通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化服務性質的一家公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料研制，GE致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近30萬人。杰夫·伊梅爾特自2001年9月7日起接替杰克·韋爾奇擔任GE的董事長及首席執行官。

從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列“Fortune500”前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自有現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是股神沃倫·巴菲特或者零售大王沃爾瑪的山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的回報率高達41%；而在此之前的18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。

幾十年來，盡管其他許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒閉，它們的總裁也像走馬燈似的頻繁變換，可是韋爾奇卻始終領導著通用電氣公司，并創造了收入和收益的一個又一個奇跡。

拆毀所有阻礙溝通和找出好想法的“高墻”

人們總是要通過一定的渠道和方式來交流信息、溝通思想、協調行動的。如果溝通渠道堵塞，互不通氣，就會造成了解情況上的片面性，“聽風就是雨”，引起認識上的偏見和感情上的隔閡。信息傳遞失真，也會產生誤解和歧視，引起沖突。例如，在一個企業，往往由于信息渠道的不暢，設計、供應、生產、銷售幾個部門就常常在工作上發生沖突。

管理在某種意義上來講也是一種交流，管理者將管理的信息發布出來，被管理者接到信息就會按照指令做事。信息的通暢與否，直接關系到管理收到的成效。

然而，在許多傳統的組織中，信息傳遞的準確性總是會受到種種干擾。公司的老總將任務交給下面的經理，經理又根據自己的理解將任務交給下面的項目負責人，項目負責人再把下面的人找來，又根據自己的理解作一番布置。在這樣的信息傳遞過程中，不可避免地出現了信息的變形，產生了種種信息壁壘。

好在，這一局面正在改變，越來越多的管理人員意識到了溝通的重要性。

原通用公司CEO杰克·韋爾奇，當年就差點因為壁壘森嚴、信息不暢的弊端而離開通用電氣公司。后來，等他坐上通用電氣首席執行官的位置之后，所作的重大決策之一就是拆除壁壘，痛揍官僚主義。

他在1981年被任命為公司首席執行官。他打破了公司的等級制，削減公司總部職員，并且責成10萬職工致力于他所認定的幾大核心業務。等到這些舉措給自己制造了危機之后，他又著手調動組織的感情能量和創造精神，以便利用因公司所在環境的改變而帶來的機遇。在他看來，中層管理人員的工作應當重新定義：“他們得把自己看成是身兼教師、拉拉隊隊長和解放者三職的人，而不是只充當控制者。”

他其實是希望每一個中層管理者，可以自由組織人員，提出自己的意見和辦法。

他向來主張恢復公開交流：“真正的交流需要長時間地你看著我，我看著你。這意味著多聽少說……就是說，人類通過旨在達成共識的不斷交往過程來最終了解和接受事物。”

韋爾奇強調以價值觀為基礎的理性而不是非理性，這一點從他對通用電氣公司的內部決策所作的指示里就可以明顯地看出來。他更為強調的是共同掌握事實和決策所依據的設想，而非決策之邏輯本身：“大家同舟共濟，人人都擁有同樣的信息……一旦人們不能得到所需的信息，混亂就產生了。”

在英語中，“溝通”一詞來源于“分享”這個拉丁語詞匯。進行溝通時需要特別注意的問題是，溝通必須是互相分享，必須是雙向的，這樣溝通才能有效。良好的溝通不僅僅是傾訴，聆聽同樣重要。

在微軟公司，溝通的問題就不是那么難以解決。比爾·蓋茨把他與員工們之間的溝通稱作“彈指間的信息”。早在20世紀80年代初，比爾·蓋茨就在微軟安裝了第一個電子郵件系統，很快，它便成為了公司內部通信和管理的主要方式。

比爾·蓋茨每天要花幾個小時來閱讀電子郵件，并作出答復，這些郵件來自全球的雇員、客戶和合作者。公司中每一個人都可以把電子郵件直接傳送給他，越過所有中間層次的阻隔。他是唯一讀它的人，因此誰都不必擔心禮儀問題。他似乎相信人們口頭上都具有“報喜不報憂”的傾向，而在一種不必見面的交流方式中更有可能流露真情。

蓋茨認為，壞消息幾乎總是從電子郵件中傳來。所以，他每天晚上睡覺之前，必定要把自己的便攜式電腦和公司系統連接起來，與公司雇員交換新的信息和想法。即使是在旅行當中，在遠離總部上萬公里的地方，蓋茨也要檢查一下他的電子郵箱。他說這樣才能讓他放心。由于電子郵件的充分利用，使得微軟所有的職員都能在第一時間得到微軟公司和比爾·蓋茨發出的最新指示，這使得整個公司的辦公效率在同一時間內高速運轉起來。

不難發現，給員工提供了多少信息并不是最重要的，或者說傳達這些信息的效果如何也不是最重要的。關鍵是，如果他們不能對此作出回應，那么就沒能建立起溝通渠道，而僅僅是一個形式而已。網絡的發展，實際上為溝通打開了更大的空間。我們日常溝通也可以如互聯網那樣迅捷。

企業內部交流的障礙及其消除往往受到多種因素的影響，主要表現在文化、組織結構和心理方面。

第一，文化方面的交流障礙。一個組織內部之間文化水平比較接近，信息溝通就容易進行。

第二，組織結構方面的交流障礙。組織結構方面的障礙包括角色地位障礙、空間距離障礙、交流網絡障礙。

首先說角色地位障礙。一般說來，組織規模越大，成員越多，處于中層地位的人員相互交流次數增加，而上下層地位的人員相互交流次數相應減少。尤其是企業經理，常常因為自恃高明，目中無人，聽不得不同意見，獨斷專行，瞎指揮容易阻塞上下信息的交流渠道。從部屬來說，他們怕得罪經理和主管，有問題往往不反映，或報喜不報憂，造成信息虛假，影響企業的健康發展。

