛回憶說。2017年6月12日，40名上海娃哈哈員工自發(fā)組織到達(dá)能的上海新聞發(fā)布會，他們高舉“要宗總不要達(dá)能”，向達(dá)能、向社會表達(dá)心聲，全力維護宗慶后。在這期間，大家團結(jié)一致，最后達(dá)能就退股了。

企業(yè)事事為員工著想，員工也把企業(yè)當(dāng)作自己的“家”，把自己視為家庭的一分子，積極為企業(yè)出謀劃策。在這種雙向的關(guān)系中，每個人各司其職，為共同的目標(biāo)而奮斗。

關(guān)愛員工：“大家長制”

企業(yè)管理首先是人員管理，尤其是人心管理。中國歷來具有獨特和濃厚的家文化，企業(yè)員工不僅為了物質(zhì)財富而工作，也為滿足精神需求而工作。娃哈哈將中國傳統(tǒng)文化與企業(yè)實踐有機結(jié)合打造出自己的家文化，家長以身作則，勇?lián)?zé)任，在滿足了員工馬斯洛需求層次理論中的生理、安全等基本需求之外，還很好地滿足了尊重、社交、自我實現(xiàn)等高層次需求，使得員工從簡單的經(jīng)濟人轉(zhuǎn)向健全的社會人，成為公司創(chuàng)新發(fā)展的不竭動力。

“大家長制”在人心管理方面起到了關(guān)鍵作用。娃哈哈一直致力于營造“家”的氛圍。在大家庭中，大家長舉足輕重。“嚴(yán)父慈母”歷來是中國傳統(tǒng)家庭的模式，宗慶后一人擔(dān)任兩個角色，完美融合嚴(yán)格與慈愛。作為一家之長，宗慶后以“傳幫帶”的形式用言傳身教來帶動和影響員工。

娃哈哈每年有一個傳統(tǒng)的“見大家長”活動，一般是7月份，所有新員工在參加完培訓(xùn)后都要參加一場座談會。新員工都會滿心雀躍、激動不已，他們可以一睹大家長宗慶后的風(fēng)采。在工作方面，宗慶后強調(diào)嚴(yán)格與高效，像嚴(yán)父一樣勤勞、拼命，扛起責(zé)任的擔(dān)子。創(chuàng)業(yè)多年，宗慶后每天7點就來到辦公室，一直到晚上十一二點才休息，吃食堂，住辦公室，幾乎沒有任何娛樂活動。他還抽出大量時間閱讀學(xué)習(xí)，經(jīng)常帶回很多樣品進行學(xué)習(xí)研究。

宗慶后就像將軍帶著士兵沖鋒陷陣打仗，始終沖在前面。員工們自愿跟著宗慶后，學(xué)習(xí)他的持之以恒和艱苦奮斗，完成他的高要求任務(wù)。宗慶后以身作則，嚴(yán)格要求下屬，尤其是干部，要求他們以踏實、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)認(rèn)真完成每一項工作。在領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用下，娃哈哈的干部員工都能做到務(wù)實敬業(yè)、任勞任怨。娃哈哈有一套嚴(yán)格、科學(xué)的規(guī)章制度，“令行禁止”是娃哈哈員工的行為規(guī)范。有一年除夕，公司規(guī)定下午放假，一名員工完成工作后在工作時間去公司浴室洗了個澡，結(jié)果被突擊檢查抓到脫崗，雖然似乎“情有可原”，但不能破壞制度，公司按照相關(guān)規(guī)定扣除當(dāng)月獎金和部分年終獎，損失達(dá)5000多元。

宗慶后很注重關(guān)心人、理解人、尊重人的情感管理。各級管理者既指導(dǎo)員工工作，也關(guān)心員工生活。公司每年會有“十大好家長”活動，評選出優(yōu)秀的管理者，宣傳他們的人本管理事跡，將“親情文化”滲透到各級各層。宗慶后在生活中慈愛親和、細(xì)心周到，就像慈母一般關(guān)心員工的生活瑣事。他會圍著小圓桌和年輕人聊起時下最流行的電視劇。對于員工家屬，他也以大家長的風(fēng)度，帶領(lǐng)公司送上溫暖。陳美飛總是會想起運動會上不小心扭傷腳的事情，她意外得到了宗慶后的關(guān)心。“你沒事吧？需不需要坐車？”簡單的一句問候，卻一直烙印在她心里。她表示：“宗總對員工家屬也很好。整個公司的氛圍很溫馨，他會考慮到你的事情，你就感覺到很溫暖，連一些小事情都會幫你。”

