松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社創(chuàng)建于1918年，創(chuàng)始人是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助。創(chuàng)立之初是由3人組成的小作坊，經(jīng)過幾代人的努力，如今已經(jīng)成為世界著名的國際綜合性電子技術(shù)企業(yè)集團。

自創(chuàng)業(yè)以來，松下始終以“力圖社會生活之改善和提高、為世界文化之發(fā)展作出貢獻”作為社會使命和企業(yè)綱領(lǐng)。為了實現(xiàn)更豐富的社會生活及促進社會的發(fā)展，松下積極地進行從基礎技術(shù)、商品技術(shù)到新生產(chǎn)技術(shù)等世界性的全方位的研究開發(fā)與經(jīng)營活動。2005年度松下銷售額為814.36億美元，在世界45個國家和地區(qū)中有628家關(guān)聯(lián)公司。

松下電器從事的事業(yè)主要有：數(shù)字AV網(wǎng)絡化事業(yè)；節(jié)能環(huán)保事業(yè)；數(shù)字通信事業(yè)；系統(tǒng)工程設計事業(yè)；家用電器事業(yè)；住宅設施事業(yè)；空調(diào)設備事業(yè)；工業(yè)自動化設備事業(yè)及相關(guān)事業(yè)的元器件、零部件事業(yè)；網(wǎng)絡、軟件事業(yè)等。在這些領(lǐng)域，松下從事著產(chǎn)品的研究開發(fā)、設計、制造、銷售、售后服務等。

不該管的事讓別人去管

古往今來，許多出色的管理者都是大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”

有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻就精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環(huán)境下，團體的力量就無法發(fā)揮。

一個管理者能處理的工作量有限，即使再能干，頂多也只能做三倍的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當?shù)姆峙洌@樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。

此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會出現(xiàn)很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就更小了。

其實，管理者把事情交給部屬，并不表示責任沒有了，他還是要時常注意工作進展的。管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現(xiàn)狀方面下功夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而無法對將來做計劃，那么什么事也做不好。所以，擔任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然后再采取相應對策。

某建設公司的營業(yè)部長譚先生，他桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育講習后，譚先生學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上就著手于工作的重新分配。首先，把那些處理不完的文件為部屬做個說明，經(jīng)由他的說明后，每位部屬都能愉快勝任。

譚先生的桌上不再有堆積如山的文件了。不僅部內(nèi)的工作都進行得很順利，還得到很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。當然，這樣譚先生就有充裕的時間，再去做新計劃的推展了。

所以，管理者只要“向部屬說明眼前應該處理的文件”，然后把事情交給他們處理，自己就能有充裕的時間，全力策劃新工作了。

商人在經(jīng)商的過程中也應如此，若是事無巨細，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。比如：三國時的諸葛亮為報答劉備的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寢不安席，食不甘味”，“政事無巨細，咸決于亮”，終于積勞成疾，過早謝世。

而且，管理者把任何事情都包在自己身上，不僅終日忙碌不堪，還會嚴重挫傷部屬的工作熱情，“我們既然都是些無用之輩，就由他一個人干好了。”部屬在這種思想影響下，就會消極被動地去工作，有些事本來能做好，也可能因沒有積極性與主動性而辦得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到頭來很可能是“撿了芝麻，丟了西瓜”。

日本松下公司從1971年至1972年，出現(xiàn)了一個新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區(qū)創(chuàng)辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產(chǎn)空調(diào)機，然后輸入日本。開始松下公司的一些職員對此舉不大理解，認為這樣做似乎對日本不利。當時任公司空調(diào)機事業(yè)部出口科科長的國水昌彥說：“那時日本松下一年出口二萬臺空調(diào)機，再在馬來西亞建立年產(chǎn)十萬臺的空調(diào)機工廠，并且要求其中90%出口到包括日本在內(nèi)的各國。為此，我們非常吃驚。我想這樣太不合算！可上面強制性讓干，又不能不干。拼命干吧！幸虧當?shù)貏趧恿Ρ阋耍Y(jié)果還不錯，在質(zhì)量上完全可以與日本媲美。”