再就是空間障礙。空間距離對信息交流及其效果有很大影響。一般說來，雙方面對面地進行交流，有利于把復雜問題搞清楚，提高交流效果。

還有交流網絡障礙。在組織中，合理的組織機構，完善的交流網絡有利于信息交流。如果組織機構不合理，層次太多，交流網絡不完善，信息從高層傳遞到基層既容易產生信息走樣，又會使信息失去時效。因此，組織要精簡機構，減少交流層次，建立健全交流網絡，經理要盡可能地同下級和普通部屬進行直接交流，使信息傳遞渠道暢通。

第三，心理方面的障礙及其消除。

（1）認知障礙。信息交流中的自我認知障礙，主要表現在：過高地評價自己或過低地評價自己。在組織中，部屬對自己評價過高，就會表現出一種優越感，喜歡自吹自擂，對其他部屬不尊重，這樣就容易堵塞交流渠道。

（2）情感障礙。組織中信息交流的情感障礙，主要表現為：情感反應過于強烈和過于冷漠。情感反應過于強烈是指在交流時不分場合和對象，不顧輕重恣意縱情的現象。為了克服這種交流障礙，要學會情感的自然調節，把握情感的尺寸，既不能過分熱情，也不能過于冷漠。

（3）信任障礙。在組織信息交流過程中，人與人之間，尤其是經理與部屬之間關系融洽，相互信任，雙方就容易交流。為了克服信任障礙，以改善和提高交流效果，交流雙方要做到相互尊重、相互信任。

（4）態度障礙。在組織交流中雙方態度各不相同，會造成交流的障礙。

（5）性格障礙。信息交流在很大程度上也受性格特征的制約。所以，一個經理要有高尚的性格品質才能取得組織成員的信任，才不至于造成交流上的障礙。

組織活動的核心是溝通，無論員工的職業技能水平多么高超，產品的價值多么令人矚目，缺乏有效合理的溝通，任何企業都不可能完滿實現其目標。現在企業的管理過程越來越重視溝通，如果我們還沒有重視到這一點，從不理會溝通之間的藩籬，那我們將在封閉中自生自滅。

現在企業的管理過程，已經逐步趨向溝通的過程。溝通是意見與意見的交換，是心靈與心靈的交匯，是精神與精神的交融，是企業和諧走向成功的重要端點。如果我們還沒有重視到這一點，從不理會溝通的重要性，那我們將在封閉中自生自滅。所以，我們應把工作歸于務實而不是幻想。

像小公司一樣行動

韋爾奇認為，盡管大公司也有自己的優勢，比如資金雄厚、永不滿足等等，但這并不表明大企業不需要快速、簡單和靈活。相反，如果大企業可以做到這一點的話，往往就會更具競爭力，會獲得更大的發展。

在不斷增大的組織內部有著無數的制度和規則，它們直接或者間接地規范著人們的行動，從而使龐大的組織得以像一部機器一樣運轉。然而，盡管制度和規則對企業的制度化和規范化起到了不可忽視的重要作用，但過細的制度同時也使人們被越來越多的瑣事包圍，越來越遠離事實真相。人們不能果斷地作出決策，因為無法得到真實的信息；人們不能采用最有效的方法解決難題，因為必須遵照制度規定；人們不能快速地行動，因為還需要層層請示，得到批準。過度的制度化使得企業變得僵化和臃腫，就像一個穿著水靴跑步的人，不但速度緩慢，而且不夠靈活。

而小企業則恰恰相反，人們很難在一個生命力旺盛的小企業中找出哪怕一個“復雜”的環節。它們不會亂作一團，總是簡單而不拘形式。每個人都充滿工作熱情，都有充分的自主權。討論時總是簡單、直接、充滿熱情，沒有大公司那種被術語所淹沒的備忘錄、虛張聲勢的反應，以及對下屬意見的不屑一顧的態度。所有的人都接觸市場，都了解顧客的需求，同時也明了這種需求的發展趨勢。它們有強烈的危機意識，有快速行動的欲望，因此它們總能靈活地面對現實。用一句話來概括就是：小公司是簡單的，這種簡單使它們獲得了生存和發展的機會。

杰克·韋爾奇喜歡小公司的單純簡單，喜歡它簡單的行事風格，甚至喜歡它的“不正規”。他認為，所有這些都是企業競爭優勢的來源，都會為企業的發展提供有力的支持和保障。因此，通用電氣必須具備這些素質。

為了使龐大的通用電氣變得像小雜貨店一樣精干、靈活、行動敏捷，韋爾奇縮小了公司規模，削減了官僚組織結構，同時轉變了管理人員觀念，積極引導他們從實行監督、批準的管理者向提出建議、促進業務的領導者轉變。管理思維的轉變使員工得以解放，全體員工都能夠以更大的熱情積極投身到真正有意義的工作中去。所有的這些都很好地實踐了韋爾奇所提出的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”的管理理念。

韋爾奇說，通用電氣的確很大——它每年的銷售額都以十億美元為單位計算，但它始終是一個企業，對于其他企業重要的問題對通用也同樣重要。比如顧客是否滿意、員工是否滿意、現金流動是否合理，這些問題對于小雜貨店是相當重要的，同樣的，對于通用也是如此。

“長久以來，我們沒有意識到這一點，我們只關心那些毫無意義的數字和報表，而對這三個關鍵問題卻視而不見，這使我們做了太多的無用功，浪費了太多的時間。現在，我和員工們每天只關心三件事：架上的貨物是不是有人買；口袋里還有沒有現金；顧客是不是帶著笑容來，帶著感激走。”關鍵問題往往都是簡單的，企業只要找出它們并加以把握，就可以像小公司那樣快速靈活。