“我們公司有員工的小孩得了白血病，他一個人在娃哈哈工作。因為要換血，他上報到分工會，分工會再報到工會，宗總知道了，一號召，獻血車來到基地，所有員工都去獻血，連獻給誰都不知道。很多人吃午飯的時候就去獻了，獻完就跑回去工作了。問他們?yōu)槭裁匆I血，他們都會說：‘娃哈哈的小孩不就是我們自己的小孩嗎？'”葉崢說。

宗慶后內(nèi)心深處把自己當(dāng)成幾萬名員工的家長，自覺承擔(dān)家長的責(zé)任，為員工的發(fā)展而不懈努力。曾有人問他：您都是首富了，為什么還這么拼命？宗慶后回答：“按照我個人的收入，我的財富已經(jīng)不需要我再這么辛苦的工作了，但是我身后有3萬名員工，有3萬個家庭，有這么多跟我們一起合作的伙伴，如果我不做了，他們怎么辦？”他艱苦奮斗不是為了個人財富，更多的是一種對大家庭負(fù)責(zé)的態(tài)度。也正因如此，娃哈哈才會在大家長的號召下凝聚力量，共創(chuàng)輝煌成就。

除夕佳節(jié)，歷來都是漂泊游子最惆悵的時候。看著當(dāng)?shù)氐耐露細(xì)g天喜地地回家吃團圓飯，來自外地的娃哈哈員工心中既復(fù)雜又酸楚。為此公司組織了一頓盛大的“千人年夜飯”，眾人一起期待著新年伊始，年復(fù)一年。所有員工都圍坐一團，碗筷已擺好，但怎么沒人開動呢？只見他們都望眼欲穿地盯著門口，等著什么人的到來，終于一道挺拔的身影出現(xiàn)了。宗慶后的到來，引燃了年夜飯的熱鬧氛圍，他舉起酒杯，向所有在娃哈哈過年的員工敬酒，表達(dá)感謝，暢想明天。噼里啪啦的鞭炮聲夾雜著觥籌交錯的推杯聲，驅(qū)散了不該屬于除夕夜的冷清和孤單，這一刻，只留溫馨……

集體主義：萬名員工一個理念

隨著公司規(guī)模不斷擴大，許多公司容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，部門利益凸顯，各自為政，推諉責(zé)任，內(nèi)部協(xié)同困難，執(zhí)行力減弱，成為制約公司持續(xù)健康發(fā)展的一大阻礙。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略管理能力成為克服“大企業(yè)病”和實現(xiàn)持續(xù)成長的有效對策。娃哈哈的持續(xù)發(fā)展首先得益于公司擁有高公認(rèn)度的企業(yè)發(fā)展理念，在此基礎(chǔ)上通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)、暢通的溝通機制、有效的規(guī)章制度、“以人為本”的企業(yè)文化等，促使將理念轉(zhuǎn)化為行動。

在娃哈哈，上下只有一個聲音，即宗慶后的理念和思想。娃哈哈采用民主與集中相結(jié)合的扁平化組織，總經(jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這種體制下，決策的科學(xué)性是公司發(fā)展的關(guān)鍵。宗慶后從大局觀出發(fā)，在廣泛聽取民主意見的基礎(chǔ)上進行決策，而執(zhí)行環(huán)節(jié)則需要所有部門互相配合、團結(jié)協(xié)作。娃哈哈強調(diào)高效執(zhí)行、團結(jié)協(xié)作的文化理念。

為了最大程度地確保決策科學(xué)，宗慶后高度重視決策依據(jù)的客觀性和真實性，并將這種精神和風(fēng)格“傳承”給管理人員和員工。陳美飛于2003年進入娃哈哈工作，第一個職位是精密機械制造公司的綜合管理員，上司是來自于浙江大學(xué)的博士。上司寫材料時非常謹(jǐn)慎，對數(shù)字的估算十分精確。她起先一直很疑惑，漸漸地因為工作原因接觸到了宗慶后，發(fā)現(xiàn)上司對數(shù)字的精確把握源于宗慶后對數(shù)字的敏銳和要求。每次娃哈哈員工交給宗慶后的報告都十分謹(jǐn)慎且精確，久而久之，陳美飛也學(xué)會了以謹(jǐn)慎、認(rèn)真的態(tài)度對待工作。