松下在馬來西亞建立空調(diào)機廠，利用當?shù)卮罅慷阋说膭趧恿Y源，他還讓當?shù)厝藫卧撟庸竟芾碚摺Ｋ上聢猿终J為：“在那里擔任松下電器領(lǐng)導的應該是生長在那片土地上，并受到當?shù)厝俗鹁吹娜恕！睘榇耍诠S開辦的第四個年頭，他精心挑選當?shù)厝松硜啝枮楣芾碚摺Ｉ硜啝柺钱數(shù)仉娏究偨?jīng)理、王族成員。松下授予國外各區(qū)域性子公司負責人以經(jīng)理權(quán)、人事權(quán)。這樣松下公司既促進了當?shù)亟?jīng)濟技術(shù)力量的發(fā)展，也增加了當?shù)鼐蜆I(yè)和稅收，并使松下電器產(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。

只有善于使用分權(quán)術(shù)的管理者，才能騰出時間和精力去想全局、抓大事，才能創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。當然，如何授權(quán)也是很有講究的。要根據(jù)部下的品德和才能授權(quán)，不要只給部屬一些雞毛蒜皮的小權(quán)；要明確所授權(quán)限的范圍，不要把授權(quán)當作推卸責任的“擋箭牌”；要定事定時授權(quán)，不可越級授權(quán)等。這一謀略不僅是所有管理者必須掌握和運用好的，也是所有從事商業(yè)經(jīng)營的人必須從中悟出的經(jīng)驗，否則你將會后悔莫及。

正如我們都知道的一樣，一個優(yōu)秀的管理者，就是一艘船的舵手和風帆，應該有“運籌帷幄，決勝千里”的大氣風范。如果為了一些瑣碎小事而影響了整個團隊的前進，實在是有些得不償失了。老子講究“無為而治”，在這里“無為”應該理解為放手給下屬，解放自己的精力和時間，不該管的事別管，去做一個決策者應該做的事情。這才是管理的最高境界。

指揮千軍萬馬，不如善點良將

基于企業(yè)發(fā)展的不斷需要，管理者已經(jīng)不可能事必躬親，而且員工的責任和權(quán)力之間的關(guān)系也應隨著事業(yè)的發(fā)展重新進行定位。大膽給部下以權(quán)力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上邊的方針能很快傳達到最下邊，既有利于明確權(quán)力責任的范圍，又能夠激發(fā)員工的積極性，從而使企業(yè)的整體與局部緊密相連，促進公司的發(fā)展。

與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬，這是管理的靈魂之所在。

1933年，松下電器出現(xiàn)突飛猛進的發(fā)展勢頭，短短時間內(nèi)，員工已增加到1400多人，這在制造業(yè)中已算是可以的了，放在電器界更可以說是名列前茅的企業(yè)。不過松下知道，任何企業(yè)在規(guī)模相對較小時，管理者能游刃有余、單槍匹馬地管理企業(yè)的事情。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部處于崩潰邊緣。

松下也曾經(jīng)把一些權(quán)力交給下屬，但因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權(quán)限劃分模糊不清的情況下，出現(xiàn)問題是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權(quán)力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。

長此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。

第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”，將企業(yè)分成若干事業(yè)部。這樣一來，每一個事業(yè)部就像一個小型企業(yè)，在生產(chǎn)、銷售、財務、研究開發(fā)等方面都相對獨立，擁有一定的自主權(quán)。這樣只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現(xiàn)了最佳的管理目的。

松下認為“事業(yè)部制度”實際是一種“分權(quán)管理”的方式。部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業(yè)部都是獨立的經(jīng)濟實體，合起來，又成為一個大企業(yè)。相互之間又是固定的子公司與母公司的關(guān)系。

松下認為，集權(quán)與分權(quán)并存，兩者都得有個適當?shù)亩取榇耍瑧贫ㄈ舾纱胧┎⒓右杂行У墓芾恚?