韋爾奇認為，像通用這樣的大公司，要在競爭越來越激烈的全球市場中生存，就必須改變大公司般的行動和思考模式，它應該學會輕巧、靈活，并開始從小公司的角度來思考。

“我們必須找到結合能量、資源的方法，改造成雖然是大公司，卻擁有小公司的渴求、靈活和狂熱。”韋爾奇說。

韋爾奇感覺到小而靈活的公司有巨大的競爭優勢：

第一，小公司有更好的溝通。沒有官僚體制的啰啰嗦嗦，人們聽的同時也在說；更因為人比較少，他們通常也更能認識和了解彼此。

第二，小公司行動較快。它們清楚在市場上猶豫不決的代價。

第三，小公司里有較少的層級和粉飾，領導人的表現會清楚地顯露出來。他們的表現和影響，大家都很清楚。

第四，小公司的浪費也比較少。它們花較少的時間在無窮無盡的審察、認可、打通關節及文件上。人較少，因此只做重要的事。它們的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市場上，而不是和官僚體制對抗。

韋爾奇的目標，就是要讓通用盡可能地變成輕巧、敏捷的小公司。他是怎么做的呢？

首先，他處理掉整個第二和第三個層級的管理機構——也就是部門和小組。在上世紀80年代，各事業領導人要向副董事長報告，副董事長再向執行副董事長報告，這些人各自都有自己的班底。韋爾奇改變了這個現象，使得14名事業領導人可以直接向董事長辦公室里的3個人報告——韋爾奇和他的兩位副董事長。

新的安排被證明是驚人的干凈利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲……而現在，辦公職員將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者，雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。地方主義讓位于日益增長的同一感和共同目標感。

在修整官僚層級、改變高級主管的監督角色后，韋爾奇又邁出了另一大步，他在1998年設計出“合力促進”計劃，因而在通用的組織里，注入更多小公司的靈魂。雖然這位董事長當時并不知道，但“合力促進”計劃后來經證實是他最重要的創意之一，而且這也是這家公司數十年后仍在驗證的事實。

盡管戴爾公司成立的時間并不是太長，但它卻是一個名副其實的“大企業”。它之所以能夠成為“大企業”，所采取的就是韋爾奇的“以小求大”策略。

2003年戴爾公司的營業額達435億美元，位列《財富》500強的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領先的電腦系統商。

與其他大企業不同的是，戴爾公司內部不存在紛繁復雜的環節，也沒有瑣碎的制度和規程。它的一切都是簡單的，每個人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請示和等待，每個人（即使一線員工）都有權力處理自己職責范圍內的事。

在戴爾公司位于奧斯丁的組裝車間里，人們可以運用最有效率的方式接受訂單、聯絡供應商、訂購零部件、安排貨運等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨特的業務流程，使84%的貨物在收到訂單后的八小時內就能完成從設計、制造到發貨的程序。及時送貨還保證了貨物在工廠里停留時間不超過兩小時。這種小公司般靈活高效的運作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拼爭。

過去說的“大魚吃小魚”早已經被“快魚吃慢魚”的理念所取代，這就要求大企業在擁有成熟運作模式的同時，具備小企業一樣的運作方式，能夠靈活機動地適應市場競爭，“像大企業一樣思考，像小企業一樣行動！”在如今全球經濟競爭激烈的大環境下，規模大的公司不一定就能打敗規模小的公司，但是速度快的公司一定能夠打敗速度慢的公司。這一點是確定無疑的，因為信息社會是一個機會人人均等的社會，企業如果想要在這樣的社會里獲得最終的勝利，那么必須搶在其他競爭對手之前完成戰略布局，并且立即付諸行動。事實上，在一個競爭激烈的市場中，搶先作出選擇和行動的企業一般都能夠獲得比其他企業高得多的利潤回報。

要想在這個競爭日趨激烈的世界中生存，你必須比別人跑得快，因為誰奔跑得快，誰就能贏得機會。

破除官僚主義，做輕巧企業

韋爾奇上任后重整通用電氣公司的第一步行動就是要消滅官僚主義。他認為，官僚主義和官僚應該受到指責并被清除。公司必須培養出對官僚主義發自內心的憎惡，不管它是存在于企業、政府還是制度之中，因為官僚主義不變的議事日程是抗拒變化，壓制溝通，浪費大腦和精力。官僚主義使企業經營相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顧客身上；它導致人心渙散，切斷好的創意與生產性活動的聯系。它扼殺生產率的增長。

杰克·韋爾奇如此痛恨并描述“官僚主義”：“我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的詞語時從沒有過片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除……我們的每一天都是一場戰斗，我們要摧毀官僚機構，使我們的機構保持公開、通暢和自由。即使官僚作風在GE內已經基本上被清除干凈了，我們也應該保持警惕——甚至應該保持一種多疑癥的態度——因為官僚傾向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會回到你的身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限制人們的夢想，使整個企業面向內部。”

韋爾奇說，在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，讓公司放慢了發展的腳步，就必須除掉它。現在，官僚主義時時都想乘虛而入。其他企業有的問題，通用電氣公司都有。但是你得與它們作斗爭。我們經常帶在身邊的一張GE價值觀的卡片上寫著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它、恨它、揍它，把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作斗爭。企業必須加快發展，更多地關注外部，也就是企業的客戶。這就是游戲規則——壓倒一切的游戲規則。

韋爾奇進一步指出，在新的競爭形勢中，一個公司成敗的決定因素，最主要在于管理能力，而官僚主義卻在時時刻刻侵蝕著這種管理能力。因此，韋爾奇采取了三個鏟除官僚主義的措施。

（1）改革公司組織結構

通用電氣公司早在其成立之初，采取的就是所有權與經營權相分離的現代股份制企業形態。然而，在韋爾奇看來，這種兩權分離的制度基礎只是提供了一個基點，并不意味著在管理制度上可以一勞永逸。

在早期，少數派大股東在法律上作為最高決策機構的股東大會上，實際上是多數派，只要他們保證在代表股東利益并實際上決定和執行經營方針的董事會中享有支配性的發言權，那就可以說，企業行動基本上是在投資者的實際支配下進行的。后來，公司的巨大發展已經突破了少數派股東支配的階段，進入了經營者支配的階段。