宗慶后對數(shù)字的敏銳和嚴(yán)謹(jǐn)來自于他對一線市場的熟悉。宗慶后時刻關(guān)注著一線市場，通過與銷售人員、消費者交流牢牢把握住市場一線的情況、動態(tài)以及了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、人員的業(yè)績表現(xiàn)等，然后他會親自撰寫《銷售通報》，將掌握的企業(yè)銷售情況進行梳理、總結(jié)，然后下發(fā)至各部門。《銷售通報》在無形中成為一個上情下達(dá)的有效載體，有助于營銷理念的交流、傳達(dá)和指示，全國各地的干部員工都能第一時間接收到，并予以執(zhí)行。

在一個理念的指導(dǎo)下，娃哈哈上下齊心聚力，高效執(zhí)行。娃哈哈的高效率一直為人所稱許。1991年兼并杭州罐頭廠后，娃哈哈決定建一條月產(chǎn)300萬盒娃哈哈營養(yǎng)液的生產(chǎn)線，這通常需要3個月時間，但宗慶后推行“不拉幫結(jié)派，唯德唯才是舉；不吃大鍋飯，論功論績獎勵”“黑板干部”“獎勤罰懶”等新舉措，極大地激勵了全體職工的斗志，所有人日夜輪流工作，僅用28天就超額完成任務(wù)。

1993年，娃哈哈接到一筆馬蹄大單子，由于馬蹄收購地域很廣，保質(zhì)期又短，為快速生產(chǎn)，娃哈哈員工掀起“削馬蹄大會戰(zhàn)”，公司總經(jīng)理辦公室、人保部、市場部、質(zhì)檢部、政治部等部門紛紛抽出人，坐在冷庫前一起削馬蹄。在全體員工的團結(jié)協(xié)作下，馬蹄罐頭生意保質(zhì)保量、迅速高效地完成，娃哈哈深受外商好評。娃哈哈前市場部部長丁培玲說：“整個公司都是這樣的氣氛，‘黑板干部’，你業(yè)績做不出來馬上就會下去，氛圍很好，無論是干部還是員工，整個過程大家都是一條心。”

高效地實施公司的相關(guān)理念不能只靠員工自覺，娃哈哈還制定了大量的相關(guān)制度，以制度來規(guī)范員工行為。生產(chǎn)有工藝要求，科研有開發(fā)程序，福利有員工關(guān)懷制度等。員工在高強度的工作氛圍下恪盡職守，在濃厚的家文化氛圍中團結(jié)合作。高效協(xié)作深深烙印在娃哈哈人的腦海中，時時按照這一準(zhǔn)則做事。作為飲料界的龍頭企業(yè)，娃哈哈嚴(yán)格監(jiān)管產(chǎn)品的質(zhì)量安全。宗慶后認(rèn)為質(zhì)量不只是質(zhì)檢部的事情，而是整個公司的事情，所有人都要有質(zhì)量意識。娃哈哈的質(zhì)檢部門，堅守在產(chǎn)品安全的角角落落，為每一件出廠產(chǎn)品的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，多年來娃哈哈從未沾染上大的食品安全問題。娃哈哈還專門成立了市場督察部，對流通環(huán)節(jié)和消費終端的產(chǎn)品質(zhì)量進行經(jīng)常性檢查追蹤，以做到對每一瓶產(chǎn)品從原料供應(yīng)、組織生產(chǎn)到最終到達(dá)消費者手中全程監(jiān)控，確保食品安全。有員工在超市看到一個除了蓋子其他部分都和娃哈哈產(chǎn)品無異的產(chǎn)品，立即上報，后經(jīng)確認(rèn)才知道是公司換了模具，原來是一場“烏龍”事件。這都反映出娃哈哈人在認(rèn)真執(zhí)行宗慶后的產(chǎn)品質(zhì)量安全理念。