（1）每個事業(yè)部的領(lǐng)導處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報。

（2）各事業(yè)部財務獨立，但盈余需交總公司統(tǒng)一規(guī)劃管理，要想融資擴充本部的領(lǐng)導，均需向總公司申請。

（3）日常教育由各事業(yè)部獨立進行，但是和企業(yè)的宗旨、理念不能相悖。每一個員工均需要接受松下經(jīng)營哲學的教育和學習，以培養(yǎng)出志同道合、目標一致的松下人。

（4）員工管理和人事的進出由各事業(yè)部負責，但人事的升遷必須由總公司統(tǒng)一裁決。另外，高中畢業(yè)以上學歷的員工，未經(jīng)總公司的認可，不得擅自錄用。

（5）各事業(yè)部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發(fā)的產(chǎn)品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。

我們再來看看這種分權(quán)制度的優(yōu)點：

（1）不但使企業(yè)的規(guī)模擴大，而且解決了高端管理者力不從心的問題。

（2）每一事業(yè)部都是一個責任中心，產(chǎn)品劃分，責任分明，盈虧明朗，便于考核。

（3）各事業(yè)部都具有小型企業(yè)之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養(yǎng)出許多技術(shù)專才。

（4）由于各事業(yè)部部長負盈虧的全部責任，這就要求他們必須關(guān)注市場，關(guān)注消費者的需求。

（5）每一事業(yè)部都必須靠自己想辦法盈利。培養(yǎng)他們獨立自主的能力。

管理者要培養(yǎng)自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業(yè)在競爭中永遠立于不敗之地。

作為一名管理者，為了取得成功，你不需要去控制每一個下屬。你可以通過有限的幾個關(guān)鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。

讓最合適的人做最合適的事

管理者并不只是任意挑選想用的人，而在于使自己的部屬都能得到適當?shù)倪\用，發(fā)揮最大的能量。

任何人做一件工作，都應該仔細考慮：自己能干什么？自己適合干什么？選擇工作是國企還是外企，是大公司還是中小企業(yè)？這都要因人而定。比如說：有的人在大公司很稱職，有的人在中小企業(yè)反而會有更好的發(fā)揮，能夠獲得足夠的經(jīng)驗，變得日趨成熟。

人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但卻要控制，不能任其膨脹。實際上，欲望和希望，野心和理想相隔的僅是一步之遙，超越了，就可能轉(zhuǎn)化成對方。因此，即便是在構(gòu)筑理想和希望之時，也要踏實一些。松下幸之助認為，不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人生的真正樂趣。倘若為名利地位而去干那些不適合自己的工作，必然慘遭失敗，從而剝奪了自己的工作樂趣，也會給社會帶來痛苦。

松下幸之助認為：年輕人抱著理想或希望并非不可，但對個人的欲念則要給以某種程度的抑制。什么樣的人適合擔當領(lǐng)導職務，哪些人又不適合擔任領(lǐng)導職務呢？松下積累了數(shù)十年的經(jīng)驗告訴我們：一個用人的基本原則——適才適用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，唯有適才適用，才能使人發(fā)揮最大的能量。另外，適才適用的另一層含義是，適合組織人事工作的，不能讓他搞營銷；適合鉆研技術(shù)的，不能讓他搞行政，也就是說，才能和職務必須相適應。

但是，鑒于日本論資排輩的傳統(tǒng)習慣的影響，松下幸之助認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調(diào)適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經(jīng)驗充足，他們的年資和經(jīng)驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業(yè)務也是大有助益的。

雖然在日本每個人都明白“適才適用”的重要性，但是，往往在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻撓。長期累積的結(jié)果，造成了堅固難破的成見，要想改變，絕非一朝一夕所能達成的。松下認為，如果要糾正這種封建觀念，就必須從小學教育開始，讓每一個人從小就能建立起“適才適用”的觀念，把年資當作是職位提升的一種補充條件，而非必要條件。