在這個階段，以講究功能、理性為核心的管理組織逐漸體系化、官僚制化，官僚制的管理目標在于使整個組織系統維持諧調運行。它具有這樣一些純技術性的優越特征：組織的完善化——職務呈等級序列，上級監督下級，由此確定的規章規定了各自的權限和職責，確立了對公務分級審理的程序；職務活動的制度化——依據文件處理事務，遵照各項制度的要求進行職務活動，強調職務活動的公務性質；限定執行職務的時間性，使履行職責規范化。

這樣，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，防止了個人肆意武斷地處理公務的可能性，從制度上保障了這種管理形式按照理性的方向發展。

（2）削減決策層

韋爾奇決心要壓縮管理層次，消除事業單位與高級管理層之間的溝通障礙。就公司的組織機構設置情況來說，1980年，通用電氣公司由64個事業部組成，從上到下最起碼設有5個管理層。如果再仔細地深入考察各個管理層內部的組織系統，管理層次就更多。由于機構龐大、層次眾多，公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過程復雜、歷時長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。20世紀90年代后期，韋爾奇再次回顧這段歷史，并且在注意到時代是如何改變時說：“今天，人們以為多次的暫時失業是一件光榮的事情。試圖控制人是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是不得不摒棄任何阻礙向自由、速度前進的東西。”

（3）減少直接經營單位內部的管理層次

管理層次的減少，不僅體現在公司的主要決策體系上，也表現在各個直接經營單位內部。以通用電氣公司重型燃氣輪機制造基地為例，全廠有2000多名職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經理負責，他下面只有幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接面對100多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。又如飛機發動機公司，從1990年開始，把廠長以下的各級組織全部取消，把協調人員、技術人員、市場銷售、質量控制和供應人員與生產工人混在一起，自愿組成若干業務小組，每組20～50人，選舉產生組長，自我管理整個生產工序，實行自我控制，只有最終產品的質量檢查和控制。

IBM也是消滅了“官僚主義”，才發展成為今天的“藍色巨人”的。

1992年以前的IBM，像羅馬教皇一樣管理和經營著龐大的公司和業務，它只信任自己擁有行業霸權。整個公司的組織復雜，等級森嚴。在公開場合，人們可以從發言人的座席位置看出其在組織中的地位。每個管理者被提升時，公司內部都要舉行隆重的新聞發布會。公司的管理者們并不關心客戶需求，把全部的精力都放在了公司內部的爭權奪利上，只要一聲令下，公司所有的項目都要立即停止運營。

官僚主義讓IBM公司內部“山頭”林立，派系分明。管理層只是主持工作，而不是去采取實際行動。公司內的各個部門只關注自己的利益，大量的優秀人才的才華被浪費掉，他們學會了察言觀色，見風使舵。業務部門之間除了喋喋不休的攻擊和爭論，表達反對的意見之外，就是保持沉默。最后導致各部門之間的競爭甚至比整個公司對外界競爭的程度還高。最后，官僚主義的盛行讓IBM走向了破產的邊緣，“一只腳已經踏進了墳墓”，成為奄奄一息的“大象”，直到郭士納上任公司董事長。

郭士納是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《財富》這樣評價郭士納：“他是個精明的人，甚至是個天才。他精力充沛，善于宏觀調控公司文化。”郭士納的“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM80年（1914—1993）的“精髓”在于兩點：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力，這使得IBM就像美國電影中的“阿甘”一樣，因為“若愚”一般的專注而獲得“聰明人”不可能獲得的成功。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

郭士納上任后采取了一系列消除官僚主義的措施。

（1）設立風險組織

1993年，他先后建立15個從事開發小型新產品的風險組織：IBV（獨立經營單位）和SBV（戰略經營單位）。IBV在產銷、財務、人事方面都有自主權，可以自籌資金，直屬總公司的專門委員會領導，總公司除提供必要的資金和審議其發展方向外，對其經營活動一律不加干涉。

（2）改組最高決策層與總管理層

擴大最高決策層組織規模；建立政策委員會和視野運營委員會，分別負責長期和短期決策；調整總部管理，強化指揮系統。原有的系統是直線指揮系統：由總公司、事業部門組（也叫執行部）和地區性公司、事業部（或地區子公司）及工廠組成。其中，總公司、事業部門組和地區性公司屬總管理層。總公司管理層的改組是通過成立企業管理辦公室和事業運營委員會進行的，而事業部門組和地區性公司的調整，則是通過大規模改組完成的。

（3）實行有秩序授權與分權

給總公司事業運行委員會以較大的自主權；允許某些事業部門組擴大銷售職能；對新建立的地區事業體采取分散化管理原則，使它們在開發、生產和銷售等方面比原來的子公司具有更大的經營自主權，以利于提高競爭能力。

（4）改善支持系統

健全咨詢會議和各種委員會，聘請社會名流；嚴格執行業務報告制度，建立評價與指導系統；加強上下級的報告和定期總結評價；實行“門戶開放”政策，建立“直言”制度，管理層歡迎職工來訪，防止職工不滿情緒，有利于防止官僚主義；堅持IBM的“三信條”，即“尊重個人”、“服務”和“完美主義”。戰略可以變，組織可以變，永遠不變的是“信條”。

在這一系列措施的作用下，舊有的官僚主義被打破、消除，IBM又開始走上了輝煌的發展之路，“大象”又重新“跳舞”了。

“官僚主義”者的特性表現在“擺架子”“扯皮”“拖延”等等，他們不太喜歡身體力行、深入基層、認真調研，“官僚主義”存在的地方，效率低下，信息不通，決策不下，政策不達，機體沒有活力。“官僚主義”就像病毒，會讓一個龐大的機體產生“血管、心氣阻滯”甚至“癌癥”等各種病患，那也許將是不治的頑疾！在官僚主義盛行的企業組織中，因過多的層次和橫向條塊分割，使得組織內部的信息交接和溝通出現障礙。命令的貫徹和任務的執行，經過層層關卡的攔截、過渡、甄別，不斷弱化，最終的誤差使執行遠遠偏離了預定軌道。

在全球性經濟競爭時代，這種官僚主義的危害更為嚴重。全球企業競爭的不僅是科學技術，而且還有管理能力。在新的競爭形勢中，公司成敗的決定因素，最主要在于管理能力。而官僚主義卻在時時刻刻侵蝕著這種管理能力。