年資考績和適才適用，各有優(yōu)缺點，怎樣協(xié)調(diào)二者呢？松下的經(jīng)驗告訴了我們這樣一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70%，才干占30%，這樣才比較合適。如果是相反，就可能因經(jīng)驗不足而鬧出笑話來。

年資、才干的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，并不一定要有100%的把握。因此，有時候要抱著“為所當為”的大無畏氣概為公司的前途和業(yè)績而冒一些險。松下就實施這樣的制度，他說，如果確信某人60%的能力，便可以試著提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其余40%是下賭注。應該注意到的是，有些人看起來只有60分，但由于公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。

在這種難以推行“適才適用”的情況中，同時還蘊含著另一個值得重視的問題——提升的人才，是否真能“適才適用”？所謂“適才適用”，就是要選擇適當?shù)娜瞬牛o予適當?shù)穆毼弧Ｒ话愎緦嵤┑摹斑m才適用”提升制度大都是依照人品、健康狀況、經(jīng)歷等作為評判的標準。但是，這并不是百分之百的正確。有時，我們認為某人有80分的程度，可是真正做起事來卻往往只有50分的能力。相反的，有人的辦事能力卻出乎意料之外。的確，我們是不能夠只憑外表和年齡來判定其內(nèi)在的涵養(yǎng)。因此，提拔制度必須謹慎地進行。

松下說：對于有功者在公司的任職，要非常注意不可。一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予獎金。對有功者以高職的回報是錯誤的，高職應與高能力配合，而有功者和高能力并不能畫等號。如果不是這樣，結(jié)果是顯而易見的。任何一個經(jīng)營者都不能囿于成見和習慣勢力的壓迫，而委高職于才能平平的人。

松下明智地看到了年輕人的力量，主張“實力勝于資歷”“讓年輕人任高職”。之所以有這樣的主張，是基于生理的、社會的基礎。松下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高，過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，才是合乎規(guī)律的。

松下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，這才是實力的象征。閱歷、經(jīng)驗，當然是年長者多一些，但這并不等于“實力”，老年人也許能知，但往往力不從心，所以，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。

同樣，創(chuàng)造也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯(lián)系的。人的眼光也有年齡的區(qū)別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易于保守，給他們創(chuàng)新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。

但是，根深蒂固的東方文化傳統(tǒng)，并不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個緩沖的辦法，那就是經(jīng)常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要聽取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見講出來，正確并富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司領(lǐng)導征求他們的意見，讓經(jīng)營者自己說出來，分量就大不一樣了。這就是巧妙的領(lǐng)導藝術(shù)，松下很看重和欣賞這種技巧。他認為年長的企業(yè)管理者，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。

管理者要駕馭人才，就要準確地識別人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合適。唯有適才適用才是各級各項工作層層推進的重要保證。

最重要的工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗

凡是成功的企業(yè)，都擁有一個激動人心的“共同愿景”：

通用電氣——“使世界更光明”；

IBM公司——“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步”；

蘋果電腦公司——“讓每人擁有一臺計算機”；

AT&T公司——“建立全球電話服務網(wǎng)”；

福特汽車公司——“讓每一個人都能擁有汽車”；

聯(lián)想電腦公司——“扛起民族微機工業(yè)的大旗”；

……

在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)十五周年紀念日講話中，松下幸之助詳細闡述了實現(xiàn)企業(yè)共同愿景的設想。其著名的250年計劃即是從這里開始：

“從今天起，往后算250年，作為達成使命的期間。把250年分成10個階段。再把第一個25年分成三期，第一期的10年，當作建設時代；第二期的10年，當作活動時代；第三期的5年，當作貢獻時代。以上三期，第一階段的25年，就是現(xiàn)在的各位所要活動的時間。第二階段以后，有我們的下一代，用同樣的方法重復實踐。第三階段，也同樣有他們的下一代，用同樣的方法重復實踐。依此類推，直到第10個階段。換句話說，250年以后，要把這個世界變成一個物質(zhì)豐富的樂土。”

“如上所述，我們的使命，既任重又道遠。從此刻起，我們要把這個遠大的理想和崇高的使命，當作我們松下電器的使命。你們應該要自覺、勇敢地承受使命，若某人沒有這種自覺的意識，我不得不認為他是與我們松下電器無緣的人。我們并不希求人數(shù)眾多，我們需要的是，有使命感的人團結(jié)起來，朝著目標前進，這才是有意義的事。”

“在此我必須聲明一句話：我們的使命重大，理想崇高。因此，有時我不得不以嚴峻的態(tài)度要求你們。可是對各位的辛勞，一定會重重地酬謝。”

“松下電器從未設立過創(chuàng)業(yè)紀念日，也未曾舉辦過紀念典禮。可是今天我要指定5月5日是我們的創(chuàng)業(yè)紀念日，以后每逢這一天，一定要舉行隆重的典禮來祝賀。我要把今年取名叫‘命知’創(chuàng)業(yè)第一年，以后應當是命知第二年、第三年，依此類推，直到‘命知’250年。‘命知’的意義就是‘知道生命’的意思。過去15年，只是胚胎期，今天，新的生命終于誕生了。釋迦牟尼在母親胎中孕育了3年3個月的時間，所以他會有異于常人、不平凡的創(chuàng)舉。松下電器在母親肚子里，呆了整整15個年頭，我們應該有超越釋迦牟尼的表現(xiàn)，完成我們的任務才行。”

聽了松下幸之助關(guān)于共同愿景的演講，全體松下員工無不為之斗志昂揚，宣誓為之奮斗終生。

正是在“要把這個世界變成一個物質(zhì)豐富的樂土”這個共同愿景的指引和感召之下，松下電器公司成為了當今世界上數(shù)一數(shù)二的跨國公司，并且為人類文明的進步和發(fā)展作出了卓越的貢獻。

我們再來看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說他的愿景是：“使每一個人都擁有一輛汽車。”很多人認為他瘋了。但是，當他離開這個世界時，福特的T型車在美國賣出了1500多萬輛，他的夢想已在當今的美國社會完全實現(xiàn)。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來到這個世界時，人們騎著馬；當他離開這個世界時，人們開著車。”

正是亨利·福特偉大的愿景激勵著福特公司的員工，為著一個偉大的夢想而奮斗，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團隊。

一個企業(yè)必須有一個往何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道為了到達那個方向和目標，應該學習什么。一個人要想使自己的人生之路走得更好，就要為自己樹立一個長遠的目標。

員工的熱情源自對企業(yè)未來的信心

蓋房子的時候，建筑師把自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上，再依照藍圖完成建筑物。如果沒有建筑師的具體規(guī)劃就無法完成。同樣的道理，企業(yè)在行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。

人力資源管理的最佳境界就是把每個員工的理想、抱負與企業(yè)前途緊密地結(jié)合在一起，共同發(fā)展。員工認為企業(yè)有前途，才會留下來努力工作；相反，如果員工對企業(yè)前途沒有信心，就會產(chǎn)生一種前途未卜的恐懼心理以及對業(yè)績成長的憂慮。在這種心理影響下，員工就會表現(xiàn)為混日子、悲觀消極、缺乏責任心和事業(yè)心，甚至整天想著跳槽。這樣的心態(tài)，當然對員工個人的成長和企業(yè)的發(fā)展都極為不利。

要使員工對企業(yè)前途充滿信心，就要讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展目標及企業(yè)的美好前景。員工看見了企業(yè)發(fā)展的藍圖和目標，才會主動地把個人的事業(yè)和企業(yè)的前途緊密地連在一起。

明確的企業(yè)發(fā)展目標是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。

不斷地提出適合企業(yè)發(fā)展的目標，讓員工對企業(yè)前途充滿信心，是松下先生的重要激勵謀略。早在1933年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時候，曾經(jīng)描繪了一個在250年內(nèi)達成使命的愿景。