任何一家想快速進步并保持健康而穩定發展的公司，不應該給自己任何理由，必須堅決杜絕“官僚主義”，因為“官僚主義”是一名真正出色的企業管理者的大忌。

做人也忌有“官僚主義”。這里所說的“官僚主義”是說這個人做事我行我素，獨斷專行，以自我為中心。現在社會上這樣的人大有人在。

管理得越少越好

韋爾奇對“管理”的理解是“越少越好”。他對“管理者”重新進行了定義：過去的管理者是“經理”，表現為控制者、干預者、約束者和阻擋者；現在的管理者應該是“領導”，表現為解放者、協助者、激勵者和教導者。韋爾奇的“不去管理”，并非認為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調不要陷入過度的管理之中。杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達思想，分配資源，然后讓開道路”。激發熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責任。在GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則者；二是控制欲強、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變者。

韋爾奇認為，經營管理的規范過度必然使企業的各項活動變得遲緩。韋爾奇強調，管理不需要太復雜，因為經營活動實際上非常簡單，你熟悉有限的競爭對手和自己的營銷市場范圍，這種熟悉的程度遠遠會比從2000個選項中進行選擇來得簡單容易。對韋爾奇來說，經營一個成功企業的秘訣在于確信企業所有的關鍵決策者都能了解所有同樣關鍵的實際情況。如果他們充分了解了實際情況，大家就會在如何解決實際問題中達成一致的結論。韋爾奇對企業管理者的建議是：“管理越少，公司越好。”

1960年10月17日，也就是韋爾奇上班的第一天，他就感覺到了GE“令人窒息”的官僚主義氣息，并一度決定離開這家公司。多虧一位非常有遠見的上司極力挽留和特別承諾，才使他在最后關頭改變了主意，決定繼續留在GE。結果，同事們為他舉辦的“歡送會”，變成了杰克·韋爾奇決定留在GE的“新聞發布會”。

在升任董事長兼CEO之前的21年里，他對GE內部官僚體制的認識愈加深刻，也愈加深惡痛絕。他認為通用已產生了“廣泛的、過度的官僚體制，它窒息了創造性和激情”；“它浪費了通用無數的財富”；它使溝通變得異常困難，以至于在正式會議上，不少經理不得不靠從幕僚那里得到的“內幕消息”來嚇唬下級（因為正規的報告里幾乎沒有真實的信息）。因此在上任之后，盡管有來自方方面面的壓力，韋爾奇依然決定重擊官僚主義，而且是要“果斷地采取行動”。

在GE當時的40多萬名員工中，有2.5萬人具有“經理”頭銜，其中的500名是高級經理，130名是副總裁或者處于更高的地位。太多的員工及管理人員不僅消耗了大量寶貴的資源，更使公司內部溝通困難、人浮于事，不能對外界的變化采取及時的行動，從而極大地削弱了公司的競爭能力和盈利能力。

在“整頓，出售、或者關閉”戰略思想的指導下，韋爾奇毅然發動了大規模重組活動。重組涉及GE內部350個業務組織的每個角落，包括這些組織中的首席執行官。在5年的時間里，總量超過11.8萬、約占公司25%的員工在大規模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經過持續努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而GE在此期間則一直保持高速增長。用韋爾奇自己的話來說，“我們管理得越少，卻管理得更好了。”

重組和裁員后的GE看起來比以前更小也更加靈活，管理費用大大降低，同時也為下一步改革做好了準備。

首先是減少管理層次。在1980年年底，GE內部擁有“太多的管理層級”，2.5萬名經理平均每人只負責7個方面的工作。從韋爾奇本人到工廠之間共有12個管理層級、5個主要管理層：公司（Corporation）、區域部（Sector）、事業部（Group）、事業分部（DM-Sion）和工廠（Plant）。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級的活動之外幾乎什么也不做”。同時，由于機構龐大、管理層次過多，公司的人心難以凝聚，決策過程復雜而漫長，難以適應瞬息萬變的市場競爭需要。

針對這種情況，韋爾奇將過去的350個事業部重組為38個戰略經營單位，并在1987年進一步合并為14個產業集團。主要管理層也相應地由原來的5個減少到3個，形成了公司“產業集團”工廠三級管理體系。

此舉消除了“不必要的指揮關系”，各主要管理層的角色（權限和責任）也更加明確，依次為：投資中心、利潤中心和成本中心。每個管理者平均負責的工作由原來的7個變為15個，在工作效率提高的同時，因職責范圍的擴大而有效地鍛煉了人才。另外，決策點的前移使決策變得更靈活、更迅速，企業的競爭能力相應增強。

正是由于受到韋爾奇的“管理得越少越好”理論的指導，美國克萊斯勒公司才能在危急時刻扭轉乾坤，轉危為安。

美國克萊斯勒公司在20世紀70年代深受大企業病的困擾，在1978—1981年間，虧損36億美元，瀕臨破產。艾柯卡上任后，首先就將52個工廠削減為36個，拍賣海外企業和設備用于籌集發展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后扭虧盈利2.5億美元。精簡使克萊斯勒公司起死回生。

在實行精簡以前，惠普公司有著很寬的產品線，從高端服務器到低端打印機，產品和服務達80多種。以前，惠普公司的組織模式按產品劃分為17大類，每個產品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發等。惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產品中心、銷售部門、生產廠、市場部和財務部。

時任惠普公司CEO的卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗”服務模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進行劃分。卡莉只花費了兩個多月時間，就完成了精簡的手術：把所有銷售部門統一起來，然后按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術研發和生產的部門也重組成三大部門，分別是計算系統部、圖像及打印系統部、消費電子產品部。最終，整個公司的格局演變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務部門、后面三個產品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產品和服務，而且客戶從選購到服務的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與其保持互動關系。對于客戶來說，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17個出口。

IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善于精簡的公司。在1980年以前，由于組織極其臃腫復雜，公司領導層總是無法掌握業務層面的真實面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機構，建立了直接向主席報告的任務小組，之后才研究PC機，并且占有了80%的市場份額。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經歷了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執行副總裁與主席之間至少有7個管理層），“大象”又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動干戈的機會，他自1993年以后就致力于通過精簡讓“大象”跳舞。郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業務全部采用減法賣掉（硬盤、管理軟件、一些大樓等），然后把IBM具有競爭優勢的資源全部加在一起，整合成四大業務集團，分別是硬件集團、軟件集團、全球服務集團和技術集團。IBM公司從此一路好轉，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達到了驚人的250億美元。郭士納為IBM公司實現了精簡的驚人成果：5年創造了一個三星電子（年收入也是250億美元規模）。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。

也有很多對組織臃腫視而不見的管理者，有一家中國公司更努力讓公司臃腫無比，它的結果如何呢？這家公司迅速在幾年間經歷了從0～80億元，然后再從80億元～0的商業游戲。它就是幾年前瘋狂銷售口服液的三株公司。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網絡還復雜的銷售組織，管理層由不到200人增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業績，更無法監督。這個瘋狂的公司最終宣布破產。

企業的競爭集中體現在人力資源的配置上，而配置的優化都需要企業的組織結構來實現。某些企業的人才并不差，但卻受制于復雜的層級制結構。管理層次太多、效率低下的缺點抵制了人才優勢。一些企業特別是一些大企業管理層次過多，管理中心下達的指令必須經過許多層次的接轉才能到達生產或業務現場，并且在信息傳遞的過程中，由于層次多，產生誤差的幾率大大增加，經常出現信息失真現象。這就要求企業在必要的時候，要懂得輕裝上陣。

清掃過的房屋給人一種煥然一新的感覺，因為它掃除了多余的塵埃與雜物；同樣，凈化過的心靈會使人精神煥發，因為它清除了多余的煩惱和憂慮。

只走一條路——正直

GE公司2001股東年會于4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會是首席執行官杰克·韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報。在這次大會上，韋爾奇這樣說：

“誠信，永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關系的核心。有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業績目標并相信我們‘沒有實現目標并不意味著會受到懲罰’的承諾。”

“在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是‘同意’還是‘不同意’，我們內心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰而有所調整，但有一條不會變，那就是我們對誠信的承諾。這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”

“我們公司和員工最關注的就是‘誠信’。常常有人問‘在GE你最擔心什么？’‘什么事會使你徹夜不眠？’其實并不是GE的業務使我擔心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽帶來污點，并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈。‘誠信’講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術語，更是廣泛的原則。它是指導我們行為的一套價值觀——指導我們去做正確的事情，而不僅僅是合法的事情。”

和誠信一樣，正直也是韋爾奇價值觀中重要的一環。韋爾奇在1987年對全公司范圍內發放了一本80頁的小冊子：《正直：我們責任的精神與體現》。每一個新雇員必須閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽字（或用電子郵件確認）以證明他讀過，并且其他雇員也必須每年讀一遍。在這本小冊子里，韋爾奇這樣表述他對正直的定義：

“正直是我們建立成功企業的基石——包括我們產品與服務的品質；我們與客戶和供應商之間直接的關系；以及我們贏得勝利的記錄。通用電氣以卓越的競爭探求為起點，以對倫理行為的承諾為終點。”

他要求所有的通用電氣員工都要親自作出承諾：遵循通用電氣的行為準則，遵守生效的法規，避免利益的沖突，做到誠實、公正、值得信賴。

韋爾奇說：

“我不能向這個房間內的任何人保證你不是一個小偷，你沒有偷任何東西或者今早搶了東西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你將被解雇。我們有這樣的行為準則——我們每個人都知道，如果他做了某些不該做的事，他將被立刻開除。”

“我指出過：我不可能一個人維持整個組織行為的完美無缺，但我有一套價值觀——正直。我們在每次會議上都談到它。違反這個原則，沒有任何商量，你被開除了，并且我們有許多員工被逐出公司的事例。”

當被問到是否立即開除呢？韋爾奇答道：

“立即。他們有一次聽證會的機會，但他們都走了。沒有任何捷徑可走——‘眨眨眼’，裝看不見？對任何行為我們都從不眨眼。”

韋爾奇是這樣說的，也是這樣做的。

1985年3月26日，通用電氣公司面臨它成立以來最嚴峻的考驗。在這致命的一天里，通用電氣被聯邦陪審團起訴了兩個案子：其一是通用電氣航天事業部在雇員考勤卡上錯誤地計入80萬美元的成本；其二是通用電氣就其擔負的核彈頭系統業務向政府說謊。通用電氣的這項業務是由美國空軍與核公司簽訂的金額達4090萬美元合同引起的，該合同要求通用電氣徹底檢查洲際彈道導彈上的引爆裝置。

韋爾奇的首要目標是快速地重新掌握通用的命運。在簡單的調查之后，他相信通用的確犯了錯誤。當政府攻擊通用的時候，他拒絕扮演對立的角色。相反，他讓通用和指控的檢察官成為盟友，因此贏得政府官員的信任。通用和聯邦政府的調查員充分合作，并且為員工的失職行為負起責任。韋爾奇確定通用的確多領了政府的款項，公司馬上退回80萬美元。其中一位主管在法庭俯首認罪時，通用也坦然承認了罪行。

在通用被起訴的三周之內，韋爾奇親自打電話給奧爾部長，提出一個周詳的計劃清理善后，并且防范未來發生類似的事件。他同意每個月親自呈遞一份進度報告給奧爾，同時在通用內部成立了一個高層的審查會，負責監督韋爾奇同意的承諾以及責成專人調查失職的問題。

1992年7月，韋爾奇在能源與商務監督調查委員會的附屬委員會作證。他并不為通用電氣的錯誤尋找借口，他對委員會說：

“偷一美元也是偷，欺詐畢竟是欺詐。”

“有這樣一種幼稚的觀點：鼓勵上進的氣氛就是鼓勵違規的氣氛……在奧林匹克運動會上，我們常聽人們談到關于類固醇的懷疑，我們也聽到人們懷疑是否競爭的壓力促使人們去作弊。而那些違規行為給真正的優勝者也造成了不良影響。”

“怎樣去解決呢？讓運動員跑得更慢，跳得更低，這樣他們就可以擺脫懷疑了嗎？我們的觀點是，你必須盡可能快地去跑，盡可能高地去跳。但如果你違反了規則，你的獎牌要被取消，你將永遠被禁賽。這就是我們關于競爭與正直的觀點，并且我們公司的每一個管理者都將此觀念加以傳播。競爭的結果必須要寫在正直的黑板上。我們的競爭觀念不僅要與正直同行，而且要建立在正直的基礎上。誰能說出色與競爭是同誠實與正直不相容的嗎？”

韋爾奇繼續解釋，對那些違反道德準則的人沒有第二次機會：

“在通用電氣沒有人會因為失掉一個地區……失掉一個年份……或一個錯誤而失去工作，每個人都知道這一點。否則，如果在那樣一種氣氛里，公司將會癱瘓。人們有第二次機會，許多人還有第三次、第四次機會，并且可以得到培訓、幫助甚至可以調換到不同的工種。惟一有一種表現失敗沒有第二次機會，那就是明顯的違反道德。假如你犯了一次，那么你就被開除了……我們沒有警察，沒有監獄。我們必須將我們員工的正直作為第一道防線。”

“每天付出110%或者更多的精力去競爭、去勝利、去增長，與此同時在我們所做的一切中遵循對道德的承諾，這兩者是不矛盾的。”

受韋爾奇的這種理論影響最深的是美國的安然公司。

2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發交易商、資產規模達498億美元的美國安然公司（Enron Corp），突然向美國紐約破產法院申請破產保護，該案成為美國歷史上最大的一宗破產案。安然公司可謂聲名顯赫，2000年總收入高達1008億美元，名列《財富》雜志“美國500強”第七位、“世界500強”第十六位，連續4年獲得《財富》雜志授予的“美國最具創新精神的公司”稱號。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在世界上引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。

安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然氣公司（Houston Natural Gas）。20世紀80年代末之前，作為一家區域性天然氣管道經營商，其主業是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網絡。

20世紀80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價格波動給人們創造能源交易商機的同時，也增加了許多能源消費商對控制能源價格風險的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權交易勃興的契機。安然公司成功地抓住了這個機遇，隨之轉型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產品的不同。另外，安然公司創造性地“運用”了金融衍生工具，使本來不能流動或流動性很差的資產或能源商品“流通”起來。在短短的十幾年里，通過企業轉型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經傳的天然氣、石油傳輸公司發展成為“全球最大的能源公司”。

造成安然公司破產的原因有很多，其中重要的一點就是毀于對誠信、對道德的踐踏。眾人的敬仰使安然無法收回自己的貪婪和野心，所以在發現無法實現曾經許諾的發展速度時，安然開始尋求“第二條通道”——人工增長法、秘密交易、“創造性”的會計方法孕育而生。為了保住自己的分紅，安然高層毫無羞恥感地“盜取”公司員工和廣大投資者的財富。

（1）惡意欺騙公眾

安然事件中，安然公司通過關聯交易隱瞞債務、虛增利潤，誤導投資者。即使在事情真相已大白于天下之時，安然公司還一再強調已經按照美國SEC（證券交易委員會）的要求在年報等文件中進行了相關信息的公開披露。但實際上這些披露既過于含糊和籠統，又相當晦澀難懂，幾乎起不到信息披露的作用。對于其中金額巨大的關聯交易，并未披露具體情況。安然公司稱美國SEC只要求披露公司與其高管人員所控制的經濟實體之間的關聯交易，而與其進行大量關聯交易的公司的控制者只是其公司的中層管理人員，不在高管人員之列，故無需在年報中進行披露。這顯然是安然公司的律師充分研究了美國SEC披露規則后的狡辯，但這種極其惡劣的有意逃避監管的行為，無疑將對美國證券市場現有的法律規范和會計準則造成強烈的沖擊。

（2）與中介機構串通合謀做假

安然事件中，位居世界前五位之一的會計師事務所——安達信在財務審計中未能盡其職責，扮演了一個很不光彩的角色，尤其是安然公司的會計作弊，竟得到了安達信的默認。當SEC介入安然事件的調查時，安達信還大量銷毀與安然公司的有關書面文件，并試圖銷毀電子數據以逃避安然公司破產案的調查。安達信的這些做法極大地妨礙了監管機構為獲得事實真相的調查并觸犯了法律。安達信之所以膽大妄為，主要還是利益驅動使然。自安然公司成立以來，安達信不僅一直負責其審計工作，而且同時提供咨詢服務。2000年安達信從安然公司獲得的5200萬美元總收入中，咨詢服務的收入就高達2700萬美元，可見安達信與安然公司之間具有深厚的利益關系。安達信的個別誠信危機對于全球的注冊會計師行業產生了極大的負面影響，國際會計師事務所的誠信度開始受到質疑。

（3）公司治理結構存在弊端，高管人員及證券從業人員缺乏職業道德

安然事件中，安然公司的高管人員顯然對公司運營中出現的問題了如指掌，但長期以來卻熟視無睹甚至有意隱瞞，包括首席執行官在內的許多董事會成員一方面宣揚股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。

一般來說，公司董事會中2/3的董事應獨立于管理層。按照紐約股票交易所與納斯達克市場制定的公司治理結構標準，董事會中負責監管公司財務的審計委員會應全部由獨立董事組成。公司的獨立董事對股東負有誠信責任。安然公司共簽訂了七份涉及14名獨立董事的咨詢服務合同，還有多項與不同獨立董事所在的企業進行產品銷售的合同，或是向一些獨立董事任職的非盈利機構捐款。安然公司的董事會像是一個“有濃厚人際關系的俱樂部”。不難理解，當安然將其關聯交易遞交董事會批準時，自然容易獲得通過。