松下的這個規(guī)劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業(yè)界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規(guī)劃。難能可貴的是，時至今日，可以說他的夢想正在一步一步地實現(xiàn)著。而更為現(xiàn)實的是，松下的這種規(guī)劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業(yè)的前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。其作用是不可估量的。

松下說：“經(jīng)營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標。否則，就沒有資格當領(lǐng)導。”

也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經(jīng)營一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標就不可能實現(xiàn)。實際上，企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器公司正處于慘淡經(jīng)營之中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由于目標明確，松下電器公司才能在很短時間內(nèi)就走出困境，續(xù)寫輝煌。

如果是以強權(quán)或權(quán)威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動力。抓住人的期待并予以具體化，使其為了實現(xiàn)這個具體化的期待而努力，這就賦予了其動力。因為具體化期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。善于激勵人的管理者，能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥淼脑妇埃掀G麗的色彩。這愿景經(jīng)過他的潤飾后，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。大家對企業(yè)的未來充滿了信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。

培養(yǎng)人才是一種戰(zhàn)略性投資

許多管理者認為員工培訓成本很高，并且，在短期內(nèi)看不到什么效益。這種看法普遍存在，卻是非常錯誤的。世界上許多大企業(yè)早就把員工培訓費用看成是一種投資，而且是一種回報率很高的投資。韓國三星集團每年的員工培訓費用為5600萬美元。早在20世紀80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調(diào)查表明：每1美元的培訓費用，在3年內(nèi)可實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。

著名企業(yè)管理學教授沃倫·本尼斯說：“員工培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。”這句話闡明了現(xiàn)代培訓對于企業(yè)的重要意義。

遺憾的是，有很多公司的管理者并沒有意識到這一點，他們只是一味地要求員工提高工作效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量。殊不知，一個只具有陳舊知識和技能的員工的公司，它的產(chǎn)品質(zhì)量如何能夠超過其原有的水平，它的生產(chǎn)效率又如何能夠得到提高呢？

松下幸之助是一個很看重員工培訓的企業(yè)家，他要求對全公司的員工都進行培訓，任何新到公司的人都要進行崗前培訓，合格后才能上崗。

松下電器公司對培養(yǎng)人才的重視，使其每年支出的員工培訓費和科研開發(fā)費約占其營業(yè)額的8%。人們說，在競爭激烈的國際市場中，松下電器公司贏就贏在其對人才的培養(yǎng)上。

在現(xiàn)代企業(yè)里，年輕的員工是企業(yè)的新鮮血液，是企業(yè)永遠保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者總是注重對年輕員工的培養(yǎng)工作，以便讓他們迅速地成長起來，充實到企業(yè)生產(chǎn)的第一線，充當企業(yè)的生力軍。

愛森公司是一家促銷代理商，該公司為其員工開設了一間“午間大學”，舉辦一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業(yè)務有關(guān)，并且員工也能考出好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監(jiān)杰弗里說：“我們將公司收入的2%投入到各項培訓教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。”

員工培訓是企業(yè)管理者的重要工作，日本的一些企業(yè)甚至明文規(guī)定，企業(yè)管理者有培養(yǎng)員工的責任，并將管理者是否有能力培養(yǎng)下級作為考察管理者是否稱職的一個重要指標。

管理者應該把培訓看作是對未來——自己公司的未來的戰(zhàn)略性投資。在過去幾年中，許多公司的管理者將培訓與員工的再教育提高到公司戰(zhàn)略目標的地位。這些公司的管理者們認識到，有一個遠景目標固然是件好事，但如果沒有具備實現(xiàn)公司規(guī)劃的知識技能的員工，這個目標是永遠不可能達到的。

管理者應該讓員工們時刻接受挑戰(zhàn)，使員工時刻都具有提高能力的熱情。這樣他們才能學到新的知識，改進已有的技能，公司才能不斷發(fā)展壯大。