一個企業的行為是由這個企業的管理者作出的，管理者所作出的決定能反映其素質的高低。通過對眾多企業的失敗案例分析，可以發現以下幾點共同之處。首先，企業管理者普遍缺乏道德感和人文關懷意識。這種意識是以“勝者為王，敗者為寇”作為參考標準。企業管理者往往無意于追究企業成長、發展過程中的道德性，這在很大程度上也助長了企業管理者的功利意識。其次，企業管理者普遍缺乏對規律和秩序的尊重。許多企業管理者缺乏對游戲規則的遵守，不按規律、規則出牌，而是企圖走一些歪門邪道的所謂“捷徑”。在市場日益規范的情況下，越往后走，道德的尺度（對做企業的人來說）就越重要。企業管理者的倫理道德水平，在一定程度上決定了一個企業的生死存亡。

因此，不管是做一個企業管理者，還是做一個普通人，都要堅守住道德準則的底線。

不能從失敗中吸取教訓就是罪過

韋爾奇說：人們犯錯誤的時候最不愿看到的就是懲罰。這一點我們每個人都有體會，他還說：若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。因此，韋爾奇采取“獎勵失敗，不只是獎勵成功”的措施。

韋爾奇說：“我也獎勵失敗，我的一些人設計出一種燈，但效果不好，我還是給他們每人一臺電視機。不然，人們就會害怕再做嘗試。”我們總要明白：人人戰戰兢兢、提心吊膽地過日子的企業，它注定活不長。不要員工犯點小錯即使是大錯，就隨隨便便把人炒了，否則，企業很危險。

韋爾奇為了鼓勵員工具備承擔風險的勇氣，推出“獎勵失敗，不只獎勵成功”的措施。他強調：“我們必須讓職員明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么，即使結果失敗，也值得鼓勵。”

他這樣做，顯然是想讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的雇員都知道，他們允許有堅持不懈的努力和創業的自由，也就意味著允許有做錯事和遭受失敗的自由。通過這類方式，通用電氣公司內各產業集團中形成了“開拓再開拓”的小氣候。韋爾奇要求每個部屬都清楚自己的價值，同時也注意給他們創造出能實現這些價值的環境。

在韋爾奇的自傳里，他講述了這樣一件事：

“在我得到‘中子彈杰克’這個綽號之前很多年，我實際上的確炸掉過一座工廠。”

“那還是1963年，即我在GE的早期。那年我28歲，在GE已經干了三個年頭。我還清楚地記得那個春天，仿佛是昨天發生的一樣。這是我一生中所經歷的最為恐怖的事件之一。”

“爆炸發生的時候，我正坐在匹茲菲爾德的辦公室里，街對面正好是實驗工廠。這是一次巨大的爆炸，爆炸產生的氣流掀開了樓房的房頂，震碎了頂層所有的玻璃。這次爆炸徹底動搖了所有的人，尤其是我。”

“我們當時正在進行化學實驗。在一個大水槽里，我們將氧氣灌入一種高揮發性的溶劑中。這時，一個無法解釋的火花引發了這次爆炸。非常幸運的是安全措施正如原先設計的那樣起到了一定的保護作用，爆炸產生的沖擊波直接沖向了天花板。”

“作為負責人，我顯然有嚴重的過失。”

“第二天，我不得不驅車100英里去康涅狄格的橋港，向集團公司的一位執行官查理·里德解釋這場事故的起因。他是我頂頭上司魯本·加托夫的老板。魯本·加托夫就是那個極力勸阻我不要離開GE的人，他也參加了會議，不過我才是準備挨批的人。我已經做好了最壞的準備。”

“那天，他表現得異常通情達理。他幾乎是以蘇格拉底式的方法來處理這起事故。他所關注的是我從這次爆炸中學到了什么東西，以及我是否認為自己能夠修理反應器的程序。他還問我們是否應該繼續進行這個項目。這一切都是那么充滿理解，沒有任何情緒化的東西或者憤怒。”

“‘我們最好是現在就對這個問題有徹底的了解，而不是等到以后我們進行大規模生產的時候，’他說道，‘感謝上帝沒有任何人受傷。’查理的行為給我留下了深刻的印象。”

對于這件事，韋爾奇深有感觸，他說：

“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。首要的工作就是恢復自信心。我想當一個人遇到不順或者是挫折的時候，人云亦云是最不可取的行為。”

“在危急關頭人云亦云很容易使得人們陷入我所說的‘GE漩渦’中，開始恐慌，并逐漸陷入自我懷疑的無底洞，就會發生所謂的‘GE漩渦’。”

“我曾看到這種事情同樣也發生在堅強、聰明且充滿自信的數十億美元公司的總經理們身上。順利的時候，他們一般都會做得很出色，但是一旦做了某些錯誤的計劃或者一樁賠錢的買賣——并不是第一次——自我懷疑的心理就開始慢慢地侵蝕他們了。于是他們開始對每一件事情都沒有了主意，他們贊成每一個提議，為的是及早走出會議室或者是將這件事拖到以后再去處理。”

“這是一件非常可怕的事情。很少有人可以從這個‘漩渦’中恢復過來。我曾經嘗試所有可能的手段以幫助這些人擺脫‘漩渦’——或者更好些，去避免它的發生。”

“不要誤解我。我喜歡挑戰人們的觀點。沒有人會比我更喜歡合理而又激烈的爭論。這不是倔強或者坦率，這是工作。不過關鍵的是要知道什么時候去擁抱，什么時候去斥責。當然，武斷的不愿意吸取教訓的人必須開掉。我們所要做的是幫助那些知道自己已經被過失侵蝕了自信的人們擺脫困境，重塑自我。”

管理者們可以通過鼓勵甚至獎勵失敗，著手培養敢于冒險、充滿自信的工作團隊。鼓勵別人勇于冒險的一個方式是以自身的失敗作為例子，公開坦誠地談論自身的錯誤與挫折，以及從中得來的經驗教訓，讓員工知道當你害怕、對結果沒有把握時要敢于冒